Ihmisyys on johtajuuden ydin

Jotta voi johtaa esimiehenä, johtajana, projektipäällikkönä tai verkostojen vetäjänä ihmisiä tuloksellisesti, on ymmärrettävä ja sisäistettävä, mitä aito johtajuus oikeastaan on. Se on asennetta ja intohimoa, toisaalta nöyryyttä. Siinä missä titteliin pohjautuva johtaminen perustuu asemaan ja valtaan, on aidossa johtajuudessa kyse siitä, että ihmiset haluavat liittyä joukkoon ja heistä on innostavaa työskennellä yhdessä. Tämä ei onnistu käskyillä eikä komennoilla, vaan keskustelemalla, kysymällä ja kuuntelemalla. Ihmisyys on johtajuuden ydin ja se testataan kohtaamisilla.

Miten voisi johtaa muita, jos ei johda itseäänkään? Elleivät puheet ja teot muodosta eheää viestiä, uskomme tekoihin. Itsensä johtaminen on laaja kokonaisuus kattaen kaiken fyysisestä hyvinvoinnista fundamentaaliseen elämän merkityksen pohtimiseen, oppimisesta oivaltamiseen, sosiaalisista suhteista suunnitteluun. Lenkille lähtö voi olla hyvä alku, mutta se ei vielä tee meistä itsemme johtajia. Tietoisuus, pysähtyminen ja vastuun ottaminen ilman jossittelua ja selittelyä ovat oikeita askelia oman elämän hallintaan.

Kaiken tämän perustana ja ytimessä on ihmisyys – miten hyvin tunnemme itsemme ja mihin perustuu ihmiskäsityksemme? Tästä maaperästä kumpuavat loppujen lopuksi ne kaikki erinomaiset johtamisen ja johtajuuden hedelmät. Siksi ihmisyys, johtajuuden ydin, on ensimmäinen tarkastelun kohde, mikäli haluaa onnistua johtamistehtävässä.

Työnmurroksesta tekoälyaikakaudella – mikä meitä kantaa eteenpäin?

Olen kirjoittanut Johtajuuden ytimessä -blogiin johtamisesta ja uudenlaisesta johtajuudesta tuoden esille erilaisia ja mielestäni parempia tapoja johtaa työyhteisöjä. Ajatuksiani on julkaistu tällä foorumilla syyskuusta 2016 alkaen. Nyt on vuorossa 10. kirjoitukseni, joka on samalla katsaus sekä menneeseen että tulevaan.

Seison yhä näiden aikaisempien kirjoitusteni takana. Lisäsin niihin kunkin kirjoitukseni ydinviestit:

  • Johtajuus vaatii ajattelua: Johtamistehtävä annetaan, johtajuus otetaan ja johtajuutta kehitetään. Miten uusi viiden minuutin päivittäinen toiminto tekee jokaisesta päivästä oppimispäivän?
  • Millainen työelämäjälki sinusta jää?: Valitammeko vai välitämmekö? Jotta voimme luoda paremman huomisen, meidän on oltava vastuullisia toimijoita, ei vain työelämän muutosten kohteita.
  • Käy elämäsi paras kehityskeskustelu: Roolistamme riippumatta tärkein kehityskeskustelumme on itsemme kanssa ajan kanssa käyty kriittinen pohdinta. Osaammeko kysyä itseltämme oikeat kysymykset, jotka vievät meitä täyttä potentiaaliamme kohti?
  • Johtajuus ja arjen valinnat: Johtajuutta koetellaan aamusta iltaan. Mitä se arjen johtajuus oikein on ja miten vaikuttavia nuo arjen pienet teot ovatkaan?
  • Innostuminen tuo tuloksia: Saavutatko flow-tilan uutta opetellessasi? Miten innostuminen saadaan osaksi työpaikan arkea?
  • Epämukavuusalueelta oppimismatkalle: Sanoilla on väliä. Epämukavuusalueesta on tullut tyhjäksi kulunut hokema. Miten innostamme aidosti toisemme oppimismatkalle?
  • Luottamus kasvun mahdollistajana: Luottamus antaa osaamiselle ja oppimiselle siivet. Lue, miksi väitän, että luottamus on arvokkain pääomamme työelämässä.
  • Pieni teko, iso vaikutus: Osataanko asiakaspalaute hyödyntää siten, että positiiviset asiakaskokemukset eivät ole sattumaa vaan onnistumiskulttuurin satoa? Positiiviseen asiakaspalautteeseen on osattava reagoida muutenkin kuin häkeltymällä, mutta miten? Kirjoituksessa kolme casea hyvistä kohtaamisista.
  • Johda oppimista: Työnmurros haastaa meidät kaikki oppimaan. Uskon työn ja oppimisen integrointiin. Oppimiseen kannustava ilmapiiri ei tule, sille on luotava edellytyksiä ja sitä on johdettava.

Yhteenvetona voi todeta, että johtajuus ei ole titteliasia eikä ihmisten kohtaaminen vaadi erikoistutkintoja. Läsnäolo ei vaadi välttämättä vieressä istumista. Uskon, että tulevaisuudessa korostuvat erityisesti:

  • Humaniikka – tekoälyaikakaudella paluu aikakaudelle, jossa ihmisyyden ydin on keskiössä.
  • Rakkaus oppimiseen, erityisesti jatkuvaan oppimiseen.
  • Arjen onnen hetket – elämässä matkalla olo on tärkeämpää kuin jonkin maalin tavoittelu.

Jatkakaamme ihmisyyden viitoittamalla tiellä ♥

Riitta

__________

Kirjoitus on julkaistu Kollega.fi-verkkolehdessä 30.5.2018. Tämä kirjoitus oli kymmenes ja samalla viimeinen kirjoitus. Siitä syystä lopussa ovat kiitokseni kyseisen julkaisun lukijoille:

Aika kiittää

On aika lausua kiitokseni lukijoille, aktiivisille keskustelijoille ja viestien eteenpäin viejille. Minulla on ollut suuri ilo olla lehden kirjoittajana viimeiset kaksi vuotta. Luovun tällä haavaa Johtajuuden ytimessä -blogin kirjoittamisesta uusien luottamustehtävien myötä, mutta jatkan aktiivista kirjoitteluani omassa Rubiikki-blogissani, joka löytyy verkkosivuiltani.

Kun päästää irti, syntyy uusia mahdollisuuksia.

 

 

 

 

Tulevaisuuskattaus – uusi dialogi työn tulevaisuudesta

Vastavetona lukuisille keskusteluille ”poteroissa”, ”siiloissa”, ”kabineteissa” ja ”työryhmissä” päätimme kokeilla jotain aivan uutta. Haastoimme yleisen uskomuksen, ettei aitoa dialogia työn tulevaisuudesta voisi saada syntymään nopeasti, täysin erilaisissa elämäntilanteissa olevien välille. Siitä syntyi tulevaisuuskattaus – uusi dialogi työn tulevaisuudesta.

Katse tulevaisuuteen tekoälyaikakaudelle: mitä ihmisyyden illallisella 16.4. oikein tapahtui?

Noin kolmen tunnin kokeilu uudenlaisesta tavasta keskustella tulevaisuudesta, työnmurroksesta, tekoälystä, ihmisyydestä, inhimillisyydestä. Paikalle oli kutsuttu 12 erilaista ihmistä: millenniaaleja, työelämän konkareita. Ihmisiä isolla I:llä – suurin osa tapasi toisensa ensimmäisen kerran tässä tilaisuudessa. Ei tarkkaa agendaa, ei tavoitteita, ei aikatauluja, ei rooleja, ei pönötystä, ei besserwisseröintiä, ei powerpointteja. Silti ilta oli todella sisältörikas.

Minä sain olla emäntänä, keskustelujen rytmittäjänä, päätehtävänä huolehtia, että ihmiset viihtyivät. Puheensorina oli vilkasta, tärkeimmät ajatukset kirjattiin pöytäliinaan ja napattiin videopätkiin. Läsnäolo oli käsin kosketeltavaa. Vaikka kaikki paikalla olijat ovat aktiivisia sosiaalisen median kanavien käyttäjiä, kukaan ei koskenut puhelimiinsa illan aikana. Taisi jäädä selfietkin ottamatta.

Minusta illan aikana tapahtui ihmeitä toinen toisensa perään. Palaan tulevissa postauksissa niihin tarkemmin. Normaalisti kangaspöytäliinat menevät pesuun ja kertakäyttöiset kuuluvat roskiksiin, mutta näin arvokasta pöytäliinaa minulla ei ole koskaan ollut. Niihin kirjattiin ajatuksemme :).

Tulevaisuuskattaus – onnistumisen kolme tärkeää tekijää

Olen toki aiemminkin ymmärtänyt valmistelujen merkityksen. Usein niillä tarkoitetaan käytännön järjestelyjä. Nyt niitä tärkeämmässä roolissa olivat ihmiset ja tunnelma, yhteyden saaminen ihmisenä ihmiseen. Lähetin niin erikoisen kutsun tilaisuuteen, etten olisi ikinä uskonut sellaista lähettäväni. Tietyin silmälasein katsottuna se oli jopa ”melkein sopimaton”.  Kutsu iltaan oli oikeasti kutsu tulevaisuuteen. Sen tarkoituksena oli viestiä vahvasti, että nyt ei tulla seminaariin, ei työryhmäsessioon eikä paneeliin. Nyt ei tulla suorittamaan. Kravatit ja korkokengät voi jättää kotiin :).

Kohtaamisiin ja dialogiin perustuva ilta perustui vahvaan arvopohjaan. Tulevaisuus – tekoälyaika – haastaa meidät monessa, ja se, mikä on jäänyt ja jää vähemmälle painoarvolle pitäisi olla meille ihmisille se kaikkein tärkein ja merkittävin: inhimillisyys, ihmisyys, identiteetti. Vaikka kaikki muu muuttuisi, niin kestävät arvot kantavat. Juuret ja siivet – niillä mennään kohti tulevaa!

Riitan Keittiö –fiilis oli kolmas onnistumiseen vaikuttava tekijä. Kabineteissa ja työryhmissä tuntuu olevan tärkeää, että saa oman viestinsä sanottua protokollan mukaisesti. Kuitenkin parhaat keskustelut syntyvät spontaanisti, toisten ajatuksia jatkaen, pienellä porukalla, spontaanisti. Niinpä, parhaat merkitykselliset keskustelut syntyvät keittiössä. Hyvä ruokakin on tärkeää, mutta vielä olennaisempaa oli fiilis. Kokemus siitä, miten hetkessä toisilleen vieraat ihmiset olivat kuin ”yhtä perhettä”, jää ikuisesti mieleen.

Kiitos Tulevaisuuskattaukseen osallistuneille mahtavista keskusteluista ja ajatuksista – kiitos jokaiselle erikseen ja yhdessä Franz Mittler, Jaakko Blomberg, Jyri Rasinmäki, Karina Jutila, Kaisa Kukkonen, Katja Lairikko, Krista Naumanen, Perttu Pölönen, Reijo Karhinen, Sara Peltola, Timo Lindholm, William von der Pahlen. Lämmin kiitos Newsec, että mahdollistitte tämän illan tarjoamalla meille upeat tilat – toimialan ammattilaisiin voi aina luottaa. Nöyrä kiitos Heikki Leskinen Millennial Board yhteistyöstä ja erityisesti siitä, että innostuit tästä kokeilusta, luotit ja uskoit siihen mahdollistamalla tämän kaiken toteutuksen .

Mitä saimme yhdessä aikaiseksi ja mitä opittiin?

Aikaansaannoksista ja hankkeemme taustoista kirjoitan lisää myöhemmin. Ajatuksemme elävät myös videolla ja valokuvissa. Tarve puhua tulevaisuudesta oli vahvaa ja uudenlainen tapa keskustella tulevaisuuden teemoista oli myös kiehtovaa. Ehkä tärkeintä kokeilun kannalta oli se, että me murskasimme monta uskomusta: tässä keskustelussa ikä oli vain numero eikä sukupuolella, koulutustaustalla tai työrooleilla ollut mitään merkitystä kun puheena on 4. teollisen vallankumouksen aikakaudelle siirtyminen. Eikö näin voisi olla muissakin keskusteluissa?

Lisäksi opittiin kolme tärkeää L-alkuista ajatusta:

  • Luottamus syntyy kohtaamisissa, kunnioituksen ja kiinnostuksen maaperässä.
  • Luovuus ei ole sana, vaan se on mielentila, mahdollisuuksien maailma.
  • Luja tahto vaikuttaa tulevaisuuteen vastuullisesti ja kestävien arvojen pohjalta on merkityksellisempää kuin perinteiset totutut taustatekijät.

Tulevaisuuskattaus jatkuu

Jatkamme dialogia työn tulevaisuudesta. Riitan Keittiö –fiilis jatkuu. Tämä oli vasta alkua yhteisellä matkallamme uskomustemme ja uusien kysymysten parissa. Vaikutamme vahvasti siihen, minkälaisia työelämäjälkiä aiomme saada yhdessä aikaiseksi. Yksi sloganeistamme voisi olla: Kysymällä kohti tulevaisuutta!

Tule mukaan seuraamaan meitä, keskustelemaan kanssamme eri kanavissa. Rohkaisen kokeilemaan, unohdetaan uskomukset, luodaan dialogille mahdollisuudet. Mihin katetaan seuraava Tulevaisuuskattaus – uusi dialogi työn tulevaisuudesta? Tilaisuus, joka mahdollistaa tasavertaisen dialogin tulevaisuudesta, työnmurroksesta, oppimisesta ja ihmisyydestä?

 

Kiitollisena ja innoissani tästä alkavasta matkasta

Riitta

 

Aiempia kirjoituksiani työnmurroksesta, uudistumisjohtamisesta ja uuden oppimisesta:

Luottamus kasvun mahdollistajana

Voihan työnmurros

Rakastan tätä muutosten ja uuden oppimisen aikaa

Työnmurros ja oppiminen tarvitsevat siltoja, ei siiloja

Uudistuminen ja uudistumisjohtaminen

 

Johda oppimista

Moni varmaan ihmettelee, mitä osaamisen ja oppimisen johtaminen oikein on ja mitä se tarkoittaa käytännössä. Kenen tulee johtaa, mitä, miten ja milloin? Mielestäni meidän kaikkien tulee kantaa kortemme kekoon, sillä oppiminen kuuluu kaikille. On opittava johtamaan oppimista – johtamaan itseään sekä johtamaan osaajia ja oppijoita.

Oppiminen on kiehtova aihe. Opimme erilailla eri-ikäisinä. Opimme eri tavoin ja eri nopeudella. Kuuntelemme saman esityksen ja siitä syntyy erilaisia muistijälkiä. Luemme samaa tekstiä ja saamme erilaisia oivalluksia – jos ylipäänsä saamme. Oppimista kun ei voi pakottaa eikä käskeä.

Yksilöllisistä eroista huolimatta ihmisten oppimistavat ovat erityisiä ja ainoalaatuisia. Olemmeko pitäneet oppimista liian itsestään selvänä ja vasta koneoppimisen myötä alkaneet ymmärtää ihmisen ainutlaatuisuutta?

Oppiminen osaksi strategiaa

Aiemmin osaamisen johtamista pidettiin yhtenä tärkeimmistä strategisen johtamisen prosesseista. On se sitä vieläkin, mutta samalla muutosten aikana korostuu myös oppimisen johtaminen.

Vuonna 2005 julkaisemassaan kirjassaan Johda osaamista Riitta Viitala korosti osaamisen johtamisessa neljää tehtävää:

  • oppimisen suunnan selkiyttämistä
  • oppimisprosessien tukemista
  • oppimista tukevan ilmapiirin rakentamista ja
  • omalla esimerkillä vaikuttamista.

Toimivatko nämä neljä tehtävää vielä sekä osaamisen että oppimisen johtamisessa käytännön esimies- ja johtamistyössä? Suurelta osin kyllä. On näytettävä suuntaa osaamisen kehittämiselle organisaation strategian mukaisesti. On luotava edellytyksiä sille, että osaamisesta ja oppimisesta keskustellaan, että pohditaan soveltuvia keinoja osaamisen hankkimiselle ja kehittämiselle sekä mahdollistetaan oppiminen. On menetelmänä sitten perinteinen valmennus tai verkkokurssi, on oppimiselle löydyttävä oikeasti aikaa. Sitku-aika ei sovellu nykypäivän oppimistarpeisiin.

Työnmurros haastaa oppimista

Usein minulta kysytään, että miten ja mitä voi oppia tulevaa varten, kun ei edes tiedä, mitä työtehtäviä tulevaisuudessa on? Kannattaako satsata aikaa, energiaa ja rahaa oppimiseen, jos ei tiedä, mitä pitäisi osata tekoälyaikana? Hyvä kysymys, jos ajattelemme, että oppimisen tulee kohdistua tiettyyn työtehtävään.

Entä jos kysymmekin, että mitä pitäisi oppia elämää varten? Siitä huolimatta, ettemme tiedä koneiden ja ihmisen välisestä yhteistyöstä vielä paljoakaan, tiedämme, että meidän on harjoitettava taitoja ratkoa ongelmia kompleksisessa maailmassa, opittava näkemään asioiden välisiä suhteita sekä keskityttävä siihen, missä me ihmiset olemme ainutlaatuisia: vuorovaikutukseen, kohtaamiseen ja humaanisuuteen.

Oppiminen tarttuu

Oletko huomannut, että oppiminen tarttuu? Kun opiskelemme yhtä teemaa, niin opiskelemalla samanaikaisesti tai heti perään jotain toista teemaa, oppiminen helpottuu. Onko kyse siitä, että oppimisen kynnys on madaltunut vai siitä, että uuden oppimisen imu on vienyt mennessään? Tai siitä, että olemme saaneet kannustavaa palautetta oppimisesta ja oivalluksista tai kokemusta arjen käytäntöjen helpottumisesta?

Innostuminen oppimisesta tarttuu myös ihmiseltä toiselle. Esimiehen suhtautuminen ja esimerkki näyttävät vahvaa suuntaa. Samoin kuin työkaverit toinen toisilleen. Pidetään huolta, että tartutamme vain positiivisia oppimispisaroita.

Yhteiselle oppimismatkalle

Suunnan näyttäjiä, etulinjassa kulkijoita tarvitaan, mutta ennen kaikkea meiltä kaikilta kysytään uteliaisuutta ja intoa oppimiseen sekä kollegoiden rohkaisevaa kannustamista uusien asioiden äärellä.

Otetaan oppiminen mukaan arkeen esimerkiksi näillä vinkeillä:

  • aktiivinen ote oman työn kehittämiseen
  • päivittäisiä reflektiohetkiä
  • palaverikäytäntöihin myös yhdessä oppimisen hetkiä
  • työyhteisössä opitun jakamisen käytäntöjä
  • mentorointia ja/tai käänteismentorointia
  • ongelmanratkaisutilanteisiin erilaisia menetelmiä ja niiden arviointia oppimisen kannalta
  • asiakaspalautteet oppimiscaseina
  • muutosprojekteihin aina loppuun opit ja oivallukset
  • toisilta oppiminen (tiimien välinen, organisaatioiden välinen)
  • inspiroivia tunnustuksia ja palkintoja oppimisesta.

Jos ennen osaamisen johtamisessa korostui osaamisen hallinta, niin nyt keskeistä on oppimisen imun ja innon löytäminen, jotta saamme kaikkien potentiaalin käyttöön. Meille jokaiselle löytyy mahdollisuuksia niin oppijoina, kannustajina, sparraajina kuin mahdollistajina ja opitun luotseina.

 

Riitta, jatkuvan oppimisen puolestapuhuja ♥

 

Jatkan mielelläni keskusteluja osaamisen ja oppimisen johtamisen haasteista ja ratkaisuista. Olen saanut olla mukana monen organisaation osaamista ja oppimista kehittämässä. Lisätietoa palveluistani.

Tässä muutamia aiempia kirjoituksiani, jotka liittyvät tähän aiheeseen:

Työnmurros ja oppiminen tarvitsevat siltoja, ei siiloja

Rakastan tätä muutosten ja oppimisen aikaa

Epämukavuusalueelta oppimismatkalle

Uudistuminen ja uudistumisjohtaminen

 

Kirjoitus on julkaistu 4.4. Kollega.fi-verkkolehdessä Johtajuuden ytimessä-blogissa.

Työnmurros ja oppiminen tarvitsevat siltoja, ei siiloja

Koulutusasiat ovat perinteisesti kuuluneet kouluille, oppilaitoksille, korkeakouluille ja sitten työpaikoilla tapahtuvaan täydennyskoulutukseen. Paljon hyvää on tapahtunut ja tapahtumassa osaamisen ja oppimisen alueella. Hyvä, että taas puhutaan myös elinikäisestä oppimisesta ja yksilön vastuusta, sillä työnmurros ja oppiminen haastavat meidät kaikki.

Uudistamisen ja uuden oppimisen tarve on kasvanut ja kiihtynyt. Työnmurros edellyttää nopeampia ja erilaisia ratkaisuja osaamisen uudistamiseksi. Samalla on syntynyt tarve uudenlaiselle johtamiselle, uudistumisjohtamiselle. Se perustuu oppimiseen, luottamukseen ja yhteiseen tekemiseen. Luottamus on kasvun mahdollistaja, ja juuri tuota kasvua me tarvitsemme nyt.

Matka koulutuksen uudistamisesta tutkintotodistukseen on pitkä

Paljon kehitystyötä ja uudistamishankkeita on käynnissä, mutta riittääkö se? Tutkintojärjestelmien kautta kehittäminen vie aikaa kaikkine valmisteluineen, lakikäsittelyineen, toimeenpanoaikoineen, puhumattakaan oppilasvalinnoista ja opiskeluajoista.  Yhden osan muutos vaikuttaa aina moneen muuhun. Kehittämistyö on laajaa, vaatii tarmoa ja energiaa viedä asioita eteenpäin. Opetusalan kehittämistyö etenee rivakasti, hosua ei kuitenkaan kannata, mutta siitä ei pääse mihinkään, että matka koulutuksen uudistamisesta tutkintotodistukseen on pitkä.

Työnmurros ei odota – tarve nopeille ratkaisuille

Aika on armoton. Työnmurros näkyy jo työpaikoilla. Voihan työnmurros –kirjoitusta kirjoittaessani aavistelin, mitä tulee tapahtumaan. Nyt ensimmäisiä YT-neuvotteluja on jo käynnistetty syistä, joissa yrityksessä varaudutaan asiakaskäyttäytymiseen muutokseen, jonka digitalisaatio on mahdollistanut. Automatisaatio ja tekoälyn lisääntyvä hyödyntäminen tulee vaikuttamaan monen, monen toimistotyötä tekevän asiantuntijan arkeen. Kun myös tapa tehdä töitä muuttuu, osaaminen ja oppiminen muuttuvat erityisen tärkeäksi.

Muutos vaatii tietenkin kussakin yrityksissä YT-neuvottelut, joissa neuvotellaan uudesta tilanteesta, sen perusteista, käytettävissä olevista vaihtoehdoista sekä päätösten vaikutuksista. Juuri nyt on jo tarve pohtia erilaisia vaihtoehtoja, miten työtehtävistä vapautuvia ihmisiä autetaan löytämään uutta työtä. Tähän haasteelliseen tilanteeseen tarvitaan kaikkien – yhteiskunnan, työnantajien, oppilaitosten, yksittäisten valmennus- ja oppimisalan yrittäjien sekä jokaisen oppijan – yhteistyötä.

Olemme kaikki uuden tilanteen äärellä. Voi, kun meillä olisi jo enemmän ratkaisuja auttaa muutoksen kohteena olevia ihmisiä!

Työnmurros ja oppiminen – helpot keinot käyttöön

On syntynyt valtava tarve uudistaa osaamista ja kannustaa oppimiseen. Isompia ratkaisuja odotellessa voidaan kokeilla nopeampia keinoja. Heti. Keinoja ja käytäntöjä, jotka eivät vaadi lupamenettelyjä, ei mittavia määrärahoja eikä suuria lanseerauksia. Siksi kutsun niitä ”helpoiksi” keinoiksi. Sitähän ne eivät ole – jos olisivat -, ne olisivat jo käytössä jokaisella työpaikalla. Menetelmät ovat helppoja, suurin ponnistus on ajattelutavan muutos: arvostetaanko näitä tapoja yhtä paljon kuin perinteistä koulutusta?

Esimerkkejä:

  • Työssäoppiminen: nostetaan sen arvoa oppimismenetelmänä, luodaan edellytyksiä osaamisen ja oppimisen jakamiselle (aikaa, paikka, välineet)
  • Verkko-oppiminen: otetaan laajasti hyötykäyttöön, maksulliset ja/tai maksuttomat verkkokurssit, videot, podcastit, blogit, asiantuntijaryhmien keskusteluryhmät ym.
  • Lukeminen & jakaminen: kaivetaan perinteinen menetelmä ja tuunataan tämän hetken tarpeisiin (kirjat, blogit, lukupiirit, esitykset ym)
  • Oman organisaation tai verkoston asiantuntijuuden jakaminen: asiantuntijoiden kiteytetyt presentaatiot & herättelyt,  sen päälle keskustelut + jatkopohdinnat
  • Työkierto: vanha menetelmä tähän päivään soveltaen: kokeiluja, vierailuja, varjostuksia…
  • Vuorovaikutteisia valmennusmenetelmiä: mentorointia, vertaismenterointia, käänteismentorointia, coachingia…

Yksilöoppiminen, yhteisoppiminen ja yhteisöllinen kehittyminen

Luodaan oppimisille innostava ja kannustava kulttuuri. Kuten aiemmin kirjoitin, innostuminen tuo tuloksia. Tarvitsemme monenlaista oppimista: yksilöllistä ja yhteisöllistä oppimista. On kannustettava yksin opiskeluun sekä henkilökohtaiseen reflektointiin: mitä minä ajattelen tästä asiasta ja miten se asettuu aiemmin opitun sekaan? Yksinopiskelu ei saa kuitenkaan tarkoittaa yksin puurtamista. Oman ajattelun lisäksi oivallukset on saatava näkyväksi ja hyötykäyttöön. Näkvväksi tekemiseen on löydettävä erilaisille oppijoille mieluisia keinoja jakaa uusia ajatuksia. Unohdetaan epämukavuusalueet ja puhutaan oppimismatkasta.

Yksilöoppimisen lisäksi on luotava konkreettisia mahdollisuuksia yhteisoppimiselle. Se on yhdessä opiskelua, yhteistä reflektointia, inspiroivia keskusteluja, uusia näkökohtia, toinen toiselta oppimista, osaamisen ja opitun jalostamista ja jakamista.

Työnmurros ja oppiminen tarvitsevat siltoja, ei siiloja – näin oppiminen saa uudet siivet

Miksi osaamisen kehittäminen pitäisi tapahtua yhden organisaation sisällä? Laajennetaan näkökulmaa ja otetaan oma verkosto mukaan ja luodaan oppimismahdollisuuksia yhdessä. Oppiminen saa ihan uudet mahdollisuudet, jos riisutaan perinteiset tiukat ajattelut kohderyhmistä, titteleistä ja y-tunnuksista.

Rajausten sijaan houkutellaan erilaisia ihmisiä oppimaan ja kehittymään yhdessä. Lyhyitä avauksia, herätteleviä kysymyksiä, keskustelua ja ratkaisujen työstämistä käytännön tilanteisiin. Sitten nopeita kokeiluja ja seuraavalla kerralla keskustellaan ja jaetaan oppeja ja oivalluksia.

Yhteistyökumppaneiden ja asiakkaiden kanssa oppiminen saa uudet siivet!

Samalla tekee mieli kysyä: voisivatko koulutusorganisaatiot tehdä enemmän yhteistyötä? Olisiko työelämän tarpeisiin oleva oppimisen kehittämisen ekosysteemi mahdollinen jo nyt?

Tie uusiin työtehtäviin osaamisen näkyväksi tekemisen kautta

Työnmurroksen aikakaudella itse osaaminen on merkityksellisempää kuin tapa, jolla oppiminen on syntynyt. Tärkeämpää on tarve saada erilaisin keinoin hankittu osaaminen näkyväksi, jotenkin ”viralliseksi”. Voisiko tutkintojen rinnalle kehittää nopeita teemakohtaisia määräaikaisia sertifikaatteja?

Jatkan mielelläni keskusteluja työnmurroksesta ja osaamisen uudistamisen haasteista. Otathan yhteyttä?

Riitta

 

Linkit aiempiin tähän teemaan liittyviin kirjoituksiin:

Voihan työnmurros

Uudistuminen ja uudistumisjohtaminen

Innostuminen tuo tuloksia

Epämukavuusalueelta oppimismatkalle 

Luottamus kasvun mahdollistajana

Kohtaamisosaaminen ja kohtaamisten voima

Mikä tekee kohtaamisistamme merkityksellisiä ja vaikuttavia? Kohtaamiset voivat olla kertaluontoisia, satunnaisia, toistuvia, odotettuja, sattuman johdattamia. Ne voivat olla F2F, tilaisuuksia, puhelinkeskusteluja, kohtaamisia vaikka sosiaalisessa mediassa ym. Eron huomaa. On ihmisiä, on sanoja, on ajatuksia, on katseita – aidoissa kohtaamisissa syntyy isoja tai pieniä ihmeitä. Kohtaamisosaaminen ja kohtaamisten voima on juuri tätä.

Usein kohtaamisia auttavat samat intressit, sama arvomaailma tai yhteinen hanke. Samankaltaisuuden lisäksi kohtaamisiin voi liittyä toisiaan täydentämisen tarve, erilaisuuden tarve ja kaipuu. Luottamus mahdollistaa aidot kohtaamiset ja merkityksellisyys luo siteen tulevaan.

Luottamus ratkaisee kohtaamisten vaikuttavuuden – myös työelämässä

Kohtaamisosaaminen on vahvasti kytköksissä luottamukseen. Kuten aiemmin kirjoitin, luottamus on kasvun ja oppimisen mahdollistaja, mutta myös yhteistyön ja kohtaamisten mahdollistaja. Se antaa maaperän ajatuksille, kokemuksille, uuden kokeilulle. Muutoksessa oleva työelämämme tarvitsee uudistumisia ja uuden tavan johtaa, uudistumisjohtamista. Uudistumisjohtaminen toteutuu vahvan vuorovaikutuksen keinoin, kohtaamisosaamisen avulla.

Työnmurros ratkaistaan pitkälti vahvistamalla luottamuspääomaa tulevaisuutta kohtaan. Ilman aitoja kohtaamisia olemme kukin omien ajatustemme ja uskomustemme vankeja. Tulevaisuus tehdään yhdessä oppien, rohkeasti kohtaamalla uusia ja erilaisia mahdollisuuksia erilaisten ihmisten kautta.

Kohtaamisosaaminen on yksi tulevaisuuden tärkeimmistä vuorovaikutustaidoistamme

Kohtaamisosaaminen ja kohtaamisten voima – mistä syntyy merkityksellisyys?

Kohtaamisten voima ja merkityksellisyys ei synny määrästä vaan laadusta. Oikeat sanat oikealla sävyllä oikeaan aikaan tekevät ihmeitä. Aina ei tarvita niitäkään. Joskus katse, hymy, pään nyökkäys ovat merkityksellisimpiä kuin tuntitolkulla pidetyt palaverit tai keskustelut, joissa puhutaan vuorotellen omia ajatuksia ääneen lausuen ilman, että ajatukset jatkuisivat, jalostuisivat ja syntyisi jotain uutta. Kohtaamisosaaminen on pitkälti läsnäoloa, dialogia ja kykyä asettua toisen ihmisen asemaan.

Kyky kohdata ihmisiä työelämässä vaikuttaa vahvasti siihen, minkälainen työpäiväkokemus meille syntyy ja minkälaisia asiakaskokemuksia luomme. Tapaammeko entuudestaan tuttuja vai rohkenemmeko kohdata entuudestaan vieraan ihmisen ihmisenä ilman ennakkoluuloja?

Muutama minuutti aitoa kohtaamista ja läsnäoloa korvaa tuntien keskustelut,  joista ei synny merkityksellisyyttä

10 vinkkiä merkityksellisimpiin kohtaamisiin

Tässä muutamia yleisiä neuvoja parempiin, vaikuttavampiin ja merkityksellisimpiin kohtaamisiin. Mitä nämä voisivat tarkoittaa juuri sinulle?

  • Kiinnostu
  • Keskity
  • Kuuntele
  • Kysy
  • Kunnioita
  • Kannusta
  • Kasvata
  • Kehitä
  • Kehu
  • Kiitä

Kohtaamisosaaminen ja kohtaamisten voima – taito, jota voi kehittää

Kun luottamusta ei synny, kohtaamiset ovat vain tapaamisia, jäävät vaille isompaa merkitystä.  Kumppanuudet eivät etene alkumetrejä pidemmälle, asiakkuuksista tulee kertaluonteisia kokeiluja, ja uusista työsuhteista pikavisiittejä.

