Eheä viesti ratkaisee vaikuttavuuden

Muistan, kun kauan sitten asiakkaani henkilöstön kanssa keskusteltiin arvoista ja pohdittiin, miten kääntäisimme suomeksi uuden konsernin arvon “integritet”. Sana kuulosti hyvältä sekä englanniksi että ruotsiksi, mutta suomeksi? Onko se suoruutta, rehellistä toimintaa, suoraselkäisyyttä, lahjomattomuutta, tinkimättömyyttä, uskottavaa, eheää? Lopulta päädyimme puhumaan luottamuksesta.

Eheys ei terminä ole kovin yleinen, mutta viestin vaikuttavuudessa sillä on valtavasti voimaa. Kaikki, mikä häiritsee viestin eheyttä, syö uskottavuutta.

Verbaalinen ja non-verbaalinen viestintä käsi kädessä

Kuinka uskottavaa on, kun työnhakijan hakemuksen superadjektiivit eivät tule esille haastattelutilanteessa? Ostatko mitään palvelua tai tuotetta myyjältä, jos myyjä ei itsekään näytä uskovan asiaansa? Miten innostavalta tulevaisuus vaikuttaa, jos strategiapowerpointien esittäjä keskittyy lähinnä vain tekstien läpilukuun eikä hänestä hehku rohkeus, intohimo ja oma sitoutuminen?

Miten voisi muutoshankkeet onnistua ja uudistuminen työpaikoilla tapahtua, jos ylimmän johdon ja esimiesten viestintä ei ole eheää? Kysymyksiä voisi jatkaa loputtomiin. Jos sanat ja muu ilmaisu ovat ristiriitaisia, uskomme useimmiten sitä, mitä näemme ja kuulemme.

Sanat ja teot tarvitsevat toisiaan

On tilanteita, joissa pelkästään oikeat sanat riittävät. Joskus haasteellisissa työelämän tilanteissa riittää pelkkä läsnäolo, välittäminen ja hiljaisuus. Ajatuksia herättävä puhe voi jo sinällään olla teko.

Yleisempiä ovat kuitenkin tilanteet, joissa odotamme puheiden jälkeen kuumeisesti samansuuntaisia tekoja. Kun juhlapuheessa sanotaan henkilöstön olevan yrityksen tärkein voimavara, moni jää odottamaan, että miten se näkyy arjessa? Kun puhutaan ketteryydestä, moni ihmettelee prosessien ja toiminnanohjausjärjestelmien keskellä puheiden ja tekojen ristiriitaa. Entä, kun puhutaan asiakkaan kuuntelemisesta, niin kuunteleeko myyntijohto todella niitä, jotka tekevät töitä asiakkaiden kanssa vai riittääkö vain oman kontaktihenkilön tapaaminen? Viimeistään silloin ihmettelyä riittää, kun alamme puhua innovoinnista, kokeilukulttuurista ja uudistumisesta. Jos tavoitteeksi on asetettu 100 % laskutusaste, ei ole aikaa ideoida.

Milloin ehdimme kokeilla ja oppia uutta? Näin arkea ohjaavat johtamisjärjestelmät vievät uskottavuutta tärkeiltäkin viesteiltä. Paras keino on tuolloin tehdä näkyväksi keskeneräisiä hankkeita ja kokeiluja – niissä yhdistyvät sanat ja teot.

Aito tarina koskettaa ja vaikuttaa

Elämme tarinan kerronnan kulta-aikaa. Ryhdytäänpä kaikki tarinan kertojiksi. Resepti on suhteellisen yksinkertainen, vai onko?

Tarvitaan ensiksikin puhuja ja kuuntelija(t). Puhujalla pitää olla tietoa asiasta, taitoa kertoa ja ennen kaikkea tahtoa jakaa tarinansa. Hyvälläkään tarinalla ei tee mitään, ellei ole kiinnostuneita kuulijoita, katselijoita tai lukijoita. Kiinnostuneisuus tulee tietty sisällöstä, mutta erityisesti siitä, miten merkitykselliseksi se koetaan. Ei riitä, että puhuja kokee asiansa tärkeäksi.

Kun puhuja löytää tilanteeseen oikeat sanat, tarina näkyy ja kuuluu myös kokonaisvaltaisesti ilmaisussa, viesti saa kyytipojaksi tarvitsemansa tunteen. Näillä pääsee jo pitkälle. Onnistuminen ei ole kuitenkaan automaatti. Jokin saattaa vielä mennä pieleen. Se tunne, jonka puhuja halusi syntyvän, ei välttämättä syntynyt kuulijalla.

Viestin eheys syntyy kokonaisuudesta

Hyvään tarinaan kuuluvat kiinnostava sisältö, hyvä puhuja ja tunne, joka herää ja resonoi. Mutta kaikki puheet ja tarinat eivät vaikuta toivotulla tavalla. Mikään mainos tai johtajan puhe ei ole uskottava, ellei se tunnu aidolta ja eheältä.

Kun ison konsernin pääjohtaja puhuu siitä, miten ihmiset tekevät muutokset, niin havainnoin minulle tärkeitä sanoja: ihmiset, osaaminen, hyvinvointi, rohkeus, luovuus, muutos, uudistuminen, esimerkillisyys, asiakaskokemus, aitous, luottamus. Ovatko puhujan sanat aitoja? Onko tarina uskottava?

Peilaan salamannopeasti omiin asiakaskokemuksiini kyseisessä organisaatiossa. Mitä olen siellä havainnut? Miltä henkilöstö näytti? Minkälaisen ilmapiirin siellä aistin? Miten minua on kohdeltu asiakkaana? Onko tarpeitani huomioitu? Tuodaanko minulle tarjolle uusia tapoja hoitaa asioita? Syntyykö minulle tunne, että minusta välitetään ihmisenä enkä ole vain yksi tuhansista asiakkaista?

Tarina saa voimaa ja vaikuttavuutta, kun puhumme ihmisenä ihmisille

Aitous ja uskottavuus syntyvät eheästä tarinasta, johon tarvitaan mukaan koko henkilöstö, joka kokee olevansa osa samaa tarinaa ja voi samaistua yhteiseen arvopohjaan. Eheän, yhtenäisen ja vaikuttavan viestin rakentamiseen tarvitaan sekä asiakaspalvelijoita että johtajia. Kohtaamisten vaikuttavuutta ei enää ratkaise tittelit, vaan kyky puhua ihmisenä ihmisille. Ja sitä testataan arjessa joka päivä.

******

Kirjoitus on julkaistu 2.11.2016 SpeakersForumin Puheen Palo -blogissa (Vieraskynä)

 

 

Johtajuus vaatii ajattelua

Johtajuus on esillä enemmän kuin koskaan ja hyvä niin. Osa meistä ajattelee silloin omia kokemuksiaan omien esimiesten toiminnasta erilaisissa arjen tilanteissa tai johtavassa asemassa olevien ihmisten puheita ja tekoja sekä mahdollisia ristiriitoja. Osa kokemuksista voi olla mukavia, osa taas ei aikaansaa arvostuksen tunteita. Johtajien, esimiesten, tiiminvetäjien ja projektipäälliköiden on syytä tarkastella, minkälaista johtajuutta osoittavat johtamistehtävässään.

 

Johtajuus ei vaadi titteliä, vaan se kuuluu meille kaikille. Ei vain erikoishetkiin tai tiukkoihin tilanteisiin, vaan työpäivän arkeen. Olen aiemmin kirjoittanut siitä, miten johtajuus on valtaa, vastuuta, vaikuttamista ja välittämistä. Ajatukseni ovat saaneet vastakaikua, mistä olen erityisen kiitollinen.

Johtajuutta voi kehittää

Onneksi johtajuutta voi kehittää. Onneksi keinoja on monia. Onneksi kehittäminen ei ole rahasta kiinni.

Voit ehkä kuulua joukkoon, jolle työnantaja luo mahdollisuuden johtajuuden kehittämiseen. Kyse voi olla koulutusohjelmasta, jossa ryhmävalmennuksen ohessa on mahdollisuus myös henkilökohtaiseen valmennukseen. Tai ehkä kuulut valikoituun joukkoon, joka saa mahdollisuuden henkilökohtaiseen mentorointiin tai coachingiin. Näissä kehittämisohjelmissa käytetään keskustelujen lisäksi usein erilaisia työkaluja itsetuntemuksen lisäämiseksi, esimerkiksi itsearviointia tai 360-kyselyjä. Palautteen saaminen ja erityisesti vastaanottamisen kyky ovat tärkeitä osatekijöitä johtajuuden vahvistamisessa.

Johtamistehtävä annetaan, johtajuus otetaan. Onneksi voimme halutessamme itse kukin kehittää sitä ilman työnantajan rahapussia tai kehittämisohjelmia. Loistava keino on pysähtyä ajattelemaan itsekseen päivän tapahtumia ja tilanteita. Tähän ei tarvita kriisiä, konflikteja tai kiperiä tilanteita, vaan ihan normaali arki riittää. Tosin, kiireiset ihmiset eivät pidä, kun kehotan ottamaan aikaa itselleen. Silti kehotan. Suorastaan pyydän.

Arjen johtajuus vaatii aikaa

Väitin itselleni vuosikausia, ettei kiireiseen elämääni yksinkertaisesti mahdu omaa ajattelun aikaa. Siis aikaa ajatella vain kulunutta päivääni. Sehän on jo mennyttä, uutta kohti vaan!

Vastaväitteeni upposivat pitkään, kunnes uudenvuodenaattona 2014 kysyin itseltäni: Oletko ihan rehellisesti sitä mieltä, ettei päivästäsi löydy edes viittä minuuttia reflektointiin? Olipas tiukka kysymys! En tietenkään voinut väittää vastaan. Ja siitä alkoi ”uusi” elämäni. Joka päivä raivasin itselleni vähintään viisi minuuttia. Vetäydyin omaan rauhaani ja pohdin päivääni:

  • Minkälaisia kohtaamisia minulla on ollut?
  • Mikä kosketti ja miksi?
  • Mitä merkityksellistä kuulin tai luin?
  • Mitä kokeilemisen arvoista havaitsin?
  • Mitä olisin voinut tehdä toisin?
  • Minkälaista palautetta – sanallista ja sanatonta – sain juuri tänään? Miltä se tuntui ja miksi?

Aluksi uusi toimintatapa tuntui työläältä. Äh, tämäkin vielä – ajattelua kiireen keskellä. Muutaman viikon jälkeen uudesta oli tullut normaalia. Joskus viisi minuuttia venyi innostuessani tuntiinkin.

Tuosta päätöksestä on kulunut jo pitkä aika. Siitä lähtien olen joka päivä ajatellut, ihmetellyt, ihastellut, unelmoinut, ollut kriittinen ja vaativa itselleni ja onneksi myös oppinut hitusen armollisuuttakin.

Tulokset ovat huikeita. On syntynyt valtava määrä ideoita omaan työhöni, asiakkailleni, kumppaneilleni. On syntynyt päätöksiä vatvomisen sijaan. On syntynyt parannusehdotuksia. En uskoisi, ellei ajatukseni löytyisi kirjoitetussa muodossa.

Parasta on kokemus siitä, miten rikasta elämä on. Tosin samanlaista se oli ennenkin. En vain ehtinyt sitä huomata enkä oppia arjen tilanteista ja kohtaamisista.

 


 

Riitta Hyppänen on intohimoinen työelämän uudistaja, tietokirjailija ja konsultti, joka valmentaa niin esimiehiä ja johtajia kuin asiantuntijoita ja HR-ihmisiä. Hyppänen on toiminut pitkään myös luottamustehtävissä Henkilöstöjohdon ryhmä HENRY ry:ssä.

Tämä kirjoitus on julkaistu 14.9.2016 Kollega.fi -verkkolehdessä työstä ja hyvinvoinnista Johtajuuden ytimessä -blogissa.

Palautteella paremmaksi

Henkilöstökyselyissä usein tulee näkyväksi se, että moni kaipaa työhönsä enemmän palautetta. Mikäli aiheesta ei päästä keskiarvojen tarkastelusta tai prosenttien jakauman tuijottelua pidemmälle, on vaikea kehittää. Palautekulttuuri kehittyy vain keskustelemalla palautteesta.

Ymmärrämmekö palautteen merkityksen samalla tavalla?

Kuulemani tarinan mukaan eräs esimies hermostui saatuaan jatkuvasti huonoja numeerisia tuloksia vuotuisessa henkilöstötutkimuksessa palautteen antamisestaan. Hän ryhtyi kirjaamaan ylös tilanteita, joissa antoi palautetta. Mustaa valkoiselle palautteen antamisesta: kenelle, milloin ja mistä asiasta. Valitettavasti seuraava vuonna henkilöstötutkimus osoitti jälleen samoja huonoja lukemia palaute kohdassa. Esimies otti asian puheeksi tiimiläisten kanssa henkilökohtaisesti:

E: ”Tiedätkö, että olen yrittänyt panostaa palautteen antamiseen, mutta nähtävästi se ei ole tuottanut tulosta”.

Usein seurasi vaivautunut hiljaisuus.

E: ”Muistatko, kun asiakaskäynnin jälkeen matkalla kehuin esitystäsi?”

Joo, totta kai!

E: Entä silloin, kun kiitin sinua nopealla aikataululla tehdystä raportista johtoryhmälle?

Kyllä, ilman muuta! Se tuntui oikein hyvältä.

E: No, eikö nämä ole sitten palautetta?

No, on tavallaan, mutta ajattelin varmaan vastatessani jotain konkreettisempaa…

⇒Jos emme käy työyhteisössä keskustelua siitä, mikä on palautetta, emme voi palautekulttuuria kehittää.

Monelleko meistä sana palaute tuo ensin mieleen jotain negatiivista?

Toki äänensävy ja ilmeet vaikuttavat, mutta ikävä kyllä monelle lause ”Haluaisin antaa sinulle palautetta” aiheuttaa aluksi jännittyneen varaustilan: Mitähän minä nyt olen tehnyt … väärin?

Jos huomaat, että sana ”palaute” aiheuttaa jännitteisyyttä, käytä jotain muuta ilmaisua.

Tässä muutamia vaihtoehtoja:

”Hei, nyt haluan kiittää ja kehua sinua…”

”Hienoa työtä”

”Olipa ilo seurata, miten toimit hankalassa tilanteessa…”

”Kannustan sinua jatkossakin kokeilemaan uutta. Uusi toimintatapa ei toki aluksi ihan sujunut ilman ongelmia, mutta olet oppinut ja kehittynyt valtavasti. Hienoa!”

”Haluaisin jutella tarkemmin projektistasi. Moni asia etenee todella hienosti. Mikä tilanne on dokumentoinnin osalta? Muistathan, että sovimme siitä, että dokumentoinnin ajantasaisuus on yksi onnistumisen mittareista. Haluatko, että käydään yhdessä vielä läpi siihen liittyviä asioita? Jos haluat, voin toki auttaa sinua, jotta pääset alkuun…”

⇒ Jos olet esimies, kehitä palautekulttuuria tavalla joka sopii organisaatiokulttuuriinne, johtamistapaasi ja johtamiesi ihmisten odotuksiin. Jos olet asiantuntijatehtävissä, mieti miten ja minkälaisella palautteella työpäivästäsi ja projekteistasi tulee entistä parempia.

Kehittyykö palautekulttuuri vain panostamalla esimiesten palautteen antamistaitoihin?

En lakkaa ihmettelemästä sitä yleistä ajattelutapaa, että vuorovaikutustilanteessa laitetaan kehityspanostukset vain kokonaisuuden toiseen puoliskoon ja sitten vain toivotaan ihmettä! Palautteen antamisen kehittäminen näkyy esimiesvalmennuksien ohjelmarungoissa, välillä järjestetään valmennus esimiehille pelkästään palautteen antamisesta. Tämä on hyvä alku, mutta ei riitä.

⇒ Palautekulttuuri ei kehity vain esimiehiä valmentamalla.

Palaute kuuluu kaikille ja on kaikkien asia

Jotta palautekulttuuri voisi oikeasti kehittyä, on ymmärrettävä, että palautteen antaminen ja saaminen on kaikkien asia. Aitoa, oikea-aikaista ja kehitystä tukevaa palautetta voi antaa kuka tahansa.

Jos taitoa ei vielä ole, sitä voidaan harjoitella. Aloita vaikka tänään. Se, mikä toimii, vahvista sitä. Se, mikä ei aiheuta toivottua tulosta, muuta tapaasi antaa palautetta, älä lopeta palautteen antamista. Muista myös ihmisten erilaisuus palautteen hyödyntämisessä.

⇒ Palautteen antaminen on taito, joka opitaan!

Opi ja opettele ottamaan palautetta vastaan!

Palautteen antaminen on osa johtajuutta. Kirjoituksessani Johtajuus – Valtaa, Vaikuttamista ja Välittämistä pohdin arkipäivän johtajuutta jokaisen työyhteisön jäsenen kannalta. Palaute on yksi keino, jolla käytetään valtaa, vaikutetaan ja osoitetaan välittämistä.

Palautekulttuuri elää vain dialogin kautta koostuen antamisen halusta ja tarpeesta (vaikuttamisesta), palautteen antamisen tavasta (välittämisestä) ja siitä, että ajatus muuttuu teoksi (vallasta) sekä palautteen vastaanottamisesta ja hyödyntämisestä (vuorovaikutuksesta). Johtajuus onnistuu vain vuorovaikutuksessa, niin myös palaute. Siksi huomion pitää kohdistua myös palautteen vastaanottamiseen.

Näille kliseisille kommenteille: ”No, ei se mitään” tai ”Kuuluu hommiini” on olemassa vaihtoehtoja. Huonoja ja hyviä.

Muista, että vähättely latistaa palautteen antajan. Hiljaisuus saattaa aiheuttaa lähes pattitilanteen. Vanhojen asioiden kaivelu vie viimeistään hyvän fiiliksen. Ellet halua enää jatkaa näillä, kokeile sen sijaan:

”Kiitos. Ole hyvä!”

”Kiitos. Tuntuupa hyvältä!”

”Kiitos. Hienoa, että olet huomannut kehittymiseni”

”Kiitos kommentistasi. En ole itsekään ollut tyytyväinen, mutta olen ollut aika yksin tämän ongelman kanssa. Hienoa, jos voidaan katsoa asiaa yhdessä.”

”Kiitos, kun toit esille vinkkisi, niin pystyn parantamaan esitystäni”.

Joskus riittää pelkästään hymy ja lämmin katsekontakti.

Leviäisivätkö sosiaalisesta mediasta peukku, hymiöt, jakamiset ja kommentoinnit myös työpaikoille kasvokkain tapahtuviin kohtaamisiin?

 

 

 

Henkilöstöteko-kilpailun tunnelmia

 

Henkilöstöteko-kilpailu järjestettiin jo 15. kerran. Finalistien palkitseminen Ilmarisella kuuluu ehdottomasti vuotuisiin juhlahetkiini. HENRY ry:n kunniajäsenenä ja arviointiryhmän puheenjohtajana sain pitää puheen ennen kolmen kehityshankkeen esittäytymistä seminaariväelle. Tunteikas puheeni sujui suurin piirtein näin.

Hyvät kuulijat, hyvät henkilöstöjohtamisen ja työhyvinvoinnin ystävät!

Tervetuloa Henkilöstöteko-kilpailun finaaliin! Ennen kolmen finalistin esittäytymistä ja palkintojen jakoa jaan muutamia ajatuksiani kanssanne HENRY ry:n kunniajäsenenä ja erityisesti Henkilöstöteko-kilpailun adoptioäitinä. Kilpailun isän rooli kuuluu Ilmarisen Timo Arolle, äidin rooli silloiselle HENRY ry:n toiminnanjohtajalle Leena Malinille ja kummisetänä toimi Pentti Sydänmaanlakka.

Tiemme kohtasivat vuonna 2008, jolloin arviointityöni Henkilöstö-kilpailussa käynnistyi. Parissa vuodessa kiintymys kasvoi niin, että päätin penkoa koko sen hetkisen kilpailuhistorian kaikkine tarinoineen. Kiinnostus muuttui rakkaudeksi ja rakkauden hedelmänä syntyi kirja Työhyvinvointi johtaa tuloksiin. Parhaita käytäntöjä kymmenen vuoden ajalta. Kirjassa on kuvattu 40 kehityshankkeita vuosilta 2000-2009: miksi ne tehtiin, miten ne tehtiin ja miten niissä onnistuttiin? Kirja tulvii energiaa, tuloksia ja onnistumisia. Suu kääntyy yhä hymyyn ja sydän meinaa pakahtua.

Sama tunne on jatkunut kaikkina näinä vuosina. Joka vuosi Henkilöstöteko-kilpailuun osallistuu upeita kilpailuhankkeita. Muistatteko vielä Skanskan ja NCC:n Työmaatreenit / Aamutreenit? Entä Sonera ja Osaajakeskus? Santander ja 100 % vastuu? Microsoft ja Läsnätyö? Lapin sairaanhoitopiiri ja Päiväkahvitoiminta? Vincit: No Managers? Ja lukuisia lukuisia muita.

Hyvät suomalaisen työelämän kehittäjät!

Nyt Henkilösteko-kilpailu on 15-vuotias ”nuorukainen”. Se on ottanut oman paikkansa erilaisten kilpailujen seurassa. Se on ainutlaatuinen kilpailu: avoin kaikille työyhteisöille Suomessa. Henkilöstöteko-kilpailu etsii ajankohtaisia, esimerkillisiä, innovatiivisia ja yhteiskunnallisia hankkeita, joita on tehty erilaisilla työpaikoilla eri puolella Suomea. Kynnys osallistua on tehty tarkoituksellisesti matalaksi, ei edes HENRY ry:n jäsenyyttä vaadita.

Henkilöstöteko-kilpailua on arvostettu ja sitä arvostetaan yhä. 15-vuotias ”nuorukainen” haluaa kuitenkin kehittää ja kehittyä, uudistaa ja uudistua jatkossakin.

Palataan kuitenkin tämän vuoden kilpailuun. Kiitos kaikille kilpailuun osallistuneille organisaatioille. Ilman teitä ei olisi tätä tilaisuutta.

Tänäkin vuonna arviointiryhmä sai tutustua toinen toistaan mielenkiintoisimpiin kehityshankkeisiin, jotka liittyivät mm. erilaisiin esimiesvalmennuksiin ja koulutusohjelmiin, työhyvinvointihankkeisiin, palkitsemiseen sekä toimintatapojen ja kulttuurin kehittämiseen. Kilpailuhankkeissa on parannettu tuottavuutta, on edesautettu muutosten syntymistä, on luotu edellytyksiä paremmalle työhyvinvoinnille. Lyhyesti sanottuna: on aikaansaatu parempia työelämäkokemuksia ihmisten arkeen. Uskon vahvasti siihen, että hyvä työpäiväkokemus heijastuu hyvää asiakaskokemukseen.

Kehittämisinto on tärkeää, mutta se ei yksin riitä. Henkilöstöteko-kilpailussa on onnistuttava sekä tekemisessä että tuloksissa. Siksi arviointiryhmämme on ollut jälleen erityisen tiukkana kehityshankkeiden mitattavien tulosten kanssa niin organisaation ydintoiminnan kuin työhyvinvoinnin osa-alueella. Suuri kiitos arviointiryhmälle aakkosjärjestyksessä: Pia Adibe, Aki Ahlroth, Päivi Kiviniemi, Marita Salo ja Wiki Wikström.

Hyvät Henkilöstöteko-kilpailusta kiinnostuneet!

Kolme finalistiamme ovat aakkosjärjestyksessä:

  • Fonectan 020202-palvelun Pojopörssi
  • Space Systems Finland Oy:n PDP-prosessi (Personal Development Process)
  • Verohallinto ja sen IT:tä koskeva muutoksen johtamisen hanke Tietohallinto etulinjassa.

Organisaatiot ovat erilaisia, ja niin myös kilpailuhankkeet. En kuvaa tässä hankkeita, sen sijaan tuon heidät esille myytinmurtajina. Tämän vuotiset finalistit rikkovat mm. kolme myyttiä:

Myytti #1: Onnistunut kehittämistyö vaatii aina paljon rahaa ja ulkopuolisia kehittämisasiantuntijoita. Ei tarvita. Sen sijaan tarvitaan halu kehittää, roppakaupalla rohkeutta ja sitkeää sinnikkyyttä.

Myytti #2: Pk-yritys ilman HR:ää ei osaa kehittää henkilöstön hyvinvointia eikä halua satsata kehittämistyöhön. Osaapas. Onnistuminen vaatii ennen kaikkea tahtoa, asiantuntijat kyllä löytävät tietoa ja ratkaisuja. Soveltamisen taito on tärkeää ja arjen käytäntöihin sitominen.

Myytti #3: Mitä suurempi muutosprosessi, sitä vakavammin se on tehtävä. Eipäs. Pilke silmäkulmassa auttaa onnistumaan.

——

Henkilöstöteko-kilpailun tuomaristo valitsi voittajaksi Pojopörssin. Onnittelut Fonecta ja onnittelut koko finalistiporukalle! Kiitos Ilmarinen tilaisuuden järjestämisestä ja palkinnoista!

 

Kiitollisuudella ja suurella ylpeydellä – tiedän, että palaan näihin hankkeisiin vielä usein.

Riitta Hyppänen, Henkilöstöteko-kilpailun arviointiryhmän vetäjä

 

PS. Aiempia kirjoituksiani Henkilöstöteko-kilpailusta löytyy Rubiikki-blogistani kategoriasta Työhyvinvointi johtaa tuloksiin.

 

Etäjohtaminen on hybridijohtamista

Mitä moninaisemmaksi uudet työn tekemisen muodot käyvät, sitä enemmän on kiinnitettävä huomiota etäjohtamiseen! Aikana, jolloin etätyö merkitsi pääsääntöisesti kotona tehtävää työtä ennalta sovittuina päivinä, ajattelimme, että etäjohtamisen haasteellisimmat asiat liittyvät suorituksen johtamiseen ja ergonomiaan. Kyllä vaan, tulokset ja turvallisuus ovat yhä tärkeitä asioita. Aikaansaannoksia on synnyttävä ajasta ja paikasta riippumatta, siksi sekä tekijän että työvälineiden on oltava kunnossa.

Etäjohtamiseen liittyviä huolia: tehdäänkö liikaa vai liian vähän?

Osa esimiehistä on huolissaan siitä, syntyykö etätyössä riittävästi tuloksia. Kotona satunnaisesti työskentelevät etätyöläiset taas kertovat usein, että he saavat tuolloin jopa enemmän aikaiseksi kuin toimistolla.

Johtuvatko tulokset työrauhasta vai siitä, että työpäivä on ehkä suunniteltu normaalia paremmin? Vai siitä, että on tarve osoittaa huolet turhiksi? Vaiko siitä, että kun luotetaan, niin tuloksia syntyy.

Osa esimiehistä pohtii päinvastaisia ajatuksia: osaavatko asiantuntijat pitää huolen myös itsestään?

Kun asiantuntija joutuu itse vastaamaan työstään ja tuloksistaan, muistaako hän työn imussa myös oikeaoppiset työasennot, riittävät lepohetket ja päivän rytmitykset. Monen kohdalla huoli on ihan aiheellinen.

Etänä, mutta läsnä

Nykyään esimiehellä saattaa olla johdettavanaan tiimi, josta löytyy koko etätyöskentelyn kirjo. Joku tekee paljon matkatöitä, joku toinen työskentelee tiiviisti kansainvälisessä projektissa ja jotkut tekevät säännöllisesti päivän tai pari töitä kotoa käsin. Mukaan mahtuu vielä henkilö, joka työskentelee etänä vain kerran vuodessa syksyllä etäjohtamisen nimikkopäivänä. Nämä kaikki erilaiset tilanteet edellyttävät erilaista johtamista ja huomion kohdentamista. Yksi tapa toimia ei enää riitä moninaisiin tilanteisiin. Mobiili monipaikkainen matkatyö kuormittaa asiantuntijaa ihan erilailla kuin kotona työskentelevää. Projektityö vie pääosan asiantuntijan ajasta ja energiasta. Uusi monitoimitilatoimisto ilman kiinteitä työpisteitä luo aivan uusia haasteita esimiestyölle. Esimiesvastuut pysyvät, vaikka ei kohdattaisikaan!

Mitä harvemmin esimies kohtaa johdettaviansa, sitä tärkeämpää on suunnitella yhteydenpito. Miten osoitan, että olen läsnä pitkien etäisyyksien päästä? Miten olen läsnä, mutta en kyttää? Usein riittää, kun on tavoitettavissa ja on aidosti kiinnostunut.

Etäjohtaminen ei ole vain yksilöiden johtamista

Etätyön historian ensimmäisten 25 vuoden pääpaino johtamisessa on kohdistunut yksilöihin. Miten esimies varmistaa riittävät edellytykset työn tekemiselle ja tuloksille? Miten esimies huolehtii työntekijänsä työhyvinvoinnista, kun näköhavaintoja ja kohtaamisia on harvoin? Pystyykö asiantuntija keskittymään ja suoriutumaan? Saako hän riittävästi tukea? Miten rakennan luottamusta? Kaikki nämä ovat tärkeitä kysymyksiä.

Yksi relevantti näkökulma kuitenkin puuttuu. Miten rakennamme samanaikaisesti yhteisöllisyyttä, yhteistyötä ja aitoa yhteistä kulttuuria hajautetussa työskentelyssä? Jos työtä voi tehdä ajasta ja paikasta riippumatta, niin milloin ja miten syntyvät yhteiset tulokset? Usein yksikön tulokset syntyvät saumattomana yhteistyön kautta. Siksi etäjohtamisessa on johdettava myös koko tiimiä tai työyhteisöä.

Etäjohtaminen on tämän ajan hybridijohtamista

Etäjohtaminen on asioiden johtamista ja samanaikaisesti ihmisten johtamista. Se on tasapainoilua yhteisten pelisääntöjen ja ohjeistusten noudattamisessa ja toisaalta yksilöllisten ratkaisujen etsimisessä ja soveltamisessa.  Se on kokonaisuuden johtamista. Siinä on kyse jokaisen yksittäisen ihmisen ja hänen esimiehensä välisen luottamussuhteen toimimisesta. Luottamusta rakennetaan jokaisena työpäivänä ja sitä testataan arjen tohinassa.

 

Kirjoitus on julkaistu 20.3.2016 HAUS Kehittämiskeskus Oy:n uutiskirjeessä ja verkkosivulla. Kirjoittaja Riitta Hyppänen valmentaa esimiehiä johtamisen erilaisissa haasteissa, mm. etäjohtamisessa. Riitta on HAUS Kehittämiskeskuksen yhteistyökumppani jo vuodesta 2006 alkaen.

Kehittävät työpaikat onnistuvat

Suomalaiseen työelämään mahtuu monenlaisia yrityksiä. Epäkohtien esille ottamisen ja valittamisen sijaan hehkutan ja korostan onnistumisia. Onneksi niitäkin on.

On taas se aika vuodesta, kun arvioidaan vuoden 2015 menestyneitä organisaatioita. En puhu nyt vain Suomen Parhaista Työpaikoista, joiden kilpailutuloksia saimme juuri nyt ihailla. Onnittelut eri sarjojen voittajille ZEF Oy, Musti ja Mirri Oy ja Vincit Oy sekä tasapuolisesti kaikille kilpailuun osallistuneille!

Onnistuminen ei synny itsestään eikä reseptiä voi kopioida

Vahva kehittämishalu, yhteinen näkemys kehitysmatkasta, luottamus tulevaan, ihmettelyä salliva ja innostava ilmapiiri sekä merkityksellisyyden kokemukset vievät pitkälle. Vaaditaan paljon osaamista, että ongelmat ja haasteet muuttuvat ratkaisuehdotuksiksi ja rohkeiksi kokeiluiksi. Erityisen arvokkaaksi oppimiskokemukset muuttuvat aidon dialogin kautta.

Kilpailut tekevät kehittämismatkat näkyviksi

Hankkeista ja projekteista syntyy tarinoita, jotka herättävät tunteita. Tunteet herättävät tekoja. Näin syntyy lisää uusia onnistumisia. Niitä me tarvitsemme näinä aikoina.

Henkilöstöjohdon ryhmä HENRY ry on jo vuodesta 2000 lähtien etsinyt parhaita henkilöstöön liittyviä kehittämishankkeita, joissa on onnistuttu saavuttamaan mitattavia tuloksia sekä hyvinvointimittareissa että organisaation taloudellisissa tai toiminnallisissa tunnusluvuissa. Kilpailun nimi on Henkilöstöteko.

Henkilöstöteko-kilpailussa etsitään onnistumisia

Kilpailuun osallistutaan ensin kirjallisella hakemuksella. HENRY ry:n valtuuttama arviointiryhmä valitsee semifinalistit kirjallisten hakemusten perusteella. Seuraava vaihe perustuu tapaamiseen, jossa perehdytään tarkemmin kuhunkin kilpailuhankkeeseen ja selvitetään mahdollisia epäselviä asioita.

Arviointiryhmällä – kuuden hengen porukka – on ollut joka vuosi vaikeaa valita erinomaisten semifinalistien joukosta kolme finalistia. Näin varmaan on tänäkin vuonna. Voittajan valitsee HENRY ry:n nimittämä Henkilöstöteko-kilpailun tuomaristo. Kilpailu ratkeaa 12.4., jolloin kolme finalistiorganisaatiota esittelevät kehittämistyönsä tulokset Ilmarisella.

Kilpailun voittajalle Keskinäinen Työeläkevakuutusyhtiö Ilmarinen lahjoittaa 10 000 euroa, joka on tarkoitettu työhyvinvoinnin kehittämiseen. Rahapalkinto on mittava, mutta uskon, että kilpailuun osallistutaan ensisijaisesti syystä, että organisaatioissa ollaan aidosti ylpeitä onnistumisestaan. Tästä syystä kaikki kilpailuun osallistuvat organisaatiot voivat olla tyytyväisiä omasta kehittämistyöstään.

Oivalluksia aiemmista kilpailuhankkeista

Aiempien vuosien kehittämishankkeista voi lukea kirjastani TYÖHYVINVOINTI JOHTAA TULOKSIIN, jossa on lähes 40 erilaista menestystarinaa.

Finaalijuhlien tunnelmista ja viime vuosien kehittämishankkeista saa tuntua myös Rubiikki-blogin kirjoitusten avulla
Tuloksellisia henkilöstötekoja
Kehittämistyö tuottaa tuloksia
Kun työhyvinvoinnin kehittäminen on osa menestyksellistä bisnestä
Suurella sydämellä, pienellä kukkarolla, mutta tosissaan

Henkilöstöteko-kilpailun arviointiryhmän puheenjohtajana saan nauttia suomalaisilla työpaikoilla tehtyjen kehittämistöiden antimista tulevina päivinä. Huhtikuussa tätä iloa on tarjolla meille kaikille kehittämistyöstä kiinnostuneille.

Uutta kohti

Mennyt vuosi 2015 on ollut minulle rakentamisen ja kehittämisen vuosi. Keskeisessä roolissa on ollut toki vanhan talon remontti ja uudisrakentaminen, mutta myös työhöni on kuulunut monesta vanhasta tottumuksesta luopumista ja uusien asioiden opettelemista ja oppimista. Kuten remontoinnissakin, niin myös työssä on tehtävä jatkuvaa arviointia: mitä vaalia ja mitä kehittää ja ennen kaikkea mistä luopua?

10 vuotta takana ja paljon edessä

Yritykseni CM & HR Consulting Oy täytti kesällä 10 vuotta. Juhlapäivään sopi kuluneiden vuosien muistelu ja läpikäynti. Näistä pohdinnoista syntyi kirjoitus Kiitoksen aika. 10 vuotta takana ja toivottavasti paljon, paljon edessä! Jotta näin voi tapahtua, on huolehdittava kehittymisestä.

Lämmin kiitos asiakkaani ja yhteistyökumppanini vuodesta 2015 ja myös edeltävistä vuosista! Yrittäjyyteen on mahtunut monenlaista. Tunnetiloja on ollut monenlaisia. Onnistumisia. Ilon hetkiä. Ylpeyden aiheita. Aina ei yrittäjän elämä ole ruusuilla tanssimista. Mukaan mahtuu sisua ja sinnikkyyttä vaativia hetkiä. Luopumisen tuskaa. Epätoivon hetkiä. Huoltakin. Riman alituksia ja pettymyksiäkin. Useimmin itseeni kohdistuvaa kritiikkiä. Uusien asioiden kanssa painimista. Kärsimättömyyden tunteita. Mutta onneksi myös oppimisen ja oivaltamisen onnen hetkiä. Niitä me kaikki tarvitsemme.

Uudistuminen on lupauksia ja lunastuksia

Uudistukset ja toivotut muutokset eivät yleensä vain tapahdu. Ne on tehtävä. Puhun asiakkailleni usein muutoksesta ja uudistumisesta. Siksi on myös itse uudistuttava. Monet nyt käsillä olevista muutoksistani ovat seurausta edellisen vuoden uudenvuodenlupauksistani. Kannattaa siis olla tarkkana, mitä lupaa :-). Lupaukset saattavat toteutua. Lupauksilla ei sellaisenaan ole merkitystä, vain niillä toimilla, jotka edesauttavat tavoitetta.

Kolme itselleni tärkeintä muutosta

Muutokseni ovat kohdistuneet itseni johtamiseen. Olen kokenut nämä kolme uutta toimintatapaani niin hyödyllisiksi, että päätin jakaa ne vinkkeineen. Toivottavasti niistä on hyötyä muillekin.

  1. Aikaa ajatella – arvokasta ja antoisaa

    Ensiksikin, päätin antaa itselleni aikaa ajatella ja reflektoida. Teen tätä päivittäin. Lyhyt hetki riittää. Kutsun tätä omaksi ”My Daily Scrum”-hetkeksi. Tärkeää on havaintojen kirjaaminen. Pääni on tuottanut ihan valtavasti ideoita, kun olen antanut sille mahdollisuuden. Ideoita on syntynyt monen vuoden edestä :-). Uskon, että näin käy monelle muullekin. Moni idea ja oppi katoaa arjen kiireessä. Siksi…
    VINKKI: Varaa lyhyt hetki itsellesi. Joka päivä. Kirjaa ylös ajatuksesi. Kerro itsellesi, mikä on ollut merkittävää. Mitä olet oppinut? Älä ole kriittinen. Analysoinnin aika on myöhemmin.

  2. Arvioinnista arvoa

    Toinen uusi toimintatapani liittyy arviointiin. Aika ajoin analysoin päivittäisiä ideoitani tarkemmin (My Sprint Planning). Jos ne yhä tuntuvat hyvältä, pääsevät ne ”jatkoon”. Samalla teen priorisointia ja alustavaa aikataulutusta (My Sprint Review). Hämmästyn joka kerta, miten paljon ajatuksia, ideoita ja oppimista tapahtuu, kun teen ne näkyväksi. Eivätkä ne ajatukset, jotka hylkään, ole huonoja tai hölmöjä – ne eivät vaan ole nyt relevantteja.
    VINKKI: Luo itsellesi reflektointiin rytmi, joka parhaiten sopii elämääsi ja tilanteeseesi. Uskon, että jos päivittäin käytät muutaman minuutin arviointiin ja ideointiin, tulet hämmästymään, miten tuottoisa olet.

  3. Rohkeutta uudistumisen toteuttamiseen

    Ideat ja opit eivät vielä vie eteenpäin. Tarvitaan rohkeutta ottaa uusia asioita, työkaluja, menetelmiä käyttöön. Keskeneräisyyden sietämistä, ilman loputonta viilausta ja viimeistelyä. Lisäksi uudelle on luotava tilaa, joten jostain on siis luovuttava. Sellaisestakin, joka on ollut liiketoiminnallisesti hyvää. Luopuminen se vasta vaatiikin rohkeutta.
    VINKKI: Rohkeissa päätöksissä usein suurinta rohkeutta tarvitaan ensimmäisten askelten kanssa. Panosta siis alkuun ja pieniin askeliin. Uusi tapa toimia vahvistuu päivä päivältä. Pian se on osa elämääsi.

Rubiikki-blogin muutto

Uudistumistyön yksi näkyvä merkki on uudet verkkosivut. Yhdistin pitkän pohdinnan jälkeen yritykseni www.cmhr.fi ja Rubiikki-blogini www.rubiikki.fi verkkosivut. Blogini on tullut siis ”kotiin”. Toivottavasti pidät muutoksesta. Ainakin osoite on helppo, jos muistat nimeni: www.riittahyppanen.fi. Tervetuloa!

Joulun tunnelmissa

Joulua edeltävinä päivinä on tullut usein mieleen ajatus: onko tärkeämpää maaliin pääsy vai matka sinne? Joulun huippuhetki on useimmille meistä jouluaatto. Silloin on oltava kaikki valmiina. Viimeistään tapaninpäivänä ajatukset alkavat hiipiä uuden vuoden vaihtumiseen.

Entä, jos paras hetki onkin juuri nyt?

Välillä tuntuu, että paras hetki on juuri tässä ja nyt. Siitäkin huolimatta, että tekemättömiä töitä on vielä. Odotus, valmistautuminen, puuhailu, kauniiden esineiden esille nostaminen tekee hyvää. Parasta joulun valmistelussa on erilaiset joulumuistamiset. Ajatukset viivähtävät välillä ystävissä, välillä pitkäaikaisissa työn kautta tutuiksi tulleissa ihmisissä, välillä uusissa tuttavuuksissa. Kohtaamiset ovat olleet merkityksellisiä. Keskustelut ovat olleet aitoja ja rehellisiä. Kiitos luottamuksesta.

Joulumuistamiset – tärkeä osa joulua

Joulumuistamiset ovat tärkeä osa jouluun valmistautumistani. Vielä kymmenen vuotta sitten lähetin lähes sata joulukorttia joka joulu. Osa oli ostettuja, osa itse tehtyjä. Jokaisesta itse tehdystä tuli aina erityisen hyvä mieli. Toivottavasti vastaanottajillekin. Ajan myötä suuri osa postikorteista on vaihtunut hyväntekeväisyyteen ja sähköpostiviesteihin. Tänä vuonna lähetin enää vain muutaman postikortin. Onneksi on useita tapoja muistaa. Pääasia on aito muistaminen.

 Joulu on hyvien ajatusten ja tekojen aikaa

Yksi tärkeä päätös kuuluu jokaiseen jouluuni: mikä on hyväntekeväisyyskohteeni tänä vuonna? Niin moni järjestö tekee arvokasta työtä, johon tarvitaan ulkopuolista tukea. Isot järjestöt ovat näkyviä ja saavat toivottavasti paljon lahjoituksia. Entä pienet yhdistykset? Valinnat ovat aina vaikeita. Tässä mietteitäni hyväntekeväisyydestä aiemmilta vuosilta Joulun voima ja Hyväntekemisen taikaa. Tänä vuonna valintavaiheessa muistin yhdistyksen, joka auttaa ihmisiä koirien avulla. Lyhyt keskustelu Avustajakoirat ry:n yhdistyksen puheenjohtajan kanssa, ja valintani oli selvä. Uskon, että avustustehtävien lisäksi koulutettu koira tarjoaa isännälleen/emännälleen paljon ystävyyttä, lämpöä, turvaa ja rakkautta.

Siitähän joulussa on kyse. Ystävyydestä, lämmöstä, turvasta ja rakkaudesta.

 

Riitan joulutervehdys2_2015

Johtajuus – Valtaa, Vaikuttamista ja Välittämistä

Vaikka johtaminen ja johtajuus eivät ole synonyymejä, toivon, että vallan, vastuun, vaikuttamisen ja välittämisen osalta ajatukseni johtajuudesta toteutuisivat myös kaikkien johtajien toiminnassa. Tässä kirjoituksessa käsittelen johtajuutta ilman virallista johtajanimitystä. Arjen johtajuutta, jota jokaisella työpaikalla tarvitaan.

Johtajuudessa on kyse vallasta ja vastuusta

Aitoa johtajuutta ihannoidaan ja peräänkuulutetaan nykyään paljon. Luonnollisesti. Arjen johtajuuteen liittyy kuitenkin paljon kysymyksiä. Kuka määrittää minun valta-alueeni? Odotanko sen tapahtuvan muiden puolesta vai kokeilenko rajojani? Tiedänkö, mistä minulla on työyhteisössä oikeus päättää ja mistä ei? Voidaanko yleispätevästi sanoa, millainen vallankäyttö on oikein tai mikä on edes kohtuullista?

Kun tittelissä ei lue johtaja eikä päällikkö, miten sitten valtaa osoitetaan? Sanoin vai teoin? Nyrkein ja huutamalla? Keskustelemalla ja kuuntelemalla? Hoputtamalla vai pysäyttämällä? Tsemppaamalla vai laittamalla kapuloita rattaisiin?

Valta tarvitsee kumppanikseen vastuun. Puhutaanko vastuista riittävästi? Työelämässä taidamme useammin tyytyä laatimaan tehtävälistoja ja keskustelemaan tavoitteista vastuista puhumisen sijaan. On tavoite- ja kehityskeskusteluja, tulos- ja kehityskeskusteluja tai pelkkiä kehityskeskusteluja. On tehtävänkuvauksia tai toimenkuvia, joihin on listattu kunkin työtehtäviä. Missä ja milloin käydään keskustelut kunkin vastuista ja niissä onnistumisista? Jos kehityskeskustelut muuttuisivat onnistumiskeskusteluiksi, ne olisivat hyvä tilaisuus keskustella myös jokaisen vallasta, valtuuksista ja vastuusta.

Valta ilman vastuuta on äärimmäisen vaarallista. Mitä se on käytännössä? Itsekästä toimintaa, yksin tehtyjä päätöksiä. Ei huomioida muita. Ei kuunnella muita. Ei anneta muiden vaikuttaa. Jos ja kun asiat eivät etenekään suotuisasti, riskin ottaja syyttää jotain ulkopuolista tekijää. Rapatessa roiskuu -ajattelulla voi taas käyttää valtaa seuraavan kerran. Miltä näyttää tällainen toiminta? