Hyvä paha kehityskeskustelu

Hyvä paha kehityskeskustelu – mitä sinun kanssasi pitäisi tehdä?

Myönnän heti alkuun, että minulla on jonkinlainen viha-rakkaussuhde kehityskeskusteluun. Onko kehityskeskustelu hyvä vai paha? Kehityskeskustelu herättää keskustelua enemmän kuin mikään muu henkilöstöjohtamisen käytäntö. Se on tullut vuosikymmenien aikana osaksi suomalaisten työpaikkojen arkea. Tarvitaanko vielä kehityskeskustelua? Luovutaanko, kehitetäänkö vai luodaanko jotain ihan uutta?

Kehityskeskusteluja koskevat kommentit ovat toisaalta innostavia kuvaten käytäntöjen erilaisia toteutusmahdollisuuksia. Ilman näitä tuskin kehityskeskusteluja käytäisiinkään. Todistettavasti silloin niistä on ollut hyötyä.

Valitettavan usein puhe täyttyy turhaumista ja pakonomaisuudesta. Liian usein kehityskeskustelua pidetään irrallisena keskusteluna, yksittäisenä toimenpiteenä, joka on saatava tehtyä pois to do-listalta tiettyyn päivämäärään mennessä. Kupongit on täytettävä ja allekirjoitukset saatava tai hyväksymisnappulaa on painettava, muuten tulee sanomista. Pahimmassa tapauksessa jää esimiehen omat bonukset saamatta, jos tulospalkkiokriteereihin on menty tällainen osatavoite sopimaan.

Kehityskeskustelu – mitä oikeasti odotetaan?

On selvää, että harmittaa, jos käytetty aika ja energia ei tuo konkreettisia hyötyjä eikä edes mielihyvää. Keskustelussa on kaksi osapuolta ja siksi myös hyötyodotukset voivat olla erilaisia. Jotta kehityskeskustelu voidaan kokea onnistuneeksi, on oltava tietoinen odotuksista. Vain tällöin voidaan valmistautua oikein.

Ihmisenä, työntekijänä kokisin oikeudenmukaiseksi, että kokisin esimieheni läsnä olevaksi ja keskittyvän minuun. Miten on mennyt? Olenko ollut tyytyväinen, innostunut? Minkälaisia kokemuksia on kertynyt? Mitä olisin toivonut? Mitä odotan tulevaisuudelta?

Esimiehenä, tiiminvetäjänä odottaisin mahdollisuutta kahdenkeskiseen keskusteluun, jossa ei niinkään pohdittaisi yksittäisiä arjen ongelmia, vaan ikään kuin noustaisiin hiukan ylemmälle tasolle, tarkasteltaisiin asioita laajemmin ja katsottaisiin pidemmälle. Miten organisaation tulevaisuuden näkymät osuvat yksiin henkilökohtaisten tarpeiden ja odotusten kanssa? Haluaisin tiiminvetäjänä kuulla myös siitä, miten kukin näkee tiimimme pelaavan yhteen ja siitä, miten olen onnistunut tiiminvetäjänä.

Odotukset kehityskeskustelulle eivät ole mahdottomia, eihän?

Kehityskeskustelu on lyhyt, mutta tärkeä pysäkki matkalla

Kehityskeskustelu alkaa hetkestä, jossa hetkeä aiemmin on oltu vielä sorvin ääressä. Hetkeä aiemmin luurin takana on voinut olla kiukkuinen asiakas tai parhaassa tapauksessa joku on saanut juuri luotua huikean asiakaskokemuksen ja fiilis on katossa. Voi olla, että hetkeä ennen kehityskeskustelua esimies on juuri saanut kuulla tulevasta säästöohjelmasta tai jostain ikävästä yksityiselämään liittyvästä asiasta. Mitä tahansa onkaan tapahtunut 15 minuuttia ennen kehityskeskustelua, tuhansilla työpaikoilla keskustelu alkaa ennalta sovitun kaavan mukaisesti.

Kehityskeskustelun kulku v2

Jokaisessa vaiheessa on haasteita. Yleisimmät tunnustetut kehittämiskohteet liittyvät valmisteluun, aitoon vuorovaikutteiseen dialogiin, oikeanlaisten tavoitteiden tunnistamiseen ja määrittämiseen sekä sovittujen asioiden seuraamiseen.

Näihin kaikkiin löytyy ratkaisuja. Ohjeistus auttaa. Osaamista voi hankkia kaikille – ei vain esimiehille. Miten ihmeessä voidaan ajatella, että dialogi paranee vain toista osapuolta kehittämällä? Mikäli valmennuksia ei ole helposti saatavilla, näillä kahdella kirjoituksellani pääsee jo pitkälle: pikavinkit kehityskeskusteluihin esimiehille ja pikavinkit kehityskeskusteluihin asiantuntijoille.

Osaamisen ja oppimisen kehittämiseen liittyvät haasteet tunnistetaan harvemmin. Organisaatiot ovat juuri niin hyviä kuin niiden osaaminen on. Muuttuvassa työelämässä on tärkeämpää kuin koskaan aidosti puhua nykyosaamisesta, osaamisesta, jota ei enää tarvita ja tulevista osaamistarpeista. Jokaisessa kehityskeskustelussa tulisi pohtia, miten parhaiten luomme kulttuuria ja toimintatapoja uuden oppimiselle, kokeiluille, erilaisille tavoille oppia. Tästä kirjoitan myöhemmin lisää.

Kehityskeskustelu – säilytetäänkö, luovutaanko vai kehitetäänkö?

Kritiikki kehityskeskusteluihin on lisääntynyt. Ilmiö liittyy laajempaan käytäntöjen kyseenalaistamiseen. Miksi tehdä mitään sellaista, mikä ei toimi? Miksi investoida aikaa ja energiaa, ellei nykyinen käytäntö tuo riittävästi hyötyä? Auttaako silloin, että parannetaan taas hiukan ohjeistusta ja lomakkeita ja toivotaan parasta?

On hyvä muistaa, että kehityskeskusteluihin ei liity mitään lakisääteistä pakkoa eikä velvoitteita. Sen sijaan niistä on tullut vakiintuneita käytäntöjä. Jokaisella työpaikalla on mahdollisuus tarkastella koko henkilöstön johtamisen käytäntöjä. Siihen on tarjolla ulkopuolista osaamistakin, jos näin halutaan. Tällöin voidaan pohtia, miten luodaan kannustavuutta ja johtajuutta korostava kulttuuri, joka vaikuttaa päivittäisessä elämässä, ei vain yhtenä päivänä vuodessa. Sen lisäksi sovittaisiin, miten selkeytetään tavoitteita ja luodaan edellytyksiä sitoutumiselle ja innostumiselle. Korkean prioriteetin saisi myös osaaminen, oppiminen ja uudistuminen.

Välivaiheena ennen kokonaisvaltaisempaa henkilöstöjohtamisen käytäntöjen ”lean”-remonttia, suosittelen kirjoitustani Kehityskeskusteluista onnistumiskeskusteluihin. Saadun palautteen perusteella näillä muutoksilla päästään jo ihan eri tasolle kuin perinteisessä kehityskeskustelussa.

 

Onnistumisia, iloa ja energiaa työelämän dialogeihin!

PS. Aina voi kokeilla myös kehityskeskustelua itsensä kanssa 🙂

 

Ihmisosaajien aika

Tämä kirjoitus on kirjoitettu suurien tunteiden vallassa. Tunnen suurta kiitollisuutta ja samalla valtavaa paloa työelämän kehittämiseen ja parantamiseen. Tämä on kirjoitus siitä oivalluksesta, miten kaksi tunnistetta #influenceof1 ja #influenceofH tarvitsevat toisiaan. Kyse on vaikuttamisesta.

Vaikuttajana HENRYssä

25.11.2015 HENRY ry:n päätapahtumassa sain yllättäen merkittävän huomionosoituksen. Minulle myönnettiin HENRY ry:n kunniajäsenyys. HENRY ry:tä kuvaa hyvin ilmaus: henkilöstöammattilaisten kohtauspaikka. Olen ollut jäsenenä pitkään ja eniten vaikuttanut Henkilöstöteko-kilpailussa, jossa vuosittain nostetaan esille esimerkillistä, ajankohtaista aitoa tuloksellista kehittämistyötä.

HENRY ry:llä on kaksi tehtävää. Ensiksikin, se luo edellytyksiä jäsenistönsä ammatillisen osaamisen ja keskinäisen vuorovaikutuksen ylläpitämiselle ja kehittämiselle. Tärkeä tehtävä. Alan parasta osaamista löytyy jo nyt HENRYn jäsenistä. Toivottavasti myös uudet osaajat löytävät tiensä HENRYyn. Jo ennen kunniajäsenyyttäni pidin kunnia-asiana jakaa omia kokemuksia ja osaamista. Merkittävin tekoni on ollut HENRYn juhlakirjan kirjoittaminen Työhyvinvointi johtaa tuloksiin. Puhuessani uusille jäsenille vakuutan omien esimerkkieni kautta, miten antamalla aikaa ja osaamista muille saa itse monin kerroin takaisin. HENRYn jäsenistössä osaamista riittää. Henkilöstöhallinnon perusasioista strategiaa tukevan osaamisen ja oppimisen johtamiseen. Unohtamatta vaikuttamistyötä työnantajakuvan ja työpäiväkokemuksen kehittämisessä.

HENRYllä on myös yhteiskunnallinen tehtävä tukien ja edistäen Suomessa toimivien yritysten ja yhteisöjen kilpailukyvyn yleisiä edellytyksiä kehittämällä henkilöstön johtamista.

Huolia ja toiveita Suomen kilpailukyvystä

Kilpailukyky ei kehity vain kabineteissa, hallituksen budjettiriihessä eikä aamuyöhön saakka kestävissä työmarkkinaneuvotteluissa. Suomen kilpailukyvyn parantamiseksi tarvitaan makrotason päätöksiä ja linjauksia, jotka aidosti tukevat yrittäjyyttä, joustavia työn tekemisen muotoja ja ennen kaikkea rohkaisevat työpaikkojen syntyyn.

Päätösten kannalta on vain toivottava, että tavoiteltavat hyödyt tuottavuudessa jollain aika välillä korvaavat esimerkiksi työpaikkakohtaisissa neuvotteluissa tänä syksynä käytetyn ajan, kun on neuvoteltu työajan pidentämisestä. Usein peräänkuulutan numeroita ja sisäisen työn kustannusten laskemista esimerkiksi palaverikäytäntöjen ryhdittämiseksi. Tällä kertaa olen tyytyväinen, ettei tällaista laskennallista tietoa ole käytettävissä. Pelkään, että tieto käytetystä työajasta neuvotteluissa euroiksi muutettuina murskaisi sydämeni.

Uskon vahvasti, että voimme tehdä paljon enemmän. Yhdessä.

Konkreettiset kilpailukykyä parantavat asiat ideoidaan, päätetään ja tehdään työpaikoilla. Tämä edellyttää vahvaa johtamista ja johtajuutta, relevanttien henkilöstöön liittyvien tunnuslukujen hyödyntämistä, rohkaisemista uuden oppimiseen ja mahdollisuuksien luomista erilaisille osaajille.  Luomalla merkityksellisyyttä kaikille tasoille – hallitustyöskentelyyn, johtoryhmiin, tiimeihin kuin jokaiselle ainutlaatuiselle yksilölle – vapautamme kyvykkyydet kasvuun. Mittaamalla yhteistä onnistumista asiakaskokemuksilla luodaan puitteet aidolle yhteistyölle. Positiivinen asiakaskokemus antaa lupauksen kehittää uusia palveluja ja tuotteita. Hyvien asiakaskokemusten kautta syntyy tulovirtaa, joka mahdollistaa työpaikkojen säilymistä ja toivon mukaan synnyttää uusia työmahdollisuuksia.

Työelämän kehittäminen on yhteistyötä, jota tittelit eivät ratkaise

Tarvitsemme yhteisen kielen, ymmärryksen siitä, miten luodaan yhdessä parempia työelämäkokemuksia. Emme pelkästään voi keskittyä tämän päivän haasteisiin, vaan on mietittävä myös tulevaa: miten teemme työelämästä itsellemme parempaa ja minkälaisen kuvan jaamme tuleville sukupuolille. Puheemme vaikuttavat siihen, minkälainen työelämäjälki meistä kustakin jää.

Mitä enemmän puhutaan digitalisaatiosta, automaatiosta, robotisaatiosta, sitä enemmän tarvitaan puhetta ihmisistä, inhimillisyydestä ja ihmisten kohtaamisista. Se on sitä ihmisosaamista parhaimmillaan. Me kaikki ihmisosaajat voimme kukin vaikuttaa omilla työpaikoillamme ja omissa verkostoissamme.

Vaikuttamisen voima yllättää

Sain itse vakuuttavan opetuksen siitä, miten yksi ihminen voi vaikuttaa. Yllätyksekseni Solita Digitalist Thinkers Forumissa 23.11.16 Dinglen toimitusjohtaja Juho Jokinen nosti esiin puheenvuorossaan twiittini esimerkkinä rohkeasta uudistumisen asenteestani digiprojektissani. Digitalisaatio etenee arjessa askel kerralla tekojen kautta. Yksinyrittäjä on yrityksensä ainoa äänitorvi – joko viestit huomataan tai sitten ei. Suuressa organisaatiossa on paljon vaikuttajia. Silti sielläkin on kyse siitä, miten yksi ihminen voi halutessaan vaikuttaa poikkeuksellisella tavalla. Samassa tilaisuudessa malliesimerkiksi esimerkillisestä johtamisesta nostettiin OP Ryhmän pääjohtaja Reijo Karhinen. Yllättävä näkymä Twitter viestistäni Tennispalatsin jättiscreenillä ei unohdu minulta koskaan. Kiitos vielä tunnustuksesta Digitalist Network!

Ole siellä, missä työelämästä puhutaan

Henryläiset, muistammehan vaikuttaa myös HR-yhteisömme ulkopuolella. Sosiaalisen median kanavat tarjoavat erinomaisen mahdollisuuden jakaa HR-osaamista ja keskustella erilaisten ihmisten kanssa. Kukin luo oman tapansa toimia valitsemiensa kanavien kanssa. Tärkeää, että olemme siellä, missä työelämästä puhutaan. Osallistu keskusteluihin. Tuo näkemyksesi ja osaamisesi esille. Korjaa väärinkäsitykset. Rohkaise ja kannusta. Kysy mielipiteitä. Jaa siemeniä ja toivo, että ne kohtaavat maaperän, jossa voi syntyä kasvun ihmeitä. Vaikuta ensin yksilönä (#influenceof1) ja kun viestisi kohtaa toisen ihmisen (#influenceofH), alkaa tapahtua. Vain eheä viesti vaikuttaa. Ensin yksi, sitten muutama, pian iso joukko. Siinä sosiaalisen median voima. Siksi tämä aika on parasta aikaa ihmisosaajille.

Kiitos Sinulle pitkän tekstin lukijalle . Keskustelut jatkuvat mm. Twitterissä @RiittaHyppanen

PS. Vuotuisessa Slush tapahtumassa mahdoton tehdään mahdolliseksi. Harmi, että se tapahtuu vain kerran vuodessa. Juuri nyt – jos voisin- , toivoisin, ettei oma sisäinen ”slushini” sammuisi koskaan.

Pää pilvissä, järki ja sydän mukana

Muutoskätilönä, muutosjohtamisen asiantuntijana olen toiminut jo kohta 20 vuotta. Nykyään koulutan, kehitän, konsultoin ja kirjoitan työelämän uudistajan nimikkeellä. Jotta voi olla vakuuttava omalla sanomallaan ja missiollaan, on huolehdittava myös omasta uudistumisesta. Vain eheä viesti ratkaisee vaikuttavuuden blogikirjoitus koskee myös itseäni.

Kiitollisena uusista oppimispoluista

Olen tietoisesti hakeutunut #digitalist’ien joukkoon ihmettelemään tätä maailman menoa. Ville Tolvanen tuskin arvaa, miten suuri rooli hänen tinkimättömällä, tienraivaajan esimerkillä on ollut – myös minuun. Suuri vaikuttajani robotisaation puolella on huikea Cristina Andersson. Twitterin aktiivisena käyttäjänä olen saanut tutustua lukuisiin huippuosaajiin, jotka omalla osaamisellaan ja persoonallaan ovat tehneet minuun suuren vaikutuksen ja jättäneet pysyviä jälkiä. Kiitos teille kaikille nimiä erikseen mainitsematta.

On tämä melkoista tekstiä humaanilta bisnesnaiselta kuten henkilökuvahaastattelussa minut esiteltiin.

Digiloikka edessä

Oma suurin digiloikka yrittäjänä on juuri alkamassa: olen lupautunut pilotiksi 100 prosenttisesti paperittomaan tilitoimistoon. Siis koko taloushallinto kirjanpitoineen, palkkoineen, laskutuksineen ja tilintarkastuksineen ilman papereita, kansioita, postilähetyksiä.

Olen kuunnellut järkeni sanomaa (= kannattaa tehdä asiat järkevästi, helposti ja reaaliaikaisesti). Olen kuunnellut sydämeni ääntä (= haluan olla uskottava ja esimerkillinen, jolloin pelkkä digipuhe ei riitä vaan tarvitaan tekoja). Kun oman yrityksen nimikin (CM & HR Consulting Oy) viittaa muutoksiin, on oltava itse myös valmis uudistamaan ja uudistumaan. Kyllä, pää on pilvissä. Pilvipalveluihin siirtyminen vaatii asioiden uudelleen ajattelua, rohkeutta ja uskallusta heittäytyä mukaan. Se vaatii arjen johtajuutta, josta muille puhun lähes päivittäin.

Kiehtovaa ja pelottavaa

On suuri eroa puhua digitalisaatiosta sen suomine mahdollisuuksineen ja toisaalta tehdä itse ratkaisuja, jotka vaikuttavat niin moneen asiaan. Kun puhun tilaisuuksissa muille tulevaisuudesta ja mm. digitalisaatiosta, on se kiehtovaa. Kuvaan jo tapahtuneita muutoksia, ilmiöitä ja asioita, jotka ovat jo muuttaneet työelämäämme, mm. etätyön, joustavan työn tekemisen mahdollisuudet, osallistavat työkalut ja erilaiset sosiaaliseen kanssakäymiseen liittyvät työkalut ja käytännöt. Puhujana silmäni säihkyvät ja oma olo on vähintään innostunut. Joku sanoisi, että Riitta on liekeissä.

Matka puheesta tekoihin on toisinaan vain pieni askel tai sitten valtava kehitysloikka. Usein tätä siirtymää ei tapahdu ollenkaan, vaan innostavat puheet jäävät jäljiksi vain powerpointteihin.

Kun muutos koskee omaa toimintaa ja edellyttää uusia käytänteitä minulta itseltä, tunteet muuttuvat vielä voimakkaimmiksi. Kykenenkö? Osaanko? Ehdinkö? Uskallanko? Miten käy lähes 12 vuotta vanhalle yritykselleni? Kyllä, digiloikka on kiehtovaa, mutta polvet tutisevat.

Mielestäni molemmat tunteet ovat tähän tilanteeseen sopivia. Jos uudistuminen ei tunnu kutkuttavalta, en usko sen onnistumiseen. Jos muutos ei yhtään pelota, ei se ole riittävän suuri ja merkityksellinen. Muutos pitää tuntua ja se saa näkyä.

Uutta ei saa luopumatta

Uudet työkalut ja uudet käytännöt eivät rakennu vanhojen päälle eivätkä rinnalle. Ne korvaavat vanhat. Uuden oppimisen lisäksi suurin haaste ja tuska liittyy siihen, että on luovuttava entisestä. Luovun ilomielin jokaisesta tulostettavasta kuitista, jokaisesta mapista, jokaisesta kuukausittaisesta lippulappujen setvimisestä. Ihan toinen juttu on pitkäaikaisten sopimusten irtisanominen ja esim. tutusta sähköisestä laskutusjärjestelmästä luopumista. On luovuttava myös tietyistä rutiineista uudessa tilanteessa, jossa on mahdollisuus seurata taloutta reaaliaikaisesti milloin ja mistä vaan.

Uudet toimintatavat vaativat loppujen lopuksi vain päätöksen ja kurinalaista toimintaa. Helpottaa, kun muistan, miten vaikeaa oli kirjoittaa kirja Esimiesosaaminen (328 s.) ilman yhtään tulostetta. Ei edes oikolukuvaiheessa. Kyllä siitä selvisi :-).

Usko onnistumiseen kuuluu matkaeväisiin

Ymmärrän taas vielä enemmän kuin ennen yleisen kommentin muutostilanteissa: Miksi muuttaa, kun entinenkin toimii ihan hyvin? Olisin itsekin voinut jatkaa ennallaan. Joka kuukausittaisen harmitukseni jos unohtaa, niin kaikki muu sujuu tosi hyvin. Silti olen matkalla kohti tuntematonta.

En vielä tiedä, mistä saan sen ns. vyö + henkselit tunteen vai tarvitsenko sellaista enää. Olen kuitenkin tehnyt tarkan harkinnan kumppanivalinnassani. Siinä tärkeintä on ehdoton luottamus. On oltava luottamus ammattitaitoon ja käytettävissä oleviin ict-ratkaisuihin. Ennen kaikkea on voitava luottaa ihmisiin. Kiitos jo tässä vaiheessa Jarmo Sassali ja Pasi Koskinen rohkaisusta ja kannustuksesta.

Tässä pilotissa testataan täysin paperitonta taloushallintoa. Uskon, että tämä pilotti on jännittävä meille kaikille: minulle, Jarmo Sassalille (Tiliamppari Oy) ja Visman Netvisor-porukalle. Yhteinen tavoite lujittaa yhteistyötämme: haluamme kaikki, että tämä kokeilu onnistuu ja syntyy paljon merkityksellisiä oppimiskokemuksia.

Oppimismatkan ensimmäiset vaikeimmat askeleet on tehty: päätökset. Seuraavaksi rakennetaan perusta huolellisesti ja varmistetaan turvallinen siirtymä kesken tilivuoden. Näistä kokemuksista lisää tulevissa kirjoituksissa.

 

Niin, missä idea yhteistyöstä syntyi? No, tietenkin Twitterissä. Jännä paikka, siellä yksi twiitti voi muuttaa niin paljon :-).

 

 

Millainen työelämäjälki sinusta jää?

Työelämän kehittäminen on välillä positiivisten asioiden korostamista ja muistuttamista, ja välillä tosiasioiden edessä pysähtymistä. Uskon arjen pieniin tekoihin. En rakenna kehittämistyötä jättiloikkien varaan, vaan pieniin askeliin. Matkan suunnan varmistaminen on kriittinen päätös ja onnistumisen edellytys. Ensimmäinen askel on tärkein ja usein vaikein – ja se vaatii vastuun ottamista.

Kuten kaikki olemme huomanneet, mediassa jyllää negatiivisuus. Esillä ovat YT-neuvottelut, potkut, työpahoinvointi, kiusaamiset, kikysäästöt, pätkätyöt ja muut ikävät asiat. Tästä valtavirrasta poikkeavat uutiset ja artikkelit ohitetaan usein nopeasti ikään kuin ne eivät olisi tärkeitä. Sosiaalinen media ei tee poikkeusta. Tosin itse voi jonkin verran vaikuttaa siihen, minkälaista viestivirtaa seuraa ja minkälaisia keskusteluja käy.

Hiilijalanjäljestä on puhuttu jo pitkään. Sosiaalisen median jalanjälki on myös totta. Sen, minkä verkkoon laittaa, siellä se on sellaisenaan, leviää monistuen tai jalostuu jakojen ja keskustelujen kautta. Mutta työelämäjälki on ainakin minulle uusi termi. Googlekaan ei ollut sitä vielä tunnistanut. Työelämäjälki – jota voisi verrata yhteiskuntavastuuseen – voi olla toki sitä, mitä saamme aikaiseksi. Haluaisin kuitenkin ajatella termiä laajemmin. Jos hiilijalanjälki tarkoittaa jonkun tuotteen, toiminnan tai palvelun aiheuttamaa ilmastokuormaa eli kasvihuonekaasujen syntyä, niin voisiko työelämäjälki tarkoittaa arkikielellä sitä, miten puheemme ja kirjoituksemme työelämästä vaikuttavat omiin verkostoihimme? Lisäämmekö työelämän uhkakuvia vai näytämmekö suuntaa ja esimerkkiä kohti parempaa?

Totuus lasten suusta

Aku Ankka -lehti selvitti hiljan lasten toiveammatteja. Yli neljäsataa 1. – 6.-luokkalaista lasta nosti yhä edelleen kärkeen opettajan, eläinlääkärin ja poliisin ammatit. Olen nähnyt lukuisia hauskoja haastatteluja, jossa tietotyöläisten pikkulapset kuvaavat vanhempien työtä. Kommentit naurattavat ja itkettävät samanaikaisesti: epämääräisyyttä, näppäimistön näpyttelyä, läsnäolon puutetta, paineita, kiireitä… Digitalisaation aikakaudella tarttis tehdä jotain!

Suomessa vietetään 18.11.2016 ensimmäistä kansallista Lapsi mukaan töihin -päivää, jonka tarkoituksena on edistää työn ja perhe-elämän tasapainottamista ja näyttää lapsille, mitä vanhemmat tekevät ja miltä työpaikalla näyttää. Suosittelen lämpimästi käyttämään tilaisuutta hyväksi. Kun vein aikoinaan 6-vuotiaan poikani töihin, hän kysyi, mitä henkilöstöpäällikkö tekee. Toimenkuvan läpikäynnin sijasta kerroin, että tehtäväni on huolehtia siitä, että kaikilla näillä tuhansilla ihmisillä olisi hyvä tehdä töitä. Poika mietti hetken ja tuumasi, että voisit antaa niille myös ruokaa ja järjestää joskus juhliakin. Siinä se oli. Täydellinen kuvaus ihmisosaajan työpäivästä.

Vastuu nuorten työelämäkokemuksista

TET-jaksoista, taksvärkkipäivistä ja kesäharjoitteluista huolimatta nuoret joutuvat tekemään opiskeluvalintojaan ja ammatinvalintojaan melko vähäisen kokemustiedon varassa. Siitäkin huolimatta, että koulujen ja työelämän yhteyksiä on pyritty lisäämään. Ymmärrämmehän jokaisen työelämään tulijan kohdalla vastuumme siitä, minkälainen työelämäkokemuksen hänelle luomme?

Kun kokemuksellista tietoa työelämän moninaisuudesta on vähän saatavilla, alkaa vaikuttaa se, mikä on helposti saatavilla eli oman kodin puheet, televisio ja verkkokeskustelut. Valitettavan monen nuoren kohdalla tulevaisuus näyttää näköalattomalta ja työelämä vähintään kummajaiselta, ellei jopa hiukan pelottavalta.

Johtajuuden aika

Johtajuus on valtaa, vastuuta, vaikuttamista, mutta myös välittämistä. Näin olen kirjoittanut aiemmin omassa blogissani. Johtajuus ei kuulu vain päälliköille ja pomoille, vaan se on meidän kaikkien asia. Ja se vaatii ajattelua. Kun malttaa pysähtyä pohtimaan, päivän tapahtumista ja ihmisten kohtaamisista erottuvat helmet, opit ja oivallukset. Niistä voisimme kertoa muillekin.

Emme yksittäisinä ihmisinä voi poistaa työelämän epäkohtia, mutta meillä on valta päättää, mitä siitä puhumme ja miten. Meillä on myös valta päättää, minkälaisia asioita korostamme omassa työpäivässämme.  Huokuuko tarinamme voimattomuutta vai toivoa? Siinä on suuri ero.

Vaikutamme puheillamme niin kotona, läheistemme parissa kuin verkostoissamme. Johtajuus on vallan lisäksi vastuun kantamista. Työelämäjäljen yhteydessä voimme kysyä itseltämme, minkälaisen vastuun otamme siitä, mitä jälkikasvu ajattelee työelämästä ja omasta tulevaisuudestaan.

Jokainen hyvä teko on todellista välittämistä, johtajuuden parasta ydintä. Puhumalla hyvää työstä, työn tekemisestä, työpaikasta ja työyhteisöstä välitämme sekä itsestämme että rakkaimmistamme. Samalla voi tapahtua merkittävä käänne: muutumme työelämän muutosten kohteista tekijöiksi, jotka reivaavat suuntaa rakentamalla parempaa huomista sekä itsellemme että tulevaisuuden tekijöille.

——–

Riitta Hyppänen on intohimoinen työelämän uudistaja, tietokirjailija ja konsultti, joka valmentaa niin esimiehiä ja johtajia kuin asiantuntijoita ja HR-ihmisiä. Hyppänen on toiminut pitkään myös luottamustehtävissä Henkilöstöjohdon ryhmä HENRY ry:ssä. Lisätietoja Hyppäsestä löydät hänen sivuiltaan http://riittahyppanen.fi/.  Lue myös Hyppäsen edellisen kirjoitus Johtajuus vaatii ajattelua sekä hänen oma aiempi blogikirjoituksensa Johtajuus – Valtaa, vaikuttamista ja välittämistä.

Tämä kirjoitus on julkaistu 9.11.2016 Kollega.fi -verkkolehdessä työstä ja hyvinvoinnista Johtajuuden ytimessä -blogissa.

Eheä viesti ratkaisee vaikuttavuuden

Muistan, kun kauan sitten asiakkaani henkilöstön kanssa keskusteltiin arvoista ja pohdittiin, miten kääntäisimme suomeksi uuden konsernin arvon “integritet”. Sana kuulosti hyvältä sekä englanniksi että ruotsiksi, mutta suomeksi? Onko se suoruutta, rehellistä toimintaa, suoraselkäisyyttä, lahjomattomuutta, tinkimättömyyttä, uskottavaa, eheää? Lopulta päädyimme puhumaan luottamuksesta.

Eheys ei terminä ole kovin yleinen, mutta viestin vaikuttavuudessa sillä on valtavasti voimaa. Kaikki, mikä häiritsee viestin eheyttä, syö uskottavuutta.

Verbaalinen ja non-verbaalinen viestintä käsi kädessä

Kuinka uskottavaa on, kun työnhakijan hakemuksen superadjektiivit eivät tule esille haastattelutilanteessa? Ostatko mitään palvelua tai tuotetta myyjältä, jos myyjä ei itsekään näytä uskovan asiaansa? Miten innostavalta tulevaisuus vaikuttaa, jos strategiapowerpointien esittäjä keskittyy lähinnä vain tekstien läpilukuun eikä hänestä hehku rohkeus, intohimo ja oma sitoutuminen?

Miten voisi muutoshankkeet onnistua ja uudistuminen työpaikoilla tapahtua, jos ylimmän johdon ja esimiesten viestintä ei ole eheää? Kysymyksiä voisi jatkaa loputtomiin. Jos sanat ja muu ilmaisu ovat ristiriitaisia, uskomme useimmiten sitä, mitä näemme ja kuulemme.

Sanat ja teot tarvitsevat toisiaan

On tilanteita, joissa pelkästään oikeat sanat riittävät. Joskus haasteellisissa työelämän tilanteissa riittää pelkkä läsnäolo, välittäminen ja hiljaisuus. Ajatuksia herättävä puhe voi jo sinällään olla teko.

Yleisempiä ovat kuitenkin tilanteet, joissa odotamme puheiden jälkeen kuumeisesti samansuuntaisia tekoja. Kun juhlapuheessa sanotaan henkilöstön olevan yrityksen tärkein voimavara, moni jää odottamaan, että miten se näkyy arjessa? Kun puhutaan ketteryydestä, moni ihmettelee prosessien ja toiminnanohjausjärjestelmien keskellä puheiden ja tekojen ristiriitaa. Entä, kun puhutaan asiakkaan kuuntelemisesta, niin kuunteleeko myyntijohto todella niitä, jotka tekevät töitä asiakkaiden kanssa vai riittääkö vain oman kontaktihenkilön tapaaminen? Viimeistään silloin ihmettelyä riittää, kun alamme puhua innovoinnista, kokeilukulttuurista ja uudistumisesta. Jos tavoitteeksi on asetettu 100 % laskutusaste, ei ole aikaa ideoida.

Milloin ehdimme kokeilla ja oppia uutta? Näin arkea ohjaavat johtamisjärjestelmät vievät uskottavuutta tärkeiltäkin viesteiltä. Paras keino on tuolloin tehdä näkyväksi keskeneräisiä hankkeita ja kokeiluja – niissä yhdistyvät sanat ja teot.

Aito tarina koskettaa ja vaikuttaa

Elämme tarinan kerronnan kulta-aikaa. Ryhdytäänpä kaikki tarinan kertojiksi. Resepti on suhteellisen yksinkertainen, vai onko?

Tarvitaan ensiksikin puhuja ja kuuntelija(t). Puhujalla pitää olla tietoa asiasta, taitoa kertoa ja ennen kaikkea tahtoa jakaa tarinansa. Hyvälläkään tarinalla ei tee mitään, ellei ole kiinnostuneita kuulijoita, katselijoita tai lukijoita. Kiinnostuneisuus tulee tietty sisällöstä, mutta erityisesti siitä, miten merkitykselliseksi se koetaan. Ei riitä, että puhuja kokee asiansa tärkeäksi.

Kun puhuja löytää tilanteeseen oikeat sanat, tarina näkyy ja kuuluu myös kokonaisvaltaisesti ilmaisussa, viesti saa kyytipojaksi tarvitsemansa tunteen. Näillä pääsee jo pitkälle. Onnistuminen ei ole kuitenkaan automaatti. Jokin saattaa vielä mennä pieleen. Se tunne, jonka puhuja halusi syntyvän, ei välttämättä syntynyt kuulijalla.

Viestin eheys syntyy kokonaisuudesta

Hyvään tarinaan kuuluvat kiinnostava sisältö, hyvä puhuja ja tunne, joka herää ja resonoi. Mutta kaikki puheet ja tarinat eivät vaikuta toivotulla tavalla. Mikään mainos tai johtajan puhe ei ole uskottava, ellei se tunnu aidolta ja eheältä.

Kun ison konsernin pääjohtaja puhuu siitä, miten ihmiset tekevät muutokset, niin havainnoin minulle tärkeitä sanoja: ihmiset, osaaminen, hyvinvointi, rohkeus, luovuus, muutos, uudistuminen, esimerkillisyys, asiakaskokemus, aitous, luottamus. Ovatko puhujan sanat aitoja? Onko tarina uskottava?

Peilaan salamannopeasti omiin asiakaskokemuksiini kyseisessä organisaatiossa. Mitä olen siellä havainnut? Miltä henkilöstö näytti? Minkälaisen ilmapiirin siellä aistin? Miten minua on kohdeltu asiakkaana? Onko tarpeitani huomioitu? Tuodaanko minulle tarjolle uusia tapoja hoitaa asioita? Syntyykö minulle tunne, että minusta välitetään ihmisenä enkä ole vain yksi tuhansista asiakkaista?

Tarina saa voimaa ja vaikuttavuutta, kun puhumme ihmisenä ihmisille

Aitous ja uskottavuus syntyvät eheästä tarinasta, johon tarvitaan mukaan koko henkilöstö, joka kokee olevansa osa samaa tarinaa ja voi samaistua yhteiseen arvopohjaan. Eheän, yhtenäisen ja vaikuttavan viestin rakentamiseen tarvitaan sekä asiakaspalvelijoita että johtajia. Kohtaamisten vaikuttavuutta ei enää ratkaise tittelit, vaan kyky puhua ihmisenä ihmisille. Ja sitä testataan arjessa joka päivä.

******

Kirjoitus on julkaistu 2.11.2016 SpeakersForumin Puheen Palo -blogissa (Vieraskynä)

 

 

Johtajuus vaatii ajattelua

Johtajuus on esillä enemmän kuin koskaan ja hyvä niin. Osa meistä ajattelee silloin omia kokemuksiaan omien esimiesten toiminnasta erilaisissa arjen tilanteissa tai johtavassa asemassa olevien ihmisten puheita ja tekoja sekä mahdollisia ristiriitoja. Osa kokemuksista voi olla mukavia, osa taas ei aikaansaa arvostuksen tunteita. Johtajien, esimiesten, tiiminvetäjien ja projektipäälliköiden on syytä tarkastella, minkälaista johtajuutta osoittavat johtamistehtävässään.

 

Johtajuus ei vaadi titteliä, vaan se kuuluu meille kaikille. Ei vain erikoishetkiin tai tiukkoihin tilanteisiin, vaan työpäivän arkeen. Olen aiemmin kirjoittanut siitä, miten johtajuus on valtaa, vastuuta, vaikuttamista ja välittämistä. Ajatukseni ovat saaneet vastakaikua, mistä olen erityisen kiitollinen.

Johtajuutta voi kehittää

Onneksi johtajuutta voi kehittää. Onneksi keinoja on monia. Onneksi kehittäminen ei ole rahasta kiinni.

Voit ehkä kuulua joukkoon, jolle työnantaja luo mahdollisuuden johtajuuden kehittämiseen. Kyse voi olla koulutusohjelmasta, jossa ryhmävalmennuksen ohessa on mahdollisuus myös henkilökohtaiseen valmennukseen. Tai ehkä kuulut valikoituun joukkoon, joka saa mahdollisuuden henkilökohtaiseen mentorointiin tai coachingiin. Näissä kehittämisohjelmissa käytetään keskustelujen lisäksi usein erilaisia työkaluja itsetuntemuksen lisäämiseksi, esimerkiksi itsearviointia tai 360-kyselyjä. Palautteen saaminen ja erityisesti vastaanottamisen kyky ovat tärkeitä osatekijöitä johtajuuden vahvistamisessa.

Johtamistehtävä annetaan, johtajuus otetaan. Onneksi voimme halutessamme itse kukin kehittää sitä ilman työnantajan rahapussia tai kehittämisohjelmia. Loistava keino on pysähtyä ajattelemaan itsekseen päivän tapahtumia ja tilanteita. Tähän ei tarvita kriisiä, konflikteja tai kiperiä tilanteita, vaan ihan normaali arki riittää. Tosin, kiireiset ihmiset eivät pidä, kun kehotan ottamaan aikaa itselleen. Silti kehotan. Suorastaan pyydän.

Arjen johtajuus vaatii aikaa

Väitin itselleni vuosikausia, ettei kiireiseen elämääni yksinkertaisesti mahdu omaa ajattelun aikaa. Siis aikaa ajatella vain kulunutta päivääni. Sehän on jo mennyttä, uutta kohti vaan!

Vastaväitteeni upposivat pitkään, kunnes uudenvuodenaattona 2014 kysyin itseltäni: Oletko ihan rehellisesti sitä mieltä, ettei päivästäsi löydy edes viittä minuuttia reflektointiin? Olipas tiukka kysymys! En tietenkään voinut väittää vastaan. Ja siitä alkoi ”uusi” elämäni. Joka päivä raivasin itselleni vähintään viisi minuuttia. Vetäydyin omaan rauhaani ja pohdin päivääni:

  • Minkälaisia kohtaamisia minulla on ollut?
  • Mikä kosketti ja miksi?
  • Mitä merkityksellistä kuulin tai luin?
  • Mitä kokeilemisen arvoista havaitsin?
  • Mitä olisin voinut tehdä toisin?
  • Minkälaista palautetta – sanallista ja sanatonta – sain juuri tänään? Miltä se tuntui ja miksi?

Aluksi uusi toimintatapa tuntui työläältä. Äh, tämäkin vielä – ajattelua kiireen keskellä. Muutaman viikon jälkeen uudesta oli tullut normaalia. Joskus viisi minuuttia venyi innostuessani tuntiinkin.

Tuosta päätöksestä on kulunut jo pitkä aika. Siitä lähtien olen joka päivä ajatellut, ihmetellyt, ihastellut, unelmoinut, ollut kriittinen ja vaativa itselleni ja onneksi myös oppinut hitusen armollisuuttakin.

Tulokset ovat huikeita. On syntynyt valtava määrä ideoita omaan työhöni, asiakkailleni, kumppaneilleni. On syntynyt päätöksiä vatvomisen sijaan. On syntynyt parannusehdotuksia. En uskoisi, ellei ajatukseni löytyisi kirjoitetussa muodossa.

Parasta on kokemus siitä, miten rikasta elämä on. Tosin samanlaista se oli ennenkin. En vain ehtinyt sitä huomata enkä oppia arjen tilanteista ja kohtaamisista.

 


 

Riitta Hyppänen on intohimoinen työelämän uudistaja, tietokirjailija ja konsultti, joka valmentaa niin esimiehiä ja johtajia kuin asiantuntijoita ja HR-ihmisiä. Hyppänen on toiminut pitkään myös luottamustehtävissä Henkilöstöjohdon ryhmä HENRY ry:ssä.

Tämä kirjoitus on julkaistu 14.9.2016 Kollega.fi -verkkolehdessä työstä ja hyvinvoinnista Johtajuuden ytimessä -blogissa.

Palautteella paremmaksi

Henkilöstökyselyissä usein tulee näkyväksi se, että moni kaipaa työhönsä enemmän palautetta. Mikäli aiheesta ei päästä keskiarvojen tarkastelusta tai prosenttien jakauman tuijottelua pidemmälle, on vaikea kehittää. Palautekulttuuri kehittyy vain keskustelemalla palautteesta.

Ymmärrämmekö palautteen merkityksen samalla tavalla?

Kuulemani tarinan mukaan eräs esimies hermostui saatuaan jatkuvasti huonoja numeerisia tuloksia vuotuisessa henkilöstötutkimuksessa palautteen antamisestaan. Hän ryhtyi kirjaamaan ylös tilanteita, joissa antoi palautetta. Mustaa valkoiselle palautteen antamisesta: kenelle, milloin ja mistä asiasta. Valitettavasti seuraava vuonna henkilöstötutkimus osoitti jälleen samoja huonoja lukemia palaute kohdassa. Esimies otti asian puheeksi tiimiläisten kanssa henkilökohtaisesti:

E: ”Tiedätkö, että olen yrittänyt panostaa palautteen antamiseen, mutta nähtävästi se ei ole tuottanut tulosta”.

Usein seurasi vaivautunut hiljaisuus.

E: ”Muistatko, kun asiakaskäynnin jälkeen matkalla kehuin esitystäsi?”

Joo, totta kai!

E: Entä silloin, kun kiitin sinua nopealla aikataululla tehdystä raportista johtoryhmälle?

Kyllä, ilman muuta! Se tuntui oikein hyvältä.

E: No, eikö nämä ole sitten palautetta?

No, on tavallaan, mutta ajattelin varmaan vastatessani jotain konkreettisempaa…

⇒Jos emme käy työyhteisössä keskustelua siitä, mikä on palautetta, emme voi palautekulttuuria kehittää.

Monelleko meistä sana palaute tuo ensin mieleen jotain negatiivista?

Toki äänensävy ja ilmeet vaikuttavat, mutta ikävä kyllä monelle lause ”Haluaisin antaa sinulle palautetta” aiheuttaa aluksi jännittyneen varaustilan: Mitähän minä nyt olen tehnyt … väärin?

Jos huomaat, että sana ”palaute” aiheuttaa jännitteisyyttä, käytä jotain muuta ilmaisua.

Tässä muutamia vaihtoehtoja:

”Hei, nyt haluan kiittää ja kehua sinua…”

”Hienoa työtä”

”Olipa ilo seurata, miten toimit hankalassa tilanteessa…”

”Kannustan sinua jatkossakin kokeilemaan uutta. Uusi toimintatapa ei toki aluksi ihan sujunut ilman ongelmia, mutta olet oppinut ja kehittynyt valtavasti. Hienoa!”

”Haluaisin jutella tarkemmin projektistasi. Moni asia etenee todella hienosti. Mikä tilanne on dokumentoinnin osalta? Muistathan, että sovimme siitä, että dokumentoinnin ajantasaisuus on yksi onnistumisen mittareista. Haluatko, että käydään yhdessä vielä läpi siihen liittyviä asioita? Jos haluat, voin toki auttaa sinua, jotta pääset alkuun…”

⇒ Jos olet esimies, kehitä palautekulttuuria tavalla joka sopii organisaatiokulttuuriinne, johtamistapaasi ja johtamiesi ihmisten odotuksiin. Jos olet asiantuntijatehtävissä, mieti miten ja minkälaisella palautteella työpäivästäsi ja projekteistasi tulee entistä parempia.

Kehittyykö palautekulttuuri vain panostamalla esimiesten palautteen antamistaitoihin?

En lakkaa ihmettelemästä sitä yleistä ajattelutapaa, että vuorovaikutustilanteessa laitetaan kehityspanostukset vain kokonaisuuden toiseen puoliskoon ja sitten vain toivotaan ihmettä! Palautteen antamisen kehittäminen näkyy esimiesvalmennuksien ohjelmarungoissa, välillä järjestetään valmennus esimiehille pelkästään palautteen antamisesta. Tämä on hyvä alku, mutta ei riitä.

⇒ Palautekulttuuri ei kehity vain esimiehiä valmentamalla.

Palaute kuuluu kaikille ja on kaikkien asia

Jotta palautekulttuuri voisi oikeasti kehittyä, on ymmärrettävä, että palautteen antaminen ja saaminen on kaikkien asia. Aitoa, oikea-aikaista ja kehitystä tukevaa palautetta voi antaa kuka tahansa.

Jos taitoa ei vielä ole, sitä voidaan harjoitella. Aloita vaikka tänään. Se, mikä toimii, vahvista sitä. Se, mikä ei aiheuta toivottua tulosta, muuta tapaasi antaa palautetta, älä lopeta palautteen antamista. Muista myös ihmisten erilaisuus palautteen hyödyntämisessä.

⇒ Palautteen antaminen on taito, joka opitaan!

Opi ja opettele ottamaan palautetta vastaan!

Palautteen antaminen on osa johtajuutta. Kirjoituksessani Johtajuus – Valtaa, Vaikuttamista ja Välittämistä pohdin arkipäivän johtajuutta jokaisen työyhteisön jäsenen kannalta. Palaute on yksi keino, jolla käytetään valtaa, vaikutetaan ja osoitetaan välittämistä.

Palautekulttuuri elää vain dialogin kautta koostuen antamisen halusta ja tarpeesta (vaikuttamisesta), palautteen antamisen tavasta (välittämisestä) ja siitä, että ajatus muuttuu teoksi (vallasta) sekä palautteen vastaanottamisesta ja hyödyntämisestä (vuorovaikutuksesta). Johtajuus onnistuu vain vuorovaikutuksessa, niin myös palaute. Siksi huomion pitää kohdistua myös palautteen vastaanottamiseen.

Näille kliseisille kommenteille: ”No, ei se mitään” tai ”Kuuluu hommiini” on olemassa vaihtoehtoja. Huonoja ja hyviä.

Muista, että vähättely latistaa palautteen antajan. Hiljaisuus saattaa aiheuttaa lähes pattitilanteen. Vanhojen asioiden kaivelu vie viimeistään hyvän fiiliksen. Ellet halua enää jatkaa näillä, kokeile sen sijaan:

”Kiitos. Ole hyvä!”

”Kiitos. Tuntuupa hyvältä!”

”Kiitos. Hienoa, että olet huomannut kehittymiseni”

”Kiitos kommentistasi. En ole itsekään ollut tyytyväinen, mutta olen ollut aika yksin tämän ongelman kanssa. Hienoa, jos voidaan katsoa asiaa yhdessä.”

”Kiitos, kun toit esille vinkkisi, niin pystyn parantamaan esitystäni”.

Joskus riittää pelkästään hymy ja lämmin katsekontakti.

Leviäisivätkö sosiaalisesta mediasta peukku, hymiöt, jakamiset ja kommentoinnit myös työpaikoille kasvokkain tapahtuviin kohtaamisiin?

 

 

 

Etäjohtaminen on hybridijohtamista

Mitä moninaisemmaksi uudet työn tekemisen muodot käyvät, sitä enemmän on kiinnitettävä huomiota etäjohtamiseen! Aikana, jolloin etätyö merkitsi pääsääntöisesti kotona tehtävää työtä ennalta sovittuina päivinä, ajattelimme, että etäjohtamisen haasteellisimmat asiat liittyvät suorituksen johtamiseen ja ergonomiaan. Kyllä vaan, tulokset ja turvallisuus ovat yhä tärkeitä asioita. Aikaansaannoksia on synnyttävä ajasta ja paikasta riippumatta, siksi sekä tekijän että työvälineiden on oltava kunnossa.

Etäjohtamiseen liittyviä huolia: tehdäänkö liikaa vai liian vähän?

Osa esimiehistä on huolissaan siitä, syntyykö etätyössä riittävästi tuloksia. Kotona satunnaisesti työskentelevät etätyöläiset taas kertovat usein, että he saavat tuolloin jopa enemmän aikaiseksi kuin toimistolla.

Johtuvatko tulokset työrauhasta vai siitä, että työpäivä on ehkä suunniteltu normaalia paremmin? Vai siitä, että on tarve osoittaa huolet turhiksi? Vaiko siitä, että kun luotetaan, niin tuloksia syntyy.

Osa esimiehistä pohtii päinvastaisia ajatuksia: osaavatko asiantuntijat pitää huolen myös itsestään?

Kun asiantuntija joutuu itse vastaamaan työstään ja tuloksistaan, muistaako hän työn imussa myös oikeaoppiset työasennot, riittävät lepohetket ja päivän rytmitykset. Monen kohdalla huoli on ihan aiheellinen.

Etänä, mutta läsnä

Nykyään esimiehellä saattaa olla johdettavanaan tiimi, josta löytyy koko etätyöskentelyn kirjo. Joku tekee paljon matkatöitä, joku toinen työskentelee tiiviisti kansainvälisessä projektissa ja jotkut tekevät säännöllisesti päivän tai pari töitä kotoa käsin. Mukaan mahtuu vielä henkilö, joka työskentelee etänä vain kerran vuodessa syksyllä etäjohtamisen nimikkopäivänä. Nämä kaikki erilaiset tilanteet edellyttävät erilaista johtamista ja huomion kohdentamista. Yksi tapa toimia ei enää riitä moninaisiin tilanteisiin. Mobiili monipaikkainen matkatyö kuormittaa asiantuntijaa ihan erilailla kuin kotona työskentelevää. Projektityö vie pääosan asiantuntijan ajasta ja energiasta. Uusi monitoimitilatoimisto ilman kiinteitä työpisteitä luo aivan uusia haasteita esimiestyölle. Esimiesvastuut pysyvät, vaikka ei kohdattaisikaan!

Mitä harvemmin esimies kohtaa johdettaviansa, sitä tärkeämpää on suunnitella yhteydenpito. Miten osoitan, että olen läsnä pitkien etäisyyksien päästä? Miten olen läsnä, mutta en kyttää? Usein riittää, kun on tavoitettavissa ja on aidosti kiinnostunut.

Etäjohtaminen ei ole vain yksilöiden johtamista

Etätyön historian ensimmäisten 25 vuoden pääpaino johtamisessa on kohdistunut yksilöihin. Miten esimies varmistaa riittävät edellytykset työn tekemiselle ja tuloksille? Miten esimies huolehtii työntekijänsä työhyvinvoinnista, kun näköhavaintoja ja kohtaamisia on harvoin? Pystyykö asiantuntija keskittymään ja suoriutumaan? Saako hän riittävästi tukea? Miten rakennan luottamusta? Kaikki nämä ovat tärkeitä kysymyksiä.

Yksi relevantti näkökulma kuitenkin puuttuu. Miten rakennamme samanaikaisesti yhteisöllisyyttä, yhteistyötä ja aitoa yhteistä kulttuuria hajautetussa työskentelyssä? Jos työtä voi tehdä ajasta ja paikasta riippumatta, niin milloin ja miten syntyvät yhteiset tulokset? Usein yksikön tulokset syntyvät saumattomana yhteistyön kautta. Siksi etäjohtamisessa on johdettava myös koko tiimiä tai työyhteisöä.

Etäjohtaminen on tämän ajan hybridijohtamista

Etäjohtaminen on asioiden johtamista ja samanaikaisesti ihmisten johtamista. Se on tasapainoilua yhteisten pelisääntöjen ja ohjeistusten noudattamisessa ja toisaalta yksilöllisten ratkaisujen etsimisessä ja soveltamisessa.  Se on kokonaisuuden johtamista. Siinä on kyse jokaisen yksittäisen ihmisen ja hänen esimiehensä välisen luottamussuhteen toimimisesta. Luottamusta rakennetaan jokaisena työpäivänä ja sitä testataan arjen tohinassa.

 

Kirjoitus on julkaistu 20.3.2016 HAUS Kehittämiskeskus Oy:n uutiskirjeessä ja verkkosivulla. Kirjoittaja Riitta Hyppänen valmentaa esimiehiä johtamisen erilaisissa haasteissa, mm. etäjohtamisessa. Riitta on HAUS Kehittämiskeskuksen yhteistyökumppani jo vuodesta 2006 alkaen.

Johtajuus – Valtaa, Vaikuttamista ja Välittämistä

Vaikka johtaminen ja johtajuus eivät ole synonyymejä, toivon, että vallan, vastuun, vaikuttamisen ja välittämisen osalta ajatukseni johtajuudesta toteutuisivat myös kaikkien johtajien toiminnassa. Tässä kirjoituksessa käsittelen johtajuutta ilman virallista johtajanimitystä. Arjen johtajuutta, jota jokaisella työpaikalla tarvitaan.

Johtajuudessa on kyse vallasta ja vastuusta

Aitoa johtajuutta ihannoidaan ja peräänkuulutetaan nykyään paljon. Luonnollisesti. Arjen johtajuuteen liittyy kuitenkin paljon kysymyksiä. Kuka määrittää minun valta-alueeni? Odotanko sen tapahtuvan muiden puolesta vai kokeilenko rajojani? Tiedänkö, mistä minulla on työyhteisössä oikeus päättää ja mistä ei? Voidaanko yleispätevästi sanoa, millainen vallankäyttö on oikein tai mikä on edes kohtuullista?

Kun tittelissä ei lue johtaja eikä päällikkö, miten sitten valtaa osoitetaan? Sanoin vai teoin? Nyrkein ja huutamalla? Keskustelemalla ja kuuntelemalla? Hoputtamalla vai pysäyttämällä? Tsemppaamalla vai laittamalla kapuloita rattaisiin?

Valta tarvitsee kumppanikseen vastuun. Puhutaanko vastuista riittävästi? Työelämässä taidamme useammin tyytyä laatimaan tehtävälistoja ja keskustelemaan tavoitteista vastuista puhumisen sijaan. On tavoite- ja kehityskeskusteluja, tulos- ja kehityskeskusteluja tai pelkkiä kehityskeskusteluja. On tehtävänkuvauksia tai toimenkuvia, joihin on listattu kunkin työtehtäviä. Missä ja milloin käydään keskustelut kunkin vastuista ja niissä onnistumisista? Jos kehityskeskustelut muuttuisivat onnistumiskeskusteluiksi, ne olisivat hyvä tilaisuus keskustella myös jokaisen vallasta, valtuuksista ja vastuusta.

Valta ilman vastuuta on äärimmäisen vaarallista. Mitä se on käytännössä? Itsekästä toimintaa, yksin tehtyjä päätöksiä. Ei huomioida muita. Ei kuunnella muita. Ei anneta muiden vaikuttaa. Jos ja kun asiat eivät etenekään suotuisasti, riskin ottaja syyttää jotain ulkopuolista tekijää. Rapatessa roiskuu -ajattelulla voi taas käyttää valtaa seuraavan kerran. Miltä näyttää tällainen toiminta? Kuinka pian uskottavuus kärsii? Loputon selittely ei riitä ratkaisuksi.

Johtajuus on vaikuttamista. Aina.

Johtajuus näkyy arjen toiminnassa. Juhlapuhejohtajuus kuuluu ihan toiseen lokeroon. Myös johtajuuden puute näkyy.

Johtajuus on vaikuttamista ihmisiin. Ilman toimivaa vuorovaikutusta ei ole johtajuuttakaan. Verbaalisen sanavaraston lisäksi tarvitaan tarinoita kuulevia korvia ja tilanteita näkeviä silmiä. Johtajuus ei aseta vaatimuksia persoonalle, mutta aitoutta edellytetään.

Johtajuus näkyy työyhteisön arjessa

  • toimintana, jota odotetaan,
  • tekoina, jotka johtavat toivottuihin lopputuloksiin,
  • päätöksentekona, josta näkyy perehtyneisyys ja eettisyys,
  • sanoina, joita halutaan kuulla,
  • lauseina, jotka kannustavat ja vahvistavat,
  • ilmeinä ja eleinä, jotka osoittavat aitoutta,
  • kohtaamisina, joissa on aitoa läsnäoloa ja
  • välittämisenä.

Lista on vaativa. Vielä vaativammaksi sen tekee tietoisuus siitä, että nuo asiat kytkeytyvät yhteen. Sanat ja ilmeet eivät voi olla ristiriitaisia, jos halutaan saada aikaiseksi positiivinen vaikutus. Päätöksenteon ja toiminnan on oltava linjassa. Ristiriitatilanteissa ihminen uskoo siihen, mitä näkee.

Välittäminen kiteyttää johtajuuden

Välittäminen saattaa kuulostaa jonkun mielestä pehmoilulta. Entä jos tarkastellaan sitä vallan, vastuun ja vaikuttamisen kautta? Ensinnäkin välittämisessä on kyse monista asioista:

  • Välitänkö myös itsestäni? Miten se näkyy kalenterissani?
  • Miten suhtaudun kollegoihini? Ovatko he tietoisia siitä?
  • Miten suhtaudun esimieheeni? Mitä tapahtuisi, jos tarjoaisin joskus apuani?
  • Mitä ajattelen työnantajastani? Koenko ylpeyttä? Miten viestin työpaikan asioista verkostolleni?
  • Miten ajatuksissani ja toiminnassani näkyy yhteiskunnallinen tilanne? Voinko tehdä jotain yhteisen hyvän eteen vai keskitynkö vain omaan tilanteeseeni?
  • Miten välittäminen näkyy globaalisti? Miten pienet arjen valinnat ja teot vaikuttavat esimerkiksi ympäristöasioihin?

Ei kuulosta enää pehmoilulta. Johtajuus on arjen vallan käyttöä omalla vaikutusalueella, ja samalla vastuun ottamista kaikesta: jokaisella kohtaamisella, jokaisella some-klikkauksella ja viestillä, jokaisella arjen pienellä valinnalla. Ilman vuorovaikutusta ja välittämistä ei ole johtajuutta.

Keitä nämä johtajuutta osoittavat sankarit ovat?

Kun termejä johtaminen ja johtajuus käytetään usein synonyymeinä, ei ihme, että johtajuuden osalta mietimme ensiksi tuntemiamme johtajia. Johtajalla on titteli ja tietyn aseman/roolin mukainen vastuullinen tehtävä.

Arjen johtajuus työyhteisöissä on sitä, että edustamme näkemyksillämme asioita, joita muut haluavat kokea, kuunnella ja seurata. Jokainen voi osoittaa johtajuutta. Johtajuuden onnistumisen määrittävät aina seuraajat.

 

riitta.hyppanen

Vieraskynän kirjoittaja on Riitta Hyppänen (FM, MBA), joka haluaa ravistella suomalaista työelämää ja johtamiskulttuuria. Riitta on tietokirjailija, kouluttaja ja bisnesvalmentaja, joka on yli kahdenkymmenen vuoden ajan kulkenut esimiesten, johtajien ja työyhteisöjen rinnalla erilaisten muutos- ja uudistusprosessien läpi

Kirjoitus on julkaistu 16.11.2015 Puheen Palo -blogissa powered by SpeakersForum.

Uusi esimies ansaitsee kunnon alun

Viime viikolla kuulemani tarina jäi vaivaamaan. Yksikön vetäjä ei ollut tyytyväinen oman alaisensa toimintaan tiimin vetäjänä. Miten uutta esimiestä oli tuettu uudessa tehtävässä ja miten hänen valmiuksistaan toimia esimiehenä oli huolehdittu? Oli ollut puhetta esimiesvalmennuksesta, mutta arjen kiire oli siirtänyt aina asiaa eteenpäin. Niinpä niin.

Esimiehen tehtävä on luoda edellytyksiä onnistumisille

Uudelta esimieheltä odotetaan paljon: tuloksia, onnistumisia, arjen pyöritystä ja uuden kehittämistä.

Esimiesten esimiehillä on vielä suurempi vastuu luoda puitteet ja mahdollisuudet kuntoon, jotta yksikön vetäminen onnistuu. Tarvitaan paljon operatiivista ja strategiatason tietoa, mutta myös keskeiset asiat henkilöstö- ja työsuhdeasioista on hallittava.

Monia tapoja varmistaa onnistuminen esimiestyössä

Siperia opettaa -menetelmää en suosittele kenellekään. Yksi hyvä tapa on käydä läpi aiheeseen liittyviä asioita keskustellen organisaation HR-vastaavien kanssa. Lisäapuna voi hyödyntää kirjallisuutta ja omia ohjeistuksia. Esimiestyötä koskevia kirjoja on valtavasti, myös käytännöllisiä käsikirjoja on saatavilla. Kun uusia esimiehiä on useita, kannattaa harkita ryhmävalmennusta heille. Yksittäisille aloittaville on tarjolla lukuisia avoimia valmennuksia.

Osaava uusi esimies -valmennus pikaratkaisuna esimiestyön alkumetreihin

Kahden päivän valmennuksia pidän kysynnän mukaan avoimina ja asiakaskohtaisina. Tarjolla on faktaa ja pohdintaa. Paljon keskusteluja. Pyrin vastaamaan ainakin seuraaviin kysymyksiin:

– mitä tarkoittaa käytännössä, että esimiehenä toimin työnantajan roolissa?

– mitä esimiestehtäviin kuuluu?

– mitä esimiehenä ei saa tehdä tai ei kannata tehdä?

– mitkä ovat tyypillisimmät haasteet esimiestyössä ja miten niiden kanssa voi pärjätä?

– mitä osaamista esimiestyö edellyttää ja miten esimiestyössä voi kehittyä?

– miten strategiset suunnitelmat muutetaan käytännön toiminnaksi?

– miten luoda lisäarvoa tuova tavoite- ja kehityskeskustelukäytäntö?

– miten hyödynnän yksikön perustehtävää ja tavoitteita johtamisessa?

– millä työkaluilla saadaan oikeat ihmiset oikeille paikoille?

– miten varautua erilaisiin poissaoloihin?

– mistä muodostuu työhyvinvoinnin kokonaisuus?

– mitä tarkoitetaan työyhteisötaidoilla ja miten niitä voi kehittää?

– miten luodaan edellytyksiä motivoitumiseen ja sitoutumiseen?

Esimiestyö on ammatti

Jokainen uusi esimies ansaitsee saada mahdollisuuden onnistua. Esimiesuran alusta alkaen.