Lohdullinen tieto: kohtaamisosaaminen on taito, jota voi harjoittaa. Tässäkin asiassa auttaa tieto * taito * tahto. Kun tahtoa on, löytyy keino, löytyy aikaa etsiä oma yksilöllinen kohtaamisten voima.

Autan mielelläni.

 

Tähän kirjoitukseen linkitetyt muut Rubiikki-blogin kirjoitukset: Luottamus kasvun mahdollistajana, Työpäiväkokemus ratkaisee, Voihan työnmurros, Uudistuminen ja uudistumisjohtaminen, Kumppanuuden rakentaminen

Työpäiväkokemus ratkaisee

Henkilöstön fiilis, henkilöstötyytyväisyys, henkilöstökokemus, työpaikkakokemus, työntekijäkokemus – monia ilmaisuja. Itse käytän sanaa työpäiväkokemus, koska se on tittelivapaa ja kuvaa jokaisen kokemuksia työpäivän aikana. Se ei rajaa henkilöryhmiä, ei ota kantaa työn tekemisen paikkaan. Työpäiväkokemus on meidän jokaisen tunnekokemus siitä, miltä työpäivä tuntuu. Työpäiväkokemus on paljon enemmän kuin henkilöstötyytyväisyys ja erityisen mielenkiintoiseksi se muuttuu, kun pohditaan sen monenlaisia vaikutuksia. Työpäiväkokemus ratkaisee monenlaiset onnistumiset.

Asiakaskokemus ja työpäiväkokemus – ei toista ilman toista

Useimpien organisaatioiden tavoitteena on luoda erinomaisia asiakaskokemuksia. Oli aika, jolloin puhuttiin asiakastyytyväisyydestä. Sitten korostettiin tyytyväisyyden lisäksi myös sitoutumista. Nyt tärkeintä on tunne, joka asiakkaalle syntyy. Monisyinen juttu. Tuotteen / palvelun ja hinta-laatu –suhteen lisäksi tarvitaan sujuvuutta ja luotettavuutta. Erityisen tärkeitä ovat kaikki vuorovaikutukseen liittyvät kokemukset.

On luontevaa, että sama ilmiö siirtyi organisaatioiden sisälle. Vuosikausiksi riitti, kun seurattiin kerran vuodessa tai parissa henkilöstön tyytyväisyyttä. Noin kymmenen vuotta sitten lisättiin joukkoon sitoutumiseen liittyviä kysymyksiä, ja jotkut muuttivat koko kyselyn nimen Engagement Surveyksi. Työkaluja en moiti, mutta ravisteltavaa löytyy syklissä, miten harvoin se toteutettiin. Myöskään tulosten analysointi eikä niiden pohjalta oleva kehittäminen ole ollut riittävällä tasolla.

Asiakaskokemukseen vaikuttaa työpäiväkokemus, mutta myös toisin päin – asiakaskokemus vaikuttaa työpäiväkokemukseen positiivisesti, neutraalisti tai negatiivisesti. Yhteys on vahva, vaikka kumpaankin vaikuttavat monet muutkin asiat. Työpäiväkokemukseen vaikuttavia tekijöitä ovat mm. henkilökohtaiset, työstä johtuvat, johtamisesta, työyhteisöstä ja erityisesti ihmissuhteista johtuvat asiat.

Mittaamisen haasteet ovat samanlaiset. Mikä on helppo ja riittävästi informaatiota sisältävä metodi mitata kokemuksia? Asiakaskokemusten yhteydessä pohditaan, onko suosittelu (NPS) riittävä vai tehdäänkö kysely odotuksista ja palvelutilanteen toteutuksesta? Työpäiväkokemuksen mittaaminen on sen verran laaja teema, että kirjoitan siitä oman kirjoituksen.

Työpäiväkokemusta voi johtaa

Pelkistettynä johtamisen tavoitteena on saada aikaiseksi tavoiteltuja tuloksia. Tulostavoitteissa korostuvat siksi eurot ja asiakkaisiin liittyvät tunnusluvut. Ne ovat toiminnan kautta syntyneitä lopputuloksia. Johtamisen pitää siksi kohdistua toimintaan ja erityisesti ihmisiin luomalla puitteet onnistumisille.

Johtamisessa on varmistettava toiminnan selkeys ja sujuvuus. Selkeydellä tarkoitan niin strategista näkemystä tulevaisuudesta kuin yhteistä ymmärrystä perustehtävistä, arvoista ja menettelytavoista. Selkeys näkyy siinä, miten itse kukin kokee työnsä tavoitteet, vastuut, valtuudet kuin myös aikataulut ym käytännön asiat. Sujuvuudella on suuri vaikutus työpäiväkokemukseen. Sujuvuuden tunteeseen vaikuttavat pelisääntöjen lisäksi käytettävissä olevat työkalut, osaaminen ja mahdollisuus oppia työn ohessa. Sujuvuutta lisää tietoisuus siitä, että voi saada tarvittaessa tukea työyhteisönsä jäseniltä esimies mukaan lukien. Keskeinen asia on mahdollisuus pyytää ja saada palautetta.

Johtaminen vaatii myös seurantaa. Työpäiväkokemukset elävät tilanteiden mukaan. Siksi niitä tulee seurata mahdollisimman reaaliaikaisesti. Havainnointia, kuuntelua ja vaikkapa fiilismittari käyttöön. Yksittäisen luvun tarkastelun sijaan johtajien on seurattava kokonaisuutta eli samanaikaisesti on peilattava työpäiväkokemusta kuvaavia tunnuslukuja asiakaskokemuksiin, myyntiin ja kannattavuuteen.

Selkeys, sujuvuus ja seuranta siivittämään työpäiväkokemuksen johtamista.

Työpäiväkokemus syntyy arjessa

Se, minkälainen työpäiväkokemuksesta kunakin päivänä syntyy, johtuu monista tekijöistä mm. siitä, mitä odotamme ja mitä koemme. 

Omat havaintoni työpäiväkokemuksista liittyvät usein oikeudenmukaisuuden tunteeseen. Ovatko tavoitteet realistisia? Jakautuvatko työmäärät tasaisesti? Arvostetaanko kunkin osaamista? Hyväksytäänkö ihmisten erilaisuus ja erilainen tapa tehdä töitä? Onko tullut kuulluksi?

Johtajuus ei ole titteliasia. Johtamalla itseämme voimme vaikuttaa siihen, mihin kiinnitämme huomiota ja kenen mielipiteille altistumme. Voimme vaikuttaa omaan työpäiväkokemukseen, mutta myös niihin ihmisiin, joita kohtaamme päivän aikana.

Arjen johtajuus näkyy vastuunottona omasta ja läheisten työpäiväkokemuksesta.

Työpäiväkokemus ratkaisee ja vaikuttaa

Työpäiväkokemus ratkaisee, koska ajatukset ja fiilikset heijastuvat vuorovaikutustilanteisiin. Yksi teko vaikuttaa toiseen. Tunnetila näkyy ilmeinä ja äänensävyinä. Sen voi aistia. Tunnetila näkyy myös työn laadussa ja tuottavuudessa. Se näkyy numeroissa. Siksi kannattaa miettiä, minkälaisin ajatuksin töitä tehdään.

 

Riitta

Jatketaan keskustelua verkossa, verkkosivujeni chatissä ja sopimuksen mukaan vaikka Skypessä. Otathan yhteyttä.

Tämä sopii hyvin keskusteluteemaksi myös työpaikoille. Tarvittaessa autan mielelläni näiden ajatusten käytännön toteutuksissa.

Henkilöstötuottavuuden budjetointi on takaperin suunnittelua

Budjetoinnin pääpainon tulee olla toiminnan suunnittelussa ja ihmisten potentiaalin hyödyntämisessä sen sijaan, että korostetaan numeroita. Vaikka johdon on helppo seurata numeroita ja jaksottaa niitä välitavoitteiksi, on muistettava, että numeroiden takana ovat ihmiset. Budjetoidut numerot muuttuvat tuloksiksi vasta oikeiden tekojen kautta. Siksi henkilöstötuottavuuden budjetointi on tärkeä ja ajankohtainen juuri nyt.

Kokonaisuuden johtaminen

Siilojohtamisen aika on ohi. Kompleksinen toimintaympäristö, teknologiset uudet mahdollisuudet ja työnmurros vaativat mahdollisimman reaaliaikaista ja kokonaisnäkemykseen perustuvaa johtamista.

Saadakseen tavoiteltua kannattavuutta, erinomaisia asiakaskokemuksia ja riittävää uudistumista kannattaa kohdistaa huomio ihmisiin ottamalla henkilöstötuottavuus osaksi vuosisuunnittelua ja budjetointia.

Työntekijän kokemus työpäivästä vaikuttaa juuri niihin tuloksiin, joita budjetoinnissa mietitään. Työpäiväkokemukseen vaikuttavat monet seikat, mm. työn selkeys ja sujuvuus. Osaamisella, oppimisella, motivaatiolla ja fiiliksellä on suuri merkitys eikä esimiestyön ja johtamisen rooli ole vähäinen. Uudenlainen tapa johtaa kokonaisuutta lähtee oikeasti liikkeelle arvoista ja ihmiskäsityksestä. Strategiset valinnat ja kaikki henkilöstöjohtamiseen liittyvät rakenteet luovat puitteet ja edellytykset seuraavan vuoden onnistumisille.

Yhteinen näkemys syntyy yhdessä

Perinteisen vuosisuunnittelun ja budjetoinnin sijaan on keskityttävä muuhunkin kuin vain tavoitteisiin – implementointihaasteita ei jätetä tuonnemmaksi. On täysin eri asia laatia suunnitelmat pienellä johtoporukalla ja sitten miettiä, miten saada ihmiset toimimaan suunnitelmien mukaan, kuin se, että myös vuosisuunnittelu ja budjetointi tehdään yhdessä. Aikaa kuluu enemmän suunnitteluvaiheessa, mutta säästyy arjen työssä. Yhdessä keskustellen, osallistamalla ja osallistumalla tulokset paranevat.

Henkilöstötuottavuuden budjetointi on takaperin suunnittelua. Ensin syntyy näkemys tavoitteista, jotka halutaan saavuttaa ja joihin sitoudutaan. Jotta ne toteutuvat, on löydettävä vastauksia tekemiseen ja tekijöihin:

  • minkälaisella henkilöstöllä ne syntyvät?
  • missä työtä tehdään ja miten?
  • minkälaisia rooleja ja osaamista tarvitaan, mistä voi luopua, mitä tulee vahvistaa?
  • tarvitaanko lisää osaajia – rekrytoimalla vai yritysjärjestelyillä?
  • paljonko aikaa ja rahaa on varattu oppimiseen?
  • mitä pitää tehdä toisin?

Henkilöstötuottavuuden ydin

Henkilöstötuottavuuden ydin on innostumisessa, motivaatiossa, halusta hyödyntää ja kehittää osaamistaan jonkin merkityksellisen asian puolesta. Tiedämmekö riittävän hyvin, mistä innostus kumpuaa? Mikä motivoi, mikä innostaa? Mikä on mielekästä ja merkityksellistä? Miten aiomme tukea ja vahvistaa tätä? Haluammeko jatkossa varmistaa, että tunnistamme paremmin henkilöstön työpäiväkokemuksen?

Innostuminen ja onnistuminen rakentuvat johtamisen ja johtajuuden varaan. Organisaatioissa on keskusteltava myös siitä, auttavatko nykyiset rakenteet, järjestelmät, prosessit ja ohjeistukset tulevissa haasteissa. Tukevatko ne aidosti esimiestyötä ja arjen johtamista? Esille nousseet kehittämiskohteet on priorisoitava ja resursoitava budjetointivaiheessa.  

Seurattavia tunnuslukuja on haastavan paljon ja ne päivittyvät eri tahtiin. Jottei kokonaisuuden johtamisesta ja seuraamisesta tule monimutkaista, kannattaa ottaa käyttöön uusi tunnusluku: henkilöstötuottavuusindeksi. Se antaa kokonaisnäkemyksen johtamisesta, esimiestyöstä, tyytyväisyydestä, motivaatiosta, osaamisesta ja koetusta työkyvystä. Lähtötilanteen selvittämisen jälkeen sille on helppo asettaa numeerinen tavoite. Yksi uusi johtamisen tunnusluku korvaa monen monta exceliä ja mittarihäkkyrää.

Ensi vuoden onnistumisten pohja luodaan nyt.

 

 

 

Epämukavuusalueelta oppimismatkalle

Joistakin ilmaisuista tulee ajan myötä hokemia. Yksi tällainen on epämukavuusalueelle meneminen. Epämukavuusalue-sanaa käytetään varsin erilaisissa tilanteissa. Työelämässä johtajat puhuvat siitä erityisesti muutosten yhteydessä ja myös kannustaessaan henkilöstöään pitämään osaamisestaan huolta. Yritysten johtoa vielä isommat johtajat kehottavat menemään epämukavuusalueelle, jotta voivat kasvaa, menestyä ja uudistua. Yksittäisinä ihmisinä puhumme epämukavuusalueesta myös kannustaessamme joko itseämme tai toisiamme.

Epämukavuusalue-sanan käytössä ei ole vain yhtä oikeaa mielipidettä tai ratkaisua. Yksi tapa toimii yhdellä ja toinen toisella. Myös johtamistilanteet vaihtelevat ja sanavalinnat tulee harkita asian, kohderyhmän ja tilanteen mukaan.

Jos onnistut itsesi tsemppaamisessa muistuttamalla itseäsi epämukavuusalueesta, niin jatka sen käyttöä. Jos taas epämukavuusalue tuo mieleesi tilanteita, joissa uusi projekti on jäänyt kesken, alkanut harrastus on hyytynyt alkumetreille tai lupaus lähteä kokeilemaan jotain uutta on jäänyt sittenkin tekemättä, löytäisitkö parempia kannustuskeinoja itsellesi? Muistele samalla, miten ystäväsi ja tuttusi ovat reagoineet, kun olet kannustanut ja rohkaissut heitä sanomalla: ”Kannattaa mennä epämukavuusalueelle, kyllä se siitä iloksi muuttuu”.

Johtajuuden sanavalinnat

Muutosjohtajat kuvaavat muutoskäyrää ja kannustavat joukkojaan epämukavuusalueelle, jotta päästään nykytilanteesta johonkin uuteen ja parempaan. Tyypillisiä muutosprojekteja ovat esimerkiksi uuden työkalun käyttöönotto, muutto monitilatoimistoon tai organisaatiorakennemuutos. Henkilöstöä kannustetaan ja lohdutetaan, että aluksi on hankalaa, mutta lopulta kaikki on entistä paremmin. Jos tällainen puhe toimii, niin hyvä. Ellei, kannattaa miettiä uusiksi myös viestintää.

Uudistumisjohtaminen eroaa muutosjohtamisesta muun muassa tavoitteissa, aikataulutuksessa ja rajauksessa. Uudistumisjohtaminen on johtamista tilanteessa, jossa on käynnissä megatrendeinä kuvattuja isoja, globaaleja muutoksia. Ne heijastuvat esimerkiksi toimintaympäristöömme, teknologiaan, asiakaskäyttäytymiseen ja väestön liikkumiseen. Nämä ovat ilmiöitä, jotka ovat jo alkaneet ja joilla ei ole päättymispäivämäärää. Jos näidenkin kohdalla puhumme epämukavuusalueesta, ikään kuin se joskus loppuisi ja sen jälkeen tulisi seesteinen tila, niin annamme työelämän murroksessa vääriä signaaleja. Samoin tapahtuu, jos ajatellaan, että tottumisen kautta uusi ei enää tunnu epämukavalta.

Suhtaudummepa tulevaan myönteisesti tai epävarmoin tuntein, on todella tärkeää miettiä sanavalintojamme. Uudistumisjohtamisessa tulisi korostaa erityisesti sitä, että tulevaisuutta rakennetaan yhdessä ja oppimisen kautta.

Oppiminen osa elämää

Jo vuosikymmeniä on puhuttu elinikäisestä oppimisesta. Joidenkin kohdalla se on totta, joillekin se on vain hokema. Oppiminen ja osaamisesta huolehtiminen ovat nyt ajankohtaisempia kuin koskaan. Työnantajien on otettava vakavasti vastuunsa vahvistaa jo nyt henkilöstönsä osaamista vastaamaan tulevia työn tekemisen tilanteita. Teknologia – digitalisaatio, tekoäly, automatisaatio, robotiikka – vaikuttaa työelämään enemmän kuin moni uskoo ja nopeammin kuin uskaltaa ajatella. Tätä on työnmurros.

Myös yksilöinä voimme vahvistaa osaamistamme. Nykyaikana oppiminen ei onneksi ole enää kiinni omasta eikä työnantajan rahapussista. Oppimismahdollisuudet ovat yhtä lähellä kuin lähin älypuhelin. Kynnyskysymykseksi nouseekin, miten suhtaudumme oppimiseen. Onko se hetkellinen rypistys vai osa elämäämme? Pitääkö oppimisen olla vaikeaa, tylsää tai epämukavaa? Ei. Ei. Ei. Mutta jos näin ajattelemme, niin sitä kaikkeahan se on.

Parempi vaihtoehto ilmaisulle

Olisiko jo aika korvata epämukavuusalue-sana jollain paremmalla? Sosiaalisessa mediassa käymäni laajat keskustelut saivat lukuisat ihmiset kommentoimaan sanan uudistamisen puolesta. Koska epämukavuusalue-sanaa käytetään hyvin erilaisissa tilanteissa, tarvitaan erilaisia, uusia ja vaihtoehtoisia ilmaisuja kontekstin mukaan. Ehdotuksia korvaaviksi sanoiksi olivat muun muassa:

  • joustoalue, jännittävyysalue, kasvualue, kehittymisalue, kokeilualue, oppimisalue, uskallusalue, uteliaisuusalue
  • innostustusvyöhyke, kehitysvyöhyke, oppimisvyöhyke
  • oppimispolku, oppimismatka, oppimismatkailu
  • oppimiscase, oppimishaaste, huomisen työ.

Lisäksi ehdotettiin ilmaisuja epävarmuudessa vierailu tai lepäily sekä oman mukavuusalueen laajentaminen. Näillä kaikilla on omat sävynsä ja ne herättävät meissä erilaisia tunteita. Ehkä puhuttelevin kommentti oli, että ihan mitä vaan muuta, mutta ei enää epämukavuusalue-hokemaa. Sanoilla on väliä!

 

Kirjoitus on julkaistu 30.8.2017 Kollega.fi – verkkolehdessä Johtajuuden ytimessä -blogissa.

Innostuminen tuo tuloksia

Tiedäthän sen ihanan tunteen, kun innostut jostain ja pääset uppoutumaan siihen täysillä. Flow-tilassa ei katsota kelloa eikä havainnoida muuta kuin sitä, mitä ollaan tekemässä. Kun inspiraation ja motivaation voi hyödyntää parhaalla tavalla, tulosta syntyy.

Tietotyötä ja luovaa työtä tekevät hyötyvät eniten, jos voivat rytmittää tekemisiään tällaisten ihanteellisten tilanteiden mukaan. Rutiinihommia silloin, kun ei ole erityistä fiilistä ja haasteellisimmat hommat, kun työn imu imaisee mukaansa. Tämä tiedetään, mutta haasteena on monet dead linet, jotka sanelevat ja priorisoivat töiden järjestystä.

Olisiko mahdollista pohtia työn tekemisen priorisointia uudella tavalla? Miten luotaisiin mahdollisimman hyvät puitteet ja onnistumisen edellytykset työn tekijöiden ehdoilla?

Määrätietoista fokusointia

Uppoutuminen flow-tilaan edellyttää mahdollisuutta fokusoitua ja suunnitella omaa tekemistä. Tärkeää olisi myös putsata häiritsevät asiat niin pöydältä kuin mielestä. Kurinalaisesti toimien emme avaisi asiaan kuulumattomia tietolähteitä. Saisimme luvan keskittyä rauhassa ongelman ratkaisemiseen. Kukin henkilö tekisi ensin yksilötyötä ajatellen, kokeillen ja työstäen. Sitten kokoonnuttaisiin keskustelemaan ja katsomaan, mitä on saatu aikaiseksi ja miten tästä eteenpäin.

Kuulostaa ketterältä projektityöskentelyltä. Miksi sitä ei voisi soveltaa töihin, jotka eivät ole virallisesti projekteja vaan projektiluonteisia? Molemmissa on saatava aikaan tuloksia määräaikaan mennessä.

Moni meistä tekee ajattelu- ja tietotyötä. Palveluorganisaatioissa tärkein pääoma on ihmisten osaaminen ja oppiminen. Olen pitkään korostanut ajan varaamista omaan ajattelutyöhön. Näkyykö ajatteluaika kalentereissamme? Miten suhtaudumme työpaikoilla ihmisiin, jotka eivät näytä tekevän mitään seisoen ikkunan ääressä kahvikuppi kädessä? Ovatko he laiskottelijoita vai ratkaisun etsijöitä? Miten ajatteluaika näkyy kiireisissä palavereissa? Syntyvätkö parhaat ratkaisut siten, että nopeimmin vastaavat kertovat mielipiteensä?

Oppiminen vaatii oikeaa virettä

Samalla lailla, kun innostuminen ja sen hyödyntäminen on tärkeää töiden tekemisessä, on se myös oppimisessa. Oli aihe mikä tahansa ja puhuja kuka tahansa, emme ole aina samanlaisessa vireessä oppimiselle. Siihen tarvitaan fiilistä. Kun on sisäinen into oppia ja siihen on mahdollisuus, oppimistuloksia syntyy.

Kun on kyse ennakkoon sovitusta valmennuksesta, valmentaja voi toki ruokkia tuota innostumisen fiilistä. Jokainen valmennukseen osallistuja voi psyykata itseään miettimällä omia oppimistavoitteitaan, aiempia tietoja aiheesta ja erityisesti sitä, mihin tärkeisiin kysymyksiin hakee vastauksia ja miten aikoo hyödyntää oppimistaan.

Miten hyödynnetään spontaani halu oppia ja opiskella? Epäilen, että usein tuo hetki menee ohi. Se siirretään aikaan, kun muut työt antavat myöten. Harvoin kuitenkaan flow odottaa sitku-aikaa.

Mitä tapahtuisi työpaikoilla, jos sovittaisiin periaatteesta, että kuukaudessa voisi käyttää X-määrän päiviä oppimiseen ja osaamisen kehittämiseen? Siten, että asiantuntija tunnistettuaan, mitä työhönsä ja siinä menestymiseen tarvitsee, voisi itse valita tavan, miten parhaiten oppii ja myös paikan, missä omasta mielestään oppii parhaiten. Kehittymisen täytyy toki liittyä organisaation strategiaan, asiakaslupauksiin ja sovittuihin kustannusraameihin, mutta muuten olisi vapaus valita.

Luottamus luo puitteet

Uudenlainen kehittämiskulttuuri edellyttää uudenlaista johtamista, johtajuutta ja ennen kaikkea luottamusta ihmisiin. Jos ei voi luottaa siihen, että ajattelulle varattu aika on yhtä hedelmällistä työajan käyttöä kuin mikä tahansa suorittaminen, luottamusta ei ole olemassa riittävästi. Aliarvioimmeko asiantuntijoidemme potentiaalia, jos emme luota ihmisten kehittävän omaehtoisesti itseään? Emmekö usko heidän valitsevan oikeita oppimiseen liittyviä teemoja ja tapoja, jos edellytykset oppimiselle ja uuden osaamisen hyödyntämiselle ovat kunnossa? Jos nämä kysymykset askarruttavat, on syytä palata johtamisen peruskysymysten ääreen.

Hyvä vinkki uudenlaiseen osaamisen kehittämiseen ja oppimisen tukemiseen on sopia käytännöstä, jossa opittuja asioita jaetaan tiimissä. Siihen voi antaa mahdollisimman vapaat kädet, kuitenkin niin, että jaettava olisi myös kirjallista ja digitaalista. Se voisi olla esimerkiksi blogi, kuvia, piirroksia, infograafeja tai videoita. Näin niitä voisi hyödyntää laajemminkin työpaikalla ja myös sosiaalisessa mediassa.

Innostuminen ja onnistuminen osana määrätietoista johtamista näkyvät parempina työpäiväkokemuksina ja sen myötä henkilöstötuottavuudessa, asiakaskokemuksissa, taloudellisissa tunnusluvuissa sekä organisaation tärkeänä uudistumiskykynä.

 

Kirjoitus on julkaistu 17.5. Kollega.fi:ssä (verkkolehti työstä ja hyvinvoinnista).

Riitta Hyppänen on intohimoinen työelämän uudistaja, tietokirjailija ja konsultti, joka valmentaa esimiehiä ja johtajia sekä asiantuntijoita ja HR-ihmisiä. Hyppänen on toiminut pitkään myös luottamustehtävissä Henkilöstöjohdon ryhmä HENRY ry:ssä. Lisätietoja Hyppäsestä löydät hänen sivuiltaan http://riittahyppanen.fi/.  Lue Hyppäsen tämänkertaiseen aiheeseen liittyvä aiemmin julkaistu Johtajuus vaatii ajattelua -kirjoitus sekä hänen edellinen blogikirjoituksensa Johtajuus ja arjen valinnat.

Uudistuminen ja uudistumisjohtaminen

Uudistuminen ja uudistumisjohtaminen ei ole uusi ismi

Uudistuminen ja uudistumisjohtaminen ei saa olla itseisarvo eikä tämän ajan mantra, hokema, vaan sille on oltava aidot perusteensa. Uudistumisen syyt voivat liittyä megatrendeihin, kuten automatisaation lisääntymiseen, robotiikan ja tekoälyn käyttöön tai digitalisaation antamiin mahdollisuuksiin. Yksittäisen organisaation uudistumisen syyt voivat liittyä megatrendien lisäksi taloudellisiin tai toiminnallisiin syihin. Myös yksittäinen ihminen tarvitsee uudistumiseen syynsä ja perusteensa. Mitä painavammat nämä perusteet, syyt, ongelmat ovat, sitä enemmän ne luovat painetta uusiutua. Monelle yritykselle uudistuminen on jo nyt ainoa vaihtoehto.

Muutos ja uudistuminen – yhtäläisyyksiä ja eroja

Tyypillisiä työelämän muutoshankkeita ovat olleet mm. uusien tietojärjestelmien käyttöönotot, johtamisjärjestelmän muutokset, organisaatiomuutokset uusine tiimeineen ja esimies-alais –suhteineen, fyysiset muutot, palvelujen ulkoistukset, fuusiot, yritysjärjestelyt.

Yhteistä näille konkreettisille muutoksille on se, että päätösten tekemisen jälkeen niistä tiedotetaan ja ne astuvat voimaan ennalta sovittuna päivänä. Muutosten onnistumiseen tarvitaan erinomaista vuorovaikutteista viestintää sekä ammattitaitoista projektijohtamista.

Uudistumishankkeet alkavat perusteista kuten muutoksetkin. Tunnistetaan ongelmia, tutkaillaan tulevaisuutta, etsitään vahvoja ja heikkoja signaaleja, hahmotellaan erilaisia vaihtoehtoisia kulkureittejä. Toivottavasti osataan ja uskalletaan olla tässä vaiheessa riittävän laajakatseisia, kaukonäköisiä ja rohkeita. Uudistumismatka alkaa päätöksestä kuten muutoshankkeet.

Muutokset ja uudistumisohjelmat tarvitsevat kirkkaan päämäärän ja yhteisen ymmärryksen reittivalinnoista. Tästä eteenpäin tarvitaan erilaista johtamista.

Uudistumismatka on oppimismatka

Uudistumismatka ei ole hupimatka. Se on tavoitteellinen ohjelma, jossa on tärkeää onnistua. Siinä, missä esimerkiksi onnistunut muutto tai uuden työkalun käyttöönotto voidaan ennakkoon palastella, aikatauluttaa, vastuuttaa sekä ohjata ja seurata hankkeen etenemistä ja maaliin pääsyä, niin uudistumishankkeeseen en tuota tapaa suosittele.

Kyse on yhteisestä matkasta, oppimisesta. Matkaa tehdään välillä pienin askelin, välillä loikkien, välillä pysähtyen reflektoimaan. Pysähdyspaikoilla kannattaa ottaa kompassi ja kartta sekä katsoa uusia koordinaatteja. Matka vaatii jokaiselta sinnikkyyttä. Erityisesti se vaatii johtamista ja johtajuutta.

Työelämän murros tarvitsee uudenlaista uudistumisjohtamista

Muuttuva työelämä kaipaa uudenlaista uudistumisjohtamista. Siinä korostuvat mielestäni: luottamus, strategia, vahva johtajuus, onnistumisen mahdollistajat, viestintä ja vuorovaikutus, osaaminen ja oppiminen.

Nämä kuusi tekijää ovat vahvasti kytköksissä toisiinsa eikä niitä voi ajatella vaiheittain. Joko olisi aika kiittää ja hyvästellä 90-luvun Kotterin 8 muutosjohtamisen askeleen malli?

Luottamuspääoma ei näy erillisenä yritysten taseissa, vaikka itse arvotankin sen yhdeksi arvokkaimmaksi aineettomaksi pääomaksi. Luottamusta tarvitaan aina, mutta erityisesti muutosten ja uudistumisen aikana.

Toinen yhä edelleen liian vähälle huomiolle jäävä asia johdon agendalla on osaamisen ja oppimisen johtaminen. Se ei saa jäädä HR:n asiaksi, se on kaikkien yhteinen asia. ”Organisaatiot ovat niin hyviä kuin niiden osaaminen” – lukee käyntikortissani. Se tarkoittaa osaamisen varmistamista kaikilla tasoilla, hallituksen jäsenistä harjoittelijoihin. Tulevaisuuden oppimistarpeet eivät saa valitettavasti vieläkään riittävää huomiota päätöksenteossa.  On helpompaa seurata jo tehtyjä asioita kuin varautua tulevaan.

Vuorovaikutuksen ja viestinnän rooli vahvistuu uudistumismatkalla entisestään. Toki virallista viestintää tarvitaan yhä, mutta uudistumismatkalla olemme sekä viestien vastaanottajia, jakelijoita, kommentoijia että viestijöitä. Tämäkin vaatii jokaiselta uusia taitoja ja vastuuta: arjen johtajuutta.

Ilman luottamusta, vuorovaikutusta ja osaamista ei synny kestäviä ja riittävän rohkeita strategisia valintoja. Mitä rohkeimmista strategiavalinnoista on kyse, sitä enemmän korostuu yhteinen valmistelu ja vaikuttaminen. Se aika, jolloin pieni piiri pohti itsekseen strategioita ja sitten ne jalkautettiin (tai yritettiin) henkilöstölle, on toivottavasti pian ohi. Ylhäältä alas –tuputtamisen sijasta tarvitaan konkreettisia tekoja, jotka luovat edellytykset uudistumiselle. Siis resursseja. Uudistumista ei synny ilman rahaa, aikaa eikä osaamista. Uudistuminen ei etene riittävän nopeasti, jos kuvitellaan sen tapahtuvan ”sitku”-ajalla, kun normitöissä tulee vähän helpompaa.

Vahvaa arjen johtajuutta – valtaa, vaikuttamista ja välittämistä – edellytetään kaikilta, mutta erityisesti vaatimukset korostuvat johdolla ja esimiehillä. Heiltä odotetaan esimerkin näyttämistä.

Uudistuminen on vuorovaikutuksellisuutta, kokeiluja, arviointeja ja oppimista. Kun uudistumispuhe muuttuu kalenterimerkinnöiksi, arjen kokeiluiksi kuin myös uudenlaiseksi tavaksi seurata kokonaisvaltaisesti johtamista, uudistumismatka käynnistyy hyvillä eväillä.

Voiko henkilöstötuottavuus kasvaa uudistumismatkan aikana?

Voi ja pitää. Loppuvaikutus ei ole niin kiinni siitä, mitä tehdään vaan, miten uudistumismatka tehdään.

Jos luottamuspääoma on vahva, strategiasta on yhteinen jaettu näkemys, johtamisen rakenteet ja puitteet onnistumiselle on luotu, vaikutukset asiakaskokemuksiin ja taloudellisiin tunnuslukuihin ovat pitkälti kiinni siitä, miltä kunkin työpäiväkokemus tuntuu. Onko nykyinen työ mielekästä ja merkityksellistä? Miten uuden oppimista tuetaan? Miten esimiesosaamista ja työyhteisötaitoja kehitetään? Miten ihmisiä rohkaistaan uudistumaan?

Uudistumismatka tarvitsee uudenlaista johtamista ja johtajuutta. Se tarvitsee uudenlaista osaamista, mutta myös uudenlaista tapaa seurata keskeisiä uudistumisen etenemisen tunnuslukuja. Talouslukujen ja asiakaskokemuksen rinnalla on seurattava myös uudistumista ja oppimista. Kokonaisnäkemys auttaa tekemään parempia päätöksiä.

Juuri nyt on uudistumisen ja uudistumisjohtamisen aika.