Luottamus kasvun mahdollistajana

Kumpi saa ihmisen enemmän loistamaan: tunne osaamisesta vai tunne siitä, että voi luottaa ja itseen luotetaan?

Vaikka olemme korostaneet osaamisen merkitystä kilpailutekijänä niin Suomen kuin yksittäisten organisaatioiden ja tiimienkin osalta, uskallan silti epäillä, ettei millään yksittäisellä osaamisella luoda kasvua ellei osaamiselle ja oppimiselle ole otollista maaperää, luottamusta. Tätä mieltä olivat myös lukuisat kommentoijat keskustellessani aiheesta sosiaalisessa mediassa.

Kun työpaikalla vallitsee luottamuksellinen ilmapiiri, voi energiansa ja intohimonsa hyödyntää merkityksellisiin asioihin eikä aikaa mene kyräilyyn ja varuillaoloon. Epäily ja vähättely näivettävät, kun taas luottamuksellisessa ympäristössä voi keskittyä osaamisensa hyödyntämiseen ja uuden oppimiseen. Työelämän muutokset ja työnmurros siihen liittyvine epävarmuuksineen ja näköalattomuuksineen eivät luo uutta mahdollistavia ratkaisuehdotuksia. Tulevaisuuteen luottaminen sen sijaan kannustaa kehittämään ja luomaan uutta.

Luottamus antaa osaamiselle ja oppimiselle siivet. Vaikka tämä tiedetään, niin kummallista kyllä, luottamusta, osaamista ja oppimista ei kehitetä työpaikoilla yhdessä ja samanaikaisesti. Isoissa organisaatioissa on nimetty vastuuhenkilö osaamisen johtamisen prosessille – mutta entä pienemmissä yrityksissä. Kuka vastaa työelämässä oppimisesta?

Luottamuspääomaa rakennetaan yhdessä

Luottamus ei synny itsestään, vaan silloin, kun sille annetaan mahdollisuudet syntyä. Meillä on tarve tulla kohdatuiksi ihmisinä, osaajina, oppijoina, yhteisön jäseninä. Luottamuksellinen ilmapiiri saa meidät yltämään parhaimpaamme, se saa meidät loistamaan.

Uudistumisjohtaminen onnistuu kuuden keskenään kytköksissä olevan osatekijän kautta. Ne ovat strategia, mahdollistajat, vahva johtajuus, viestintä ja vuorovaikutus, osaaminen ja oppiminen sekä luottamus.

Luottamus mahdollistaa kasvun ja kasvamisen. Luottamuksen, merkityksellisyyden ja osaamisen tuloksena syntyvät niin liiketaloudelliset tulokset, henkilöstötuottavuus, onnistumiset asiakkaiden kanssa kuin myös organisaation kyky uudistua.

Luottamus on arvokkain pääomamme

Millä keinoin voisimme rakentaa luottamuspääomaa yhdessä?

  • Tunnustetaan luottamuksen merkitys yksilöille, yhteisölle ja yhteiskunnalle.
  • Hyväksytään, että maailmaan mahtuu monenlaisia ääniä, erilaisia näkemyksiä.
  • Opitaan kuuntelemaan ja kuulemaan.
  • Yritetään ymmärtää erilaisuutta.
  • Harjoitellaan aitoa dialogia – ei vain vuoropuhelua, vaan keskustelua jatkaen ja laajentaen.
  • Hyväksytään, että luottamuspääoman rakentaminen on matka, ei päämäärä.

Koska luottamus on arvokkain pääomamme, sitä on vaalittava. Eri rooleissa voi rakentaa luottamusta ja luottamuspääomaa erilaisin keinoin. Mitä vastuullisemmassa asemassa henkilö toimii, sitä enemmän hänen on pohdittava omia vaikutusmahdollisuuksiaan niin sanallisen viestinnän kuin tekojen osalta.

Arjen johtajuus kasvattaa luottamusta. Se näkyy vastuuna, vaikuttamisena ja välittämisenä. Vastuu voi liittyä esimerkiksi lupausten pitämiseen, sovittujen asioiden tekemiseen tai luottamuksellisten asioiden käsittelyyn. Vaikutamme aina jokaisessa vuorovaikutustilanteessa. Sanavalinnat ja sanomatta jättämiset, äänenvoimakkuus, äänensävyt sekä eleet ja ilmeet joko kasvattavat luottamusta tai syövät sitä. Jos välitämme itsestämme, läheisistämme ja yhteiskunnastamme, valitsemme luottamuksen rakentajan tien. Siitä hyödymme kaikki.

Vastuut organisaation kasvusta ja tuloksista ovat yleensä selkeät, mutta kuka vastaa luottamuspääoman kehittymisestä? Meistä jokainen. Vastuu siitä on meillä kaikilla – yhdessä ja erikseen.

******

Jatketaan keskusteluja luottamuksesta sosiaalisessa mediassa, täällä tai chatissäni.

Riitta

******

Kirjoitus on julkaistu 25.10.2017 Kollega.fi – verkkolehdessä, jossa Riitta Hyppänen kirjoittaa Johtajuuuden ytimessä-blogiin.

Innostuminen tuo tuloksia

Tiedäthän sen ihanan tunteen, kun innostut jostain ja pääset uppoutumaan siihen täysillä. Flow-tilassa ei katsota kelloa eikä havainnoida muuta kuin sitä, mitä ollaan tekemässä. Kun inspiraation ja motivaation voi hyödyntää parhaalla tavalla, tulosta syntyy.

Tietotyötä ja luovaa työtä tekevät hyötyvät eniten, jos voivat rytmittää tekemisiään tällaisten ihanteellisten tilanteiden mukaan. Rutiinihommia silloin, kun ei ole erityistä fiilistä ja haasteellisimmat hommat, kun työn imu imaisee mukaansa. Tämä tiedetään, mutta haasteena on monet dead linet, jotka sanelevat ja priorisoivat töiden järjestystä.

Olisiko mahdollista pohtia työn tekemisen priorisointia uudella tavalla? Miten luotaisiin mahdollisimman hyvät puitteet ja onnistumisen edellytykset työn tekijöiden ehdoilla?

Määrätietoista fokusointia

Uppoutuminen flow-tilaan edellyttää mahdollisuutta fokusoitua ja suunnitella omaa tekemistä. Tärkeää olisi myös putsata häiritsevät asiat niin pöydältä kuin mielestä. Kurinalaisesti toimien emme avaisi asiaan kuulumattomia tietolähteitä. Saisimme luvan keskittyä rauhassa ongelman ratkaisemiseen. Kukin henkilö tekisi ensin yksilötyötä ajatellen, kokeillen ja työstäen. Sitten kokoonnuttaisiin keskustelemaan ja katsomaan, mitä on saatu aikaiseksi ja miten tästä eteenpäin.

Kuulostaa ketterältä projektityöskentelyltä. Miksi sitä ei voisi soveltaa töihin, jotka eivät ole virallisesti projekteja vaan projektiluonteisia? Molemmissa on saatava aikaan tuloksia määräaikaan mennessä.

Moni meistä tekee ajattelu- ja tietotyötä. Palveluorganisaatioissa tärkein pääoma on ihmisten osaaminen ja oppiminen. Olen pitkään korostanut ajan varaamista omaan ajattelutyöhön. Näkyykö ajatteluaika kalentereissamme? Miten suhtaudumme työpaikoilla ihmisiin, jotka eivät näytä tekevän mitään seisoen ikkunan ääressä kahvikuppi kädessä? Ovatko he laiskottelijoita vai ratkaisun etsijöitä? Miten ajatteluaika näkyy kiireisissä palavereissa? Syntyvätkö parhaat ratkaisut siten, että nopeimmin vastaavat kertovat mielipiteensä?

Oppiminen vaatii oikeaa virettä

Samalla lailla, kun innostuminen ja sen hyödyntäminen on tärkeää töiden tekemisessä, on se myös oppimisessa. Oli aihe mikä tahansa ja puhuja kuka tahansa, emme ole aina samanlaisessa vireessä oppimiselle. Siihen tarvitaan fiilistä. Kun on sisäinen into oppia ja siihen on mahdollisuus, oppimistuloksia syntyy.

Kun on kyse ennakkoon sovitusta valmennuksesta, valmentaja voi toki ruokkia tuota innostumisen fiilistä. Jokainen valmennukseen osallistuja voi psyykata itseään miettimällä omia oppimistavoitteitaan, aiempia tietoja aiheesta ja erityisesti sitä, mihin tärkeisiin kysymyksiin hakee vastauksia ja miten aikoo hyödyntää oppimistaan.

Miten hyödynnetään spontaani halu oppia ja opiskella? Epäilen, että usein tuo hetki menee ohi. Se siirretään aikaan, kun muut työt antavat myöten. Harvoin kuitenkaan flow odottaa sitku-aikaa.

Mitä tapahtuisi työpaikoilla, jos sovittaisiin periaatteesta, että kuukaudessa voisi käyttää X-määrän päiviä oppimiseen ja osaamisen kehittämiseen? Siten, että asiantuntija tunnistettuaan, mitä työhönsä ja siinä menestymiseen tarvitsee, voisi itse valita tavan, miten parhaiten oppii ja myös paikan, missä omasta mielestään oppii parhaiten. Kehittymisen täytyy toki liittyä organisaation strategiaan, asiakaslupauksiin ja sovittuihin kustannusraameihin, mutta muuten olisi vapaus valita.

Luottamus luo puitteet

Uudenlainen kehittämiskulttuuri edellyttää uudenlaista johtamista, johtajuutta ja ennen kaikkea luottamusta ihmisiin. Jos ei voi luottaa siihen, että ajattelulle varattu aika on yhtä hedelmällistä työajan käyttöä kuin mikä tahansa suorittaminen, luottamusta ei ole olemassa riittävästi. Aliarvioimmeko asiantuntijoidemme potentiaalia, jos emme luota ihmisten kehittävän omaehtoisesti itseään? Emmekö usko heidän valitsevan oikeita oppimiseen liittyviä teemoja ja tapoja, jos edellytykset oppimiselle ja uuden osaamisen hyödyntämiselle ovat kunnossa? Jos nämä kysymykset askarruttavat, on syytä palata johtamisen peruskysymysten ääreen.

Hyvä vinkki uudenlaiseen osaamisen kehittämiseen ja oppimisen tukemiseen on sopia käytännöstä, jossa opittuja asioita jaetaan tiimissä. Siihen voi antaa mahdollisimman vapaat kädet, kuitenkin niin, että jaettava olisi myös kirjallista ja digitaalista. Se voisi olla esimerkiksi blogi, kuvia, piirroksia, infograafeja tai videoita. Näin niitä voisi hyödyntää laajemminkin työpaikalla ja myös sosiaalisessa mediassa.

Innostuminen ja onnistuminen osana määrätietoista johtamista näkyvät parempina työpäiväkokemuksina ja sen myötä henkilöstötuottavuudessa, asiakaskokemuksissa, taloudellisissa tunnusluvuissa sekä organisaation tärkeänä uudistumiskykynä.

 

Kirjoitus on julkaistu 17.5. Kollega.fi:ssä (verkkolehti työstä ja hyvinvoinnista).

Riitta Hyppänen on intohimoinen työelämän uudistaja, tietokirjailija ja konsultti, joka valmentaa esimiehiä ja johtajia sekä asiantuntijoita ja HR-ihmisiä. Hyppänen on toiminut pitkään myös luottamustehtävissä Henkilöstöjohdon ryhmä HENRY ry:ssä. Lisätietoja Hyppäsestä löydät hänen sivuiltaan http://riittahyppanen.fi/.  Lue Hyppäsen tämänkertaiseen aiheeseen liittyvä aiemmin julkaistu Johtajuus vaatii ajattelua -kirjoitus sekä hänen edellinen blogikirjoituksensa Johtajuus ja arjen valinnat.

Työelämäjälki syntyy kesätyön kylkiäisenä

Muistan vielä, miten marjanviljelijä tsemppasi minua ensimmäisessä kesätyössäni sanomalla: ”Huomenna ämpärisi täyttyy jo nopeammin.”

Muistan, kun Västeråsissa kerrostalon rappukäytävää siivotessani sain ohikulkevilta asukkailta hymyn ja huikkauksen: ”Tack så mycket!”

Muistan aina, miten kotikuntani S-kaupan vakityöntekijät kehuivat rohkeuttani työskennellä yksin kioskissa iltaisin ja viikonloppuisin. Erityisesti muistan, kun Jussin kanssa ajelimme huipputiiminä paikallisen K-kaupan myymäläautossa pitkin Kaakkois-Suomea palvellen asiakkaita aamusta iltaan.

Kesätyömuistot kantavat kauas

Vaikka ensimmäisistä työkokemuksista on pitkä aika, muistot säilyvät hyvin. Minua rohkaistiin, koin olevani osa jotain isompaa. Esimiestoiminnasta en muista paljoa, muistot ovat syntyneet työkavereista. Entä jos olisin kohdannut välinpitämättömyyttä, kyynisyyttä, kylmyyttä?

Työelämäkokemuksemme karttuu eletyistä työsuhteista, työtehtävistä ja ennen kaikkea ihmisistä matkamme varrella. Muistamme tilanteita, joissa on tapahtunut jotain erityistä. Muistamme sanoja, jotka ovat koskettaneet. Muistamme ihmisiä, jotka ovat välittäneet.

Kesätyöntekijät – kiireapua vai investointi tulevaan?

Pian työpaikoillemme tulee uusia Riittoja ja Jusseja – tai Lauroja ja Teemuja. Kesätyöntekijöiden haku on ollut käynnissä jo kuukausia, nopeimmat varasivat omansa jo viime kesänä. Valinnoista suurin osa on tehty. Työsopimukset allekirjoitettu tai allekirjoitusta vailla. Kaikki valmistako?

Kun asetumme hetkeksi uuden kesätyöntekijän asemaan, voimme valmistautua jo ennakkoon hänen vastaanottamiseensa ja hänen perehdytykseensä siten, että työt sujuvat ja samalla syntyy positiivisia työelämäkokemuksia. Saadaan sekä kiireapua että investointia tulevaisuuden tekijöihin.

 

Tässä ehdotukseni kolmitasoiseksi perehdytysohjelmaksi.

Taso 1: Perusperehdytys kunniaan

Ykköstasoon kuuluvat kaikki perusasiat. Hoidetaan käytännön valmistelut uutta tulijaa varten: selkeä tehtävä, välineet ja työhön opastaja. Käydään läpi työnantajalle kuuluvat lakisääteiset työsuhteen alkuun kuuluvat asiat ja kerrotaan samalla, miksi turvallisuusmääräykset on otettava vakavasti. Kyse on vastuista ja välittämisestä.

Kun esitellään työyhteisön muita ihmisiä, muistetaan mainita myös se, että kysyä ja ihmetellä saa. Toivottavasti uudelle tulijalle voidaan esitellä kummi tai kummit, jotka ovat tukena työsuhteen alkumatkalla.

Taso 2: Kesätyöntekijät luovat myös asiakaskokemuksia

Kakkostasolla puhutaan merkityksellisyydestä ja vaikuttamisesta.  Miten niin kesätyöntekijälle ei muka tarvitse kertoa firman asioista? Jotta kesätyöntekijä voi palvella asiakkaita ja hoitaa oman tehtävänsä, hänen on ymmärrettävä laajempaa kokonaisuutta. Ketkä ovat asiakkaitamme? Millaisen asiakaskokemuksen haluamme antaa? Mitä tarkoitamme käytännössä, kun puhumme hyvästä laadusta? Mitä organisaation arvot oikeasti merkitsevät?

Taso 3: Työpäiväkokemus ja työelämäjälki

Kolmas taso vaatii jo ennakkoon keskustelua siitä, millaisen työelämäjäljen haluamme jättää työnantajana. Minkälaisia työpäiväkokemuksia toivomme kesätyöntekijöillemme? Miten otamme heidät vastaan? Miten kohtaamme heidät? Miten kannustamme? Miten autamme? Miten puhumme työelämästä? Millaista roolimallia osoitamme? Minkälaista uskoa luomme tulevaan?

 

Työelämäjälki jää – millaisena se syntyy kesätöissä 2017?

Kyse on jostakin paljon suuremmasta kuin muutaman viikon tai kuukauden pestistä. Kyse on siitä työelämänjäljestä, joka nuorille kertyy puheiden, kirjoitusten ja omien kokemusten kautta. Kiinnitämmehän tähän asiaan riittävästi huomiota?

 

Kirjoitus on julkaistu Työ Terveys Turvallisuus -lehdessä 24.4.2017 www.tttlehti.fi/tyoelamajalki-syntyy-kesatyon-kylkiaisena/

Työelämäjälki ja työelämäuutiset

Työelämästä kirjoitetaan mediassa paljon ja se on hyvä asia. Keskeistä on se, millä tavalla kirjoitetaan, kuka kirjoittaa ja minkälaisen viestin kirjoitus ja erityisesti sen otsikko herättää. Tässä kirjoituksessa pohdin, miten työelämäuutiset vaikuttavat ilmiöön työelämäjälki.

Blogikirjoitukseni tarkoitus ei ole kritisoida Helsingin Sanomia (olen uskollinen tilaaja ja lukija ♥). Medialla on monta vastuullista tehtävää. Tämä kirjoitus on muistutus yhteiskunnallisesta vastuustamme, joka meillä kaikilla on tulevaisuudesta ja työelämään tulevista sukupolvista. Niin kirjoittajilla, kirjoitusten lukijoilla kuin myös niitä referoivilla. Uskon siihen, että voimme kaikki vaikuttaa. Uskon siihen, että arjen pienet teot vaikuttavat. Pienestä voi kasvaa isot, merkitykselliset asiat.

Tässä viiden kirjoituksen otos (Helsingin Sanomat, 26.2.2017).

 

Case 1. Työmarkkinakentän sopimusneuvottelut ja työelämäjälki

HS:n Kotimaa-sivulta löytyi työehtoihin liittyvä alkuperäinen kirjoitus. Kyllä, neuvotteluja työelämän eri pelisäännöistä käydään jatkossa eri tavalla. Yhä edelleen neuvotellaan työnantajien ja työntekijöiden välillä. Ei vain enää Helsingissä tietyssä rakennuksessa, vaan eri toimialaliittojen välillä eri puolella Suomea. Ja aina enemmän yksittäisillä työpaikoilla – tätä tarkoittaa paikallinen sopiminen.

Herää kysymys uutisen luettuaan: Jos olisin nuori ja työelämään siirtymisen kynnyksellä, niin uskaltaisinko luottaa siihen, että työpaikalla kohdellaan lakien ja sopimusten mukaisesti?

Case 2. Irtisanomiset ja työelämäjälki

 

HS:n Talous-sivulla kirjoitettiin Suomen Yrittäjien teettämästä tutkimuksesta suomalaisesta työelämästä.

Harmi, ettei otsikossa selitetä, että kyse on henkilöperusteisesta irtisanomismenettelystä. Ei ole kyse taloudellisista tai toiminnallisista syistä, joista YT-neuvotteluissa päätetään. Henkilöperusteinen irtisanominen voi tulla kyseeseen silloin, kun työnantajan ja työntekijän välillä olevaa tilannetta ei ole saatu ratkaistua keskustelujen ja varoitusten kautta. Esimerkkejä tällaisista perusteluista: työtehtävien laiminlyönti, huolimattomat työsuoritukset, epäasiallinen käyttäytyminen, luvattomat poissaolot, jatkuva alisuoriutuminen.

Herää kysymys jutun lukemisen jälkeen: Jos olisin nuori, uskallanko edes hakea töihin, jos irtisanominen voi tapahtua tuosta vain?

Case 3. Ammattikoulutusuudistus ja työelämäjälki

HS:n Talous-sivulla kirjoitettiin valtavasta muutoksesta, joka koskee pitkään puheena olleeseen opiskelun ja työelämän integrointiin. Se on suuri muutos kaikille osapuolille – opiskelijoille, oppilaitoksille, työpaikoille ja viranomaisille. Siihen liittyy paljon avoimia kysymyksiä, uhkia ja mahdollisuuksia. Uusi ammattikoulutuslaki on juuri poliittisessa valmistelussa.

Harmi, kun otsikkoon valikoitui vain ääripoikkeuksellinen case-esimerkki palkattomasta työstä.

Ei päässyt otsikkoon se, että opinnoissa otetaan huomioon henkilön osaaminen, ei siis kaikkea kaikille, vaan yksilöidään osaaminen ja oppiminen. Tämä henkilökohtaistaminen on suuri parannus.

Ei päässyt otsikkoon sekään, miten saadaan luotua riittävän houkutteleva malli yrittäjille, että he aidosti satsaavat työpaikalla oleviin työn opastajiin ja työn ohjaajiin. Työ vaatii aikaa ja oikeanlaista kannustavaa valmentavaa työotetta.

Herää kysymys kirjoituksen pohjalta: Jos olisin nuori, lisäisikö tämä kirjoitus opiskeluintoani ja uskaltaisinko valita ammattikoulun?

 

Case 4. Työaikakysymykset ja työelämäjälki

 

Tämän Ura-sivulta löytyvän kirjoituksen otsikko on pitkälti totta. Mikäli työtehtävä on sellainen, että siihen voi soveltaa työaikajoustoja, niin varmasti yhteisesti sopimalla pelisäännöt vaikutus on positiivinen. Samoin kuin sillä, missä ja miten työtä tehdään. Tämän oloisia kirjoituksia lukiessa hiukan harmittaa, ettei muisteta niitä lukuisia työtehtäviä ja erityisesti niitä työntekijöitä, joiden työ on tehtävä kiinteillä työajoilla, usein vuorotyönä. Jos hyvinvoinnin kokemus liitetään liian vahvasti yksittäisen työntekijän vapauteen valita työaikansa, mitä viestiä lähetämme näille henkilöille? Työhyvinvoinnin kokemus koostuu hyvin monista tekijöistä – joustava työaika on yksi niistä.

Herää kysymys sinänsä hyvän artikkelin pohjalta: Jos olisin nuori, niin olisinko kiinnostunut vain niistä työpaikoista ja tehtävissä, jossa on joustavat työajat, siitä huolimatta, että avoimia työpaikkoja olisi toisen tyyppisissä paikoissa?

Case 5. Digitalisaatiosta johtuva muutos ja työelämäjälki

 

Eivät kaikki työelämäkirjoitukset olleet huolta tai uhkakuvia lisääviä. Päivän ehdottomasti huippukirjoitus koski digitalisaation vaikutuksia yksittäisen ihmisen arkeen. Loistava kuvaus postilaisen arjesta – siitä, miten yksipuolinen lajittelutyö muuttuu ihmisten kohtaamiseksi. Tämä löytyy Ura-sivulta Hesarin tilaajille.

Olen sitten nuori, nuori aikuinen, keski-ikäinen tai työelämää jo pitkään kokenut, niin tämänlaiset tarinat luovat uskoa siihen, että maailman isojen muutosten myötä työelämämme on uudistuttava myös. Se tarkoittaa uusia työn sisältöjä, uusia toimintatapoja ja työkaluja. Suhtautuminen ratkaisee paljon. Luovumme, mutta saamme jotain uutta. Kuten Jari Tetri. 

 

Työelämäjälki ja työelämäuutiset liittyvät vahvasti toisiinsa

Postin artikkelista huolimatta olen silti huolestunut siitä, minkälaisen työelämäjäljen jätämme nuorille yhden päivän lehden perusteella. Ai mikä työelämäjälki? Tässä oma kirjoitukseni uudesta termistä.

Puhun aiheesta myös Work goes happy -hyvinvointitapahtumassa 9.3. Johtajuus ja työelämäjälki.

 

Hanke joka vei sydämeni

Elämme aikaa, jolloin muiden viestien joukko saa seurakseen viestejä hyvän tekemisestä – toivotuksia, lahjoituksia, osallistumista. Paljon puheita ja onneksi myös tekoja.

Olen usein pohtinut, miksi monet heräävät tekemään hyvää vain joulun alla. Itsekin kiireisenä yksityisyrittäjänä olen miettinyt hyväntekeväisyyttä ja sitä, mihin se usein kariutuu. Sen kun pitäisi olla niin helppoa. Siksi olen niin iloinen vapaaehtoistoiminnan edistämisen Hiiop–hankkeesta. OP Ryhmä toteuttaa hanketta yhdessä vapaaehtoistoiminnan järjestäjien kanssa. Tavoitteena on aikaansaada vuoden 2017 aikana yhteensä sata vuotta vapaaehtoistyötä. Näin hyvän tekemisestä tulee ympäri vuotista ja helppoa.

Omien hyväntekeväisyyskohteideni valintaan vaikuttavat monet asiat. Joka vuosi joulumuistamiseen varattuja rahoja pyrin kohdentamaan mahdollisimman erilaisiin kohteisiin. Yritykseni CM & HR Consulting Oy on vuosien aikana tukenut Suomessa sydänvikaisia lapsia, kuulovammaisia, sotaveteraaneja, Saimaan norppia ja Itämerta, Avustajakoirat ry:tä, Pelastusarmeijaa, vähävaraisten lasten soittoharrastusta ja myös Kirkon Ulkomaanavun kautta kehitysmaita.

Tämän joulun ja samalla myös satavuotiaan itsenäisen Suomen kunniaksi tulevan vuoden hyvän tekemisen kohteeni on erityisen tarkkaan harkittu. Ensinnäkin sen on perustuttava minun ja yritykseni arvoihin: asiakasajattelua, vastuullisuutta, innostumista ja oikeudenmukaisuutta. Toiseksi, sen on oltava ajankohtainen ja esimerkillinen. Kolmanneksi, sen on oltava riittävän erilainen aiempiin nähden.

Autan auttamaan

Olen niin onnellinen löytäessäni kohteen, jossa yhdistyvät niin monet juuri nyt minulle tärkeät asiat: työelämä, yrittäjyys, rohkeus, kokeilut, yhteisöllisyys, uusi tapa ajatella, oppiminen. Autan auttamaan. Näin hyvän tekeminen moninkertaistuu.

Kaksi nuorta yrittäjää, Jenny Närhinen ja Maiju Sundvall, ovat olleet intohimoisen unelmansa kanssa tosissaan jo vuoden ajan. He aikovat perustaa boutique hostellin Helsinkiin. Ei mitään retkeilymajaa eikä hotellia, vaan yhteisöllisen paikan olla, levätä ja vaikka tehdä töitä. No, tämä tieto ei vielä vakuuttanut minuakaan, mutta se vaikutti, että samalla kun viihtyisä, kodikas hostelli tarjoaa lepopaikan kulkijoille ja matkailijoille, se tarjoaa työtä kehitysvammaisille ihmisille. Siis oikeaa työtä, josta maksetaan samaa palkkaa kaikille samaa työtä tekeville. TESin mukaisesti.

myo-leipomiskuva_b

Valokuvaaja: Ville Paakkari

Kahden nuoren sosionomin unelma on yhdistää sosiaalinen yritys ja kasvuyritys ja rakentaa Myö Hostel. Ensin yksi, sitten toinen.  Konsepti on valmis. Sisustusarkkitehdin apua hyödyntäen jokaisesta huoneesta tulee erilainen, mutta kuitenkin harmoninen kokonaisuus, jossa viihdytään.

Erittäin rohkea hanke tuo uutta perinteiseen toimialaan. Se hyödyntää kahta vahvaa ajan ilmiötä: digitalisaatiota ja yhteisöllisyyttä. Myö Hostel tukee työelämän monimuotoisuutta ja tasa-arvoa. Teknologiaa hyödynnetään mahdollisimman paljon ja sen avulla luodaan tilaa, aikaa ja mahdollisuuksia kohtaamisille, lisäarvolle, josta aidot asiakaskokemukset syntyvät.

Hankkeen onnistumisella on monelle merkitystä:

  • liikkuville ihmisille, jotka saavat kokea Helsingin (Suomen) matkoillaan jotain aivan uutta, kodikkuutta, yhteisöllisyyttä, lämpöä, välittämistä, erilaisia kahvilakokemuksia, miksei jopa työskentelypaikan ”läppärikulkureille”
  • työntekijöille hanke tarjoaa ainutlaatuisen kokemuksen saada tehdä oikeata työtä, olla oikeasti osana yhteiskuntaa
  • meille kaikille Myö Hostel näyttää esimerkkiä siitä, miten voisimme olla enemmän avoimia erilaisuudelle ja huomata jokaisessa ihmisessä oleva ainutlaatuisuus
  • nuorille sosiaalialan yrittäjille hanke mahdollistaa heidän unelmansa toteutumisen: luoda Suomeen ensimmäinen boutique hostel –konseptin mukainen palvelukokonaisuus yhdistäen liiketoiminnan ja sosiaalisen yrityksen toiminnan.

Tämä on ensimmäinen kerta, kun tuen aloittavaa yritystä. Kysyin itseltäni, milloin nämä nuoret yrittäjät tarvitsevat eniten tukea – sitten kun toiminta on käynnistynyt vai nyt, kun heillä on kaikki muu valmiina paitsi toimitilat. Kyllä, aloittava kasvuyritys tarvitsee eniten apua, tukea ja uskoa alkumetrien aikana.

Minulle tämä merkitsee paljon. Olen kiitollinen, että sosiaalisen median kautta pääsin tutustumaan Maijuun ja Jennyyn. He ovat joukkorahoituksen kautta löytäneet jo paljon tukijoita, mutta lisää tarvitaan. Jos sinäkin kiinnostuit, katso vaikka ensin valloittava, mukaansa tempaava musiikkivideo Myö Hostel campaign video. Lisätietoja www.myohostel.com ja sähköpostilla moi@myohostel.com. Kansikuvan valokuvaaja on Sara Aaltio.

On kunnia saada olla tukemassa tällaista uutta rajoja rikkovaa toimintaa niin joululahja-avustuksen kuin myös ”kummitädin” roolissa neuvonantajana ja yhteyksien rakentajana hostellille, jolla on väliä.

Tällaisin lämpimin ajatuksin kiitän kaikkia asiakkaitani, yhteistyökumppaneitani, kanssakulkijoitani, ystäviä ja läheisiä menneestä vuodesta, toivotan mitä parhainta joulua ja upeaa uutta vuotta 2017!

Riitta Hyppänen

PS. Kiitos myös kaikille seuraajilleni ja keskustelijoille verkossa – toivottavasti keskustelut jatkuvat 🙂 erityisesti Twitterissä @RiittaHyppanen

?????????????

Ihmisosaajien aika

Tämä kirjoitus on kirjoitettu suurien tunteiden vallassa. Tunnen suurta kiitollisuutta ja samalla valtavaa paloa työelämän kehittämiseen ja parantamiseen. Tämä on kirjoitus siitä oivalluksesta, miten kaksi tunnistetta #influenceof1 ja #influenceofH tarvitsevat toisiaan. Kyse on vaikuttamisesta.

Vaikuttajana HENRYssä

25.11.2015 HENRY ry:n päätapahtumassa sain yllättäen merkittävän huomionosoituksen. Minulle myönnettiin HENRY ry:n kunniajäsenyys. HENRY ry:tä kuvaa hyvin ilmaus: henkilöstöammattilaisten kohtauspaikka. Olen ollut jäsenenä pitkään ja eniten vaikuttanut Henkilöstöteko-kilpailussa, jossa vuosittain nostetaan esille esimerkillistä, ajankohtaista aitoa tuloksellista kehittämistyötä.

HENRY ry:llä on kaksi tehtävää. Ensiksikin, se luo edellytyksiä jäsenistönsä ammatillisen osaamisen ja keskinäisen vuorovaikutuksen ylläpitämiselle ja kehittämiselle. Tärkeä tehtävä. Alan parasta osaamista löytyy jo nyt HENRYn jäsenistä. Toivottavasti myös uudet osaajat löytävät tiensä HENRYyn. Jo ennen kunniajäsenyyttäni pidin kunnia-asiana jakaa omia kokemuksia ja osaamista. Merkittävin tekoni on ollut HENRYn juhlakirjan kirjoittaminen Työhyvinvointi johtaa tuloksiin. Puhuessani uusille jäsenille vakuutan omien esimerkkieni kautta, miten antamalla aikaa ja osaamista muille saa itse monin kerroin takaisin. HENRYn jäsenistössä osaamista riittää. Henkilöstöhallinnon perusasioista strategiaa tukevan osaamisen ja oppimisen johtamiseen. Unohtamatta vaikuttamistyötä työnantajakuvan ja työpäiväkokemuksen kehittämisessä.

HENRYllä on myös yhteiskunnallinen tehtävä tukien ja edistäen Suomessa toimivien yritysten ja yhteisöjen kilpailukyvyn yleisiä edellytyksiä kehittämällä henkilöstön johtamista.

Huolia ja toiveita Suomen kilpailukyvystä

Kilpailukyky ei kehity vain kabineteissa, hallituksen budjettiriihessä eikä aamuyöhön saakka kestävissä työmarkkinaneuvotteluissa. Suomen kilpailukyvyn parantamiseksi tarvitaan makrotason päätöksiä ja linjauksia, jotka aidosti tukevat yrittäjyyttä, joustavia työn tekemisen muotoja ja ennen kaikkea rohkaisevat työpaikkojen syntyyn.

Päätösten kannalta on vain toivottava, että tavoiteltavat hyödyt tuottavuudessa jollain aika välillä korvaavat esimerkiksi työpaikkakohtaisissa neuvotteluissa tänä syksynä käytetyn ajan, kun on neuvoteltu työajan pidentämisestä. Usein peräänkuulutan numeroita ja sisäisen työn kustannusten laskemista esimerkiksi palaverikäytäntöjen ryhdittämiseksi. Tällä kertaa olen tyytyväinen, ettei tällaista laskennallista tietoa ole käytettävissä. Pelkään, että tieto käytetystä työajasta neuvotteluissa euroiksi muutettuina murskaisi sydämeni.

Uskon vahvasti, että voimme tehdä paljon enemmän. Yhdessä.

Konkreettiset kilpailukykyä parantavat asiat ideoidaan, päätetään ja tehdään työpaikoilla. Tämä edellyttää vahvaa johtamista ja johtajuutta, relevanttien henkilöstöön liittyvien tunnuslukujen hyödyntämistä, rohkaisemista uuden oppimiseen ja mahdollisuuksien luomista erilaisille osaajille.  Luomalla merkityksellisyyttä kaikille tasoille – hallitustyöskentelyyn, johtoryhmiin, tiimeihin kuin jokaiselle ainutlaatuiselle yksilölle – vapautamme kyvykkyydet kasvuun. Mittaamalla yhteistä onnistumista asiakaskokemuksilla luodaan puitteet aidolle yhteistyölle. Positiivinen asiakaskokemus antaa lupauksen kehittää uusia palveluja ja tuotteita. Hyvien asiakaskokemusten kautta syntyy tulovirtaa, joka mahdollistaa työpaikkojen säilymistä ja toivon mukaan synnyttää uusia työmahdollisuuksia.

Työelämän kehittäminen on yhteistyötä, jota tittelit eivät ratkaise

Tarvitsemme yhteisen kielen, ymmärryksen siitä, miten luodaan yhdessä parempia työelämäkokemuksia. Emme pelkästään voi keskittyä tämän päivän haasteisiin, vaan on mietittävä myös tulevaa: miten teemme työelämästä itsellemme parempaa ja minkälaisen kuvan jaamme tuleville sukupuolille. Puheemme vaikuttavat siihen, minkälainen työelämäjälki meistä kustakin jää.

Mitä enemmän puhutaan digitalisaatiosta, automaatiosta, robotisaatiosta, sitä enemmän tarvitaan puhetta ihmisistä, inhimillisyydestä ja ihmisten kohtaamisista. Se on sitä ihmisosaamista parhaimmillaan. Me kaikki ihmisosaajat voimme kukin vaikuttaa omilla työpaikoillamme ja omissa verkostoissamme.

Vaikuttamisen voima yllättää

Sain itse vakuuttavan opetuksen siitä, miten yksi ihminen voi vaikuttaa. Yllätyksekseni Solita Digitalist Thinkers Forumissa 23.11.16 Dinglen toimitusjohtaja Juho Jokinen nosti esiin puheenvuorossaan twiittini esimerkkinä rohkeasta uudistumisen asenteestani digiprojektissani. Digitalisaatio etenee arjessa askel kerralla tekojen kautta. Yksinyrittäjä on yrityksensä ainoa äänitorvi – joko viestit huomataan tai sitten ei. Suuressa organisaatiossa on paljon vaikuttajia. Silti sielläkin on kyse siitä, miten yksi ihminen voi halutessaan vaikuttaa poikkeuksellisella tavalla. Samassa tilaisuudessa malliesimerkiksi esimerkillisestä johtamisesta nostettiin OP Ryhmän pääjohtaja Reijo Karhinen. Yllättävä näkymä Twitter viestistäni Tennispalatsin jättiscreenillä ei unohdu minulta koskaan. Kiitos vielä tunnustuksesta Digitalist Network!

Ole siellä, missä työelämästä puhutaan

Henryläiset, muistammehan vaikuttaa myös HR-yhteisömme ulkopuolella. Sosiaalisen median kanavat tarjoavat erinomaisen mahdollisuuden jakaa HR-osaamista ja keskustella erilaisten ihmisten kanssa. Kukin luo oman tapansa toimia valitsemiensa kanavien kanssa. Tärkeää, että olemme siellä, missä työelämästä puhutaan. Osallistu keskusteluihin. Tuo näkemyksesi ja osaamisesi esille. Korjaa väärinkäsitykset. Rohkaise ja kannusta. Kysy mielipiteitä. Jaa siemeniä ja toivo, että ne kohtaavat maaperän, jossa voi syntyä kasvun ihmeitä. Vaikuta ensin yksilönä (#influenceof1) ja kun viestisi kohtaa toisen ihmisen (#influenceofH), alkaa tapahtua. Vain eheä viesti vaikuttaa. Ensin yksi, sitten muutama, pian iso joukko. Siinä sosiaalisen median voima. Siksi tämä aika on parasta aikaa ihmisosaajille.

Kiitos Sinulle pitkän tekstin lukijalle . Keskustelut jatkuvat mm. Twitterissä @RiittaHyppanen

PS. Vuotuisessa Slush tapahtumassa mahdoton tehdään mahdolliseksi. Harmi, että se tapahtuu vain kerran vuodessa. Juuri nyt – jos voisin- , toivoisin, ettei oma sisäinen ”slushini” sammuisi koskaan.

Millainen työelämäjälki sinusta jää?

Työelämän kehittäminen on välillä positiivisten asioiden korostamista ja muistuttamista, ja välillä tosiasioiden edessä pysähtymistä. Uskon arjen pieniin tekoihin. En rakenna kehittämistyötä jättiloikkien varaan, vaan pieniin askeliin. Matkan suunnan varmistaminen on kriittinen päätös ja onnistumisen edellytys. Ensimmäinen askel on tärkein ja usein vaikein – ja se vaatii vastuun ottamista.

Kuten kaikki olemme huomanneet, mediassa jyllää negatiivisuus. Esillä ovat YT-neuvottelut, potkut, työpahoinvointi, kiusaamiset, kikysäästöt, pätkätyöt ja muut ikävät asiat. Tästä valtavirrasta poikkeavat uutiset ja artikkelit ohitetaan usein nopeasti ikään kuin ne eivät olisi tärkeitä. Sosiaalinen media ei tee poikkeusta. Tosin itse voi jonkin verran vaikuttaa siihen, minkälaista viestivirtaa seuraa ja minkälaisia keskusteluja käy.

Hiilijalanjäljestä on puhuttu jo pitkään. Sosiaalisen median jalanjälki on myös totta. Sen, minkä verkkoon laittaa, siellä se on sellaisenaan, leviää monistuen tai jalostuu jakojen ja keskustelujen kautta. Mutta työelämäjälki on ainakin minulle uusi termi. Googlekaan ei ollut sitä vielä tunnistanut. Työelämäjälki – jota voisi verrata yhteiskuntavastuuseen – voi olla toki sitä, mitä saamme aikaiseksi. Haluaisin kuitenkin ajatella termiä laajemmin. Jos hiilijalanjälki tarkoittaa jonkun tuotteen, toiminnan tai palvelun aiheuttamaa ilmastokuormaa eli kasvihuonekaasujen syntyä, niin voisiko työelämäjälki tarkoittaa arkikielellä sitä, miten puheemme ja kirjoituksemme työelämästä vaikuttavat omiin verkostoihimme? Lisäämmekö työelämän uhkakuvia vai näytämmekö suuntaa ja esimerkkiä kohti parempaa?

Totuus lasten suusta

Aku Ankka -lehti selvitti hiljan lasten toiveammatteja. Yli neljäsataa 1. – 6.-luokkalaista lasta nosti yhä edelleen kärkeen opettajan, eläinlääkärin ja poliisin ammatit. Olen nähnyt lukuisia hauskoja haastatteluja, jossa tietotyöläisten pikkulapset kuvaavat vanhempien työtä. Kommentit naurattavat ja itkettävät samanaikaisesti: epämääräisyyttä, näppäimistön näpyttelyä, läsnäolon puutetta, paineita, kiireitä… Digitalisaation aikakaudella tarttis tehdä jotain!

Suomessa vietetään 18.11.2016 ensimmäistä kansallista Lapsi mukaan töihin -päivää, jonka tarkoituksena on edistää työn ja perhe-elämän tasapainottamista ja näyttää lapsille, mitä vanhemmat tekevät ja miltä työpaikalla näyttää. Suosittelen lämpimästi käyttämään tilaisuutta hyväksi. Kun vein aikoinaan 6-vuotiaan poikani töihin, hän kysyi, mitä henkilöstöpäällikkö tekee. Toimenkuvan läpikäynnin sijasta kerroin, että tehtäväni on huolehtia siitä, että kaikilla näillä tuhansilla ihmisillä olisi hyvä tehdä töitä. Poika mietti hetken ja tuumasi, että voisit antaa niille myös ruokaa ja järjestää joskus juhliakin. Siinä se oli. Täydellinen kuvaus ihmisosaajan työpäivästä.

Vastuu nuorten työelämäkokemuksista

TET-jaksoista, taksvärkkipäivistä ja kesäharjoitteluista huolimatta nuoret joutuvat tekemään opiskeluvalintojaan ja ammatinvalintojaan melko vähäisen kokemustiedon varassa. Siitäkin huolimatta, että koulujen ja työelämän yhteyksiä on pyritty lisäämään. Ymmärrämmehän jokaisen työelämään tulijan kohdalla vastuumme siitä, minkälainen työelämäkokemuksen hänelle luomme?

Kun kokemuksellista tietoa työelämän moninaisuudesta on vähän saatavilla, alkaa vaikuttaa se, mikä on helposti saatavilla eli oman kodin puheet, televisio ja verkkokeskustelut. Valitettavan monen nuoren kohdalla tulevaisuus näyttää näköalattomalta ja työelämä vähintään kummajaiselta, ellei jopa hiukan pelottavalta.

Johtajuuden aika

Johtajuus on valtaa, vastuuta, vaikuttamista, mutta myös välittämistä. Näin olen kirjoittanut aiemmin omassa blogissani. Johtajuus ei kuulu vain päälliköille ja pomoille, vaan se on meidän kaikkien asia. Ja se vaatii ajattelua. Kun malttaa pysähtyä pohtimaan, päivän tapahtumista ja ihmisten kohtaamisista erottuvat helmet, opit ja oivallukset. Niistä voisimme kertoa muillekin.

Emme yksittäisinä ihmisinä voi poistaa työelämän epäkohtia, mutta meillä on valta päättää, mitä siitä puhumme ja miten. Meillä on myös valta päättää, minkälaisia asioita korostamme omassa työpäivässämme.  Huokuuko tarinamme voimattomuutta vai toivoa? Siinä on suuri ero.

Vaikutamme puheillamme niin kotona, läheistemme parissa kuin verkostoissamme. Johtajuus on vallan lisäksi vastuun kantamista. Työelämäjäljen yhteydessä voimme kysyä itseltämme, minkälaisen vastuun otamme siitä, mitä jälkikasvu ajattelee työelämästä ja omasta tulevaisuudestaan.

Jokainen hyvä teko on todellista välittämistä, johtajuuden parasta ydintä. Puhumalla hyvää työstä, työn tekemisestä, työpaikasta ja työyhteisöstä välitämme sekä itsestämme että rakkaimmistamme. Samalla voi tapahtua merkittävä käänne: muutumme työelämän muutosten kohteista tekijöiksi, jotka reivaavat suuntaa rakentamalla parempaa huomista sekä itsellemme että tulevaisuuden tekijöille.

——–

Riitta Hyppänen on intohimoinen työelämän uudistaja, tietokirjailija ja konsultti, joka valmentaa niin esimiehiä ja johtajia kuin asiantuntijoita ja HR-ihmisiä. Hyppänen on toiminut pitkään myös luottamustehtävissä Henkilöstöjohdon ryhmä HENRY ry:ssä. Lisätietoja Hyppäsestä löydät hänen sivuiltaan http://riittahyppanen.fi/.  Lue myös Hyppäsen edellisen kirjoitus Johtajuus vaatii ajattelua sekä hänen oma aiempi blogikirjoituksensa Johtajuus – Valtaa, vaikuttamista ja välittämistä.

Tämä kirjoitus on julkaistu 9.11.2016 Kollega.fi -verkkolehdessä työstä ja hyvinvoinnista Johtajuuden ytimessä -blogissa.

Ensivaikutelma ja jälkimaku

Ensivaikutelma ratkaisee paljon rekrytointitilanteessa

Se hetki, kun mahdollinen työnantaja kohtaa potentiaalisen työnhakijan, jää kummallekin mieleen. Henkilöstöjohtamisen kirjoissa annetaan neuvoja, miten työhaastattelussa on korostettava hyvää työnantajakuvaa ja vahvistettava brändimielikuvaa. Samoin neuvotaan jokaisessa työnhakuvalmennuksessa. Siellä muistutetaan mm. käden puristuksen lujuudesta, katsekontaktin luontevuudesta sekä tietenkin aidosta hymystä.

Ensivaikutelma rakentuu ennen ensimmäistä kohtaamista

Rekryilmoitus kertoo faktat, mutta myös viitteitä organisaation kulttuurista. Kiinnostava työpaikkailmoitus herättää mielenkiinnon. Seuraava klikkaus on kriittinen: vastaavatko verkosta löytyvät sivustot rekryilmoituksen mielikuvaa? Tuleeko positiivinen yllätys? Latistuuko tunnelma? Vai jääkö löydös vähäiseksi? Toinen kriittinen kohta on yhteydenotto potentiaaliselle työnantajalle. Miten yhteydenottoon reagoidaan? Se, miten soittajaa kohdellaan, ratkaisee paljon. Se viestii myös arvoista, kulttuurista ja henkilöstöjohtamisesta. Pahinta on vastaamattomuus tai tyly kehoitus tehdä työhakemus.

Rekrytointihaastattelu vahvistaa tai häivyttää jo syntyneitä mielikuvia. Faktojen, osaamisten, kiinnostuksen kohteiden lisäksi kumpikin osapuoli punnitsee uutta tilannetta. Järki ja tunne ovat välillä sulassa sovussa ja välillä törmäyskurssilla. Onnistunut kahden kauppa syntyy, kun työnantajan ja työnhakijan intressit kohtaavat ja positiiviset ensivaikutelmat vahvistuvat.

Totuuden hetki koittaa ensimmäisenä työpäivänä

Ensimmäinen työpäivä jää mieleen monelle ikuisiksi ajoiksi. Ensimmäinen henkilö, jonka kohtaa. Käytävällä kulkevien ihmisten huomaavaisuus. Esimiehen ensimmäiset sanat. Oma työpiste ja lähimmät työkaverit. Tunnenko itseni odotetuksi ja tervetulleeksi? Miten neuvotaan käytännön asioissa? Miten autetaan onnistumaan?

Jälkimaku syntyy viimeisinä työpäivinä

Kaikki päättyy aikanaan. Myös hyvät työsuhteet päättyvät monista eri syistä. Määräaikaiset työsuhteet päättyvät sovitun mukaisesti. Vanhuuseläkkeelle siirrytään joustavasti 63-68-vuoden ikäisenä oman työkyvyn ja –halun sekä työnantajan tarjoamien mahdollisuuksien puitteissa. Muut työsuhteiden päättymiset johtuvat joko työnantajasta (kollektiiviset tai henkilöperusteiset syyt) tai työntekijästä (oma pyyntö).

Työnantajabrändin osalta aika vähälle huomiolle jää se, miten työsuhteen viimeiset päivät sujuvat. Mitä tapahtuu, kun avainhenkilö ilmoittaa irtisanoutumisestaan? Miten vaikuttaa päätös hakea eläkettä? Miten puhutaan poislähtijästä? On irtisanoutumisaika kaksi viikkoa, kuukausi tai enemmän, pitkäaikaisenkin työsuhteen jälkimaku syntyy viimeisinä päivinä ja hetkinä. Minkä jälkimaun organisaatiosi antaa läksiäislahjaksi? Mistä haluat työntekijänä sinut erityisesti muistettavan?

Työnantajakuvaa rakennetaan hetki kerrallaan

Työnantajakuva myötäilee organisaation mainetta ja julkikuvaa. Toki mainoksilla on merkitys, mutta aina vaan enemmän sillä, miten organisaatio on aidosti mukana sosiaalisessa mediassa. Erityisen merkittäviä ovat tarinat työpaikoilta. Myös ex-työntekijöiden ja harjoittelijoiden. Merkityksellinen työ arvostavassa työyhteisössä on monen haave ja suurin motivaatiotekijä. Siitä halutaan varmistua – mielellään jo etukäteen.

Maine kasvaa viesti ja kohtaaminen kerrallaan. Toivottavasti osaavasta työvoimasta kilpailevat työnantajat ymmärtävät ja muistavat, että kokonaisuus ratkaisee. Menestyvässä kasvuyrityksessä työnantajakuva ulottuu orastavasta kiinnostuksesta vähintään viimeiseen käden puristukseen asti.

 

 

Kehityskeskusteluista onnistumiskeskusteluihin

Olipa kerran auditorio täynnä yrityksen ylintä ja keskijohtoa. Olin juuri piirtänyt fläpille kolme maagista lukua: paljonko kehityskeskusteluihin oli kulunut aikaa henkilötyövuosina, mitä se tarkoitti rahassa ja minkä arvosanan henkilöstö oli antanut kehityskeskusteluille. Surkeat luvut tuijottivat fläpiltä johtajia. Hetki oli lyhyt mutta hiljaisuus ikuisuuden mittainen. Lopulta toimitusjohtaja kysyi ääneen sen, mikä jo leijui ilmassa: pitäisikö meidän luopua koko käytännöstä? Vastasin silmää räpäyttämättä: ”Ei tietenkään, vaan vakavasti miettiä, miten käytetystä ajasta saisi mielekkäämmän ja tuottavamman.”

Rakkaalla lapsella on monta lempinimeä: tavoite- ja kehityskeskustelu, tulos- ja kehityskeskustelu, suoritus- ja kehityskeskustelu ja niin edelleen. Olemme käyneet näitä keskusteluja jo vuosikymmenien ajan ihan vapaaehtoisesti, työlainsäädäntömmehän ei velvoita kehityskeskusteluun. Valitettavasti monella työpaikalla käytäntö kuitenkin koetaan pakkopullana, mekaanisena vuotuisena suorituksena.

Entä jos arviointi ja palaute tekisivät tilaa onnistumisille?

Kehityskeskustelut ovat nykyisin kietoutuneet arvioimisen ja palautteen ympärille. Samassa tilaisuudessa siis tehdään eräänlaista kriittistä arviointia, minkä lomassa annetaan ja saadaan palautetta. Kun arviointi on saatu päätökseen, siirrytään seuraavan kauden tavoitteisiin. Niistä keskusteleminen on parhaimmillaan innostavaa, huonoimmillaan yksipuolista ja määräilevää. Entä jos puhuttaisiinkin onnistumiskeskusteluista?

Onnistumiskeskustelussa kukin ottaisi esille asioita, joista on erityisen ylpeä tai jotka ovat tuottaneet hyvää mieltä ja energiaa. Samalla voisi kertoa, mikä on viime aikoina ollut erityisen tärkeää ja merkityksellistä. Lisäksi voitaisiin pohtia, miksi jotkin asiat eivät ole edenneet suunnitelmien mukaisesti. Väitän, että onnistumisten ja oppimisten kautta keskusteluista tulisi paljon energisempiä.

Monilla työpaikoilla suorituksia arvioidaan numeroilla, mikä on esimiehelle usein hankalaa. Jos on vielä ohjeistettu käyttämään arvioinnissa Gaussin käyrää, on tehtävä mahdollisimman vaikea. Viisihenkisen tiimin esimies voi olla pakotettu antamaan ääripään arvosanat joillekin, oli todellisuus mitä tahansa.

Vuosikausia esimiehiä on opetettu asettamaan tavoitteita, jotka ovat ”smartteja” (siis tarkkaan määriteltyjä, mitattavia, saavutettavia jne.). Myös tavoitteiden määrän pitää olla kohtuullinen. Näistä hyvistä neuvoista huolimatta uudet tavoitteet eivät läheskään aina luo innostusta ja sitoutumista. Tällöin myöskään strategian jalkauttaminen ei onnistu.

Entä jos puhuttaisiin ennen kaikkea työn ja tavoitteiden merkityksellisyydestä?

Onnistumisen edellytyksenä on, että koemme tavoitteena olevat asiat merkityksellisiksi.  Silloin teemme parhaamme tavoitteiden saavuttamiseksi, ja annamme näille asioille huomiomme ja aikamme. Mitä paremmin omat mielenkiinnon kohteemme ja arvomaailmamme kohtaavat organisaation tavoitteet, sitä todennäköisemmin ne toteutuvat.

Motivoitumisessa on kyse siitä, että saamme tehdä asioita, jotka itse koemme mielekkäiksi. Motivoidumme meille osoitetusta luottamuksesta ja siitä, että voimme itse vaikuttaa omaan tekemiseemme. Siksi näistä asioista pitäisi puhua henkilöstöjohtamisen tärkeimmäksi kuvatussa keskustelussa. Väitän, että näin keskustelut koettaisiin nykyistä mielekkäämpinä.

Entä jos keskusteltaisiin siitä, mitä tarvitaan, jotta voi onnistua?

Onnistumiskeskusteluissa puhuttaisiin siitä, mitkä asiat johtavat onnistumiseen. Mitä tekemällä tavoitteet voi saavuttaa? Miten priorisoida omia työtehtäviä? Mitä apua tai tukea tavoitteissa onnistuminen edellyttää? Minkälaiset valtuudet tarvitaan? Miten voidaan seurata tavoitteiden etenemistä mahdollisimman reaaliaikaisesti? Väitän, että kasvavat vaikutus- ja seurantamahdollisuudet sekä johtajuutta korostavat keskustelut toisivat uutta energiaa ja lisää onnistumisia.

Kehityskeskusteluihin on vakiintunut myös asiakokonaisuus, joka liittyy osaamiseen ja kehittymiseen. Toisille tämä osio tarkoittaa lähinnä kurssivaihtoehtojen läpikäymistä. Onneksi joillakuilla tässä kohtaa kuitenkin syntyy aitoa keskustelua osaamisen laajentamisesta tai syventämisestä sekä työuraan liittyvien toiveiden ja ajatusten jakamisesta. 

Kurssilistojen tutkailun sijaan on mielekkäämpää keskustella lähitulevaisuudesta ja siitä, miten pitää huolta itsestään: osaamisestaan, hyvinvoinnistaan, voimavaroistaan. Työnantajan edustajan on toki varmistettava, että työn vaatimukset ja henkilöstön osaaminen kohtaavat, mutta vielä tärkeämpää on keskittyä luomaan edellytyksiä tuleville onnistumisille. Kehittymissuunnitelma jo sanana viittaa siihen, että jokaisen on jatkuvasti kehityttävä.

Entä jos puheet kehittymisestä muuttuisivatkin puheeksi unelmista?

Yhden unelma on uusi työtehtävä, toisen taas nykyisen työtehtävän jatkuminen. Kolmas unelmoi terveistä eläkepäivistä. Esimiesten tärkeä tehtävä on auttaa henkilöstöä onnistumaan. Joskus se merkitsee yhteisen työhistorian päättymistä, usein myös parempaa ja toimivampaa vuorovaikutussuhdetta. Unelmista kertominen edellyttää luottamuksellista ihmissuhdetta. Luottamusta rakennetaan sanoin ja teoin arjessa, ei vain vuotuisessa kehityskeskustelussa.

Entä jos onnistumiskeskusteluja olisikin nykyistä useammin?

Keskustelujen käyminen aiempaa tiheämmin ei automaattisesti tarkoita, että aikaa kuluisi entistä enemmän. Keskustelujen määrä lisääntyisi, niiden yksittäinen kesto lyhenisi, valmistautuminen helpottuisi ja seurantavälit lyhentyisivät. Keskustelujen kankeus ja jäykkyys vähenisivät, kun keskusteluista tulisi luontevia käytäntöjä. Tällöin kullakin keskustelulla olisi yksi pääasia, vaikka uudet tavoitteet, ja lisäksi keskusteltaisiin tarpeen mukaan muista tärkeiksi koetuista teemoista. Vain tarpeellinen dokumentoitaisiin, ja vuorovaikutus saisi enemmän tilaa. Fokus olisi onnistumisten tekemisessä mahdolliseksi, ei dokumentoinnissa.

Toisivatko onnistumiskeskustelut parempia tuloksia?

Uskallan väittää, että jos kaavamaisista kehityskeskusteluista siirryttäisiin ketteriin onnistumiskeskusteluihin, auditorioissa ei tarvitsisi erikseen kertoa johtajille kehityskeskustelujen inputista (aikainvestoinneista) ja outputista (henkilöstötyytyväisyydestä). Aidot tulokset näkyisivät liiketoiminnallisissa tuloksissa aikaansaannoksina, uusina tuotteina ja palveluina, parempana asiakaspalveluna, kannattavuutena ja uudistumisena. Lukuisat HR-tunnusluvut osoittaisivat käytännön tuloksellisuutta. Keskusteluille olisi sitä paitsi jo hyvä lyhennekin: OK.

Riitta Hyppänen

Kirjoitus on julkaistu 6.3.2014 Hyvejohtajuus-blogissa (Vieraskynä).

Aika perehtyä ja sitoutua

Uuden työn aloittaminen ja rekrytoinnin onnistuminen on toki ensisijaisesti kiinni oikeista valinnoista.

Onnistuneessa rekrytoinnissa on kyse kahden kaupasta, jossa työnantaja ja myös työntekijä kokevat löytäneensä sen oikean. Hyvin suunniteltu ja toteutettu työnhakuprosessi voidaan kuitenkin helposti pilata huonolla perehdyttämisellä, valmisteluilla ja vastaanotolla.

Perehdytysohjeita löytyy työnantajille – onhan se jopa lakisääteinen velvoitekin.

Ystäväni pyysi taannoin tulevaan kirjaansa muutamia ajatuksiani liittyen uuden työn aloitusvaiheeseen. Kirja on tarkoitettu työnhakijoille, ja siksi myös uuteen työhön liittyvä perehdysaika käsitellään siinä työntekijän näkökulmasta.

Olen käsitellyt tätä teemaa tähän mennessä kirjoissani ja valmennuksissani aina työnantajan – esimiehen ja HR:n – näkökulmasta.

Mutta missä ovat käytännön neuvot ja kokemukset perehdytys- ja koeajasta uuden työntekijän kannalta?

Tässä ensi hätään muutamia neuvoja uuteen työhön:

Ole aktiivinen.

Vaikka perehdytysaikana informaatiota annetaan usein liikaakin kerralla, kannattaa etsiä myös oma-aloitteisesti tietoa. Kaikkea ei tarvitse heti oppia, kysy mieluummin, mistä tietoa löytyy. Yritä välttää infoähky. Tee muistiinpanoja oman oppimisesi tueksi tavalla, joka auttaa sinua onnistumaan. Ota esille oppimiasi asioita. Näin osoitat omaksuneesi asioita.

Verkostoidu!

Rohkeasti verkostoidu mahdollisimman moniin ihmisiin: esimieheen, lähimpiin kollegoihin. On tärkeää tutustua erilaisiin ihmisiin: konkareihin ja uusiin tulijoihin. Kuuntele tarinoita. Mitä enemmän osoitat kiinnostusta, sitä enemmän sinulle jaetaan asioita, osaamista ja kokemuksia. Näin nopeutat samalla omaa oppimistasi.

Tarkkaile ja havainnoi.

Uuden tiedon lisäksi kannattaa tarkkailla ihmisiä ja heidän kanssakäymisiään. Miten toimitaan ja käyttäydytään palavereissa, asiakastilanteissa kuin myös vapaamuotoisissa tilaisuuksissa?  Tarkkaile myös nonverbaalista viestintää. Miten ihmiset toimivat kohdatessaan toisensa tai puhuessaan toisilleen? Yritä selvittää työpaikan ja työyhteisön yrityskulttuuria, arvoja, tärkeänä pidettyjä asioita.

Tunnustele kokemuksiasi.

Peilaa kokemuksiasi odotuksiisi ja annettuihin lupauksiin rekrytointivaiheessa. Ole rehellinen itsellesi. Koeaika ja perehdytysaika ovat arvioinnin ja oppimisen aikaa. Koeaika on päätösten ja ratkaisujen aikaa. Ennen kaikkea se on molemminpuolisen sitoutumisen aikaa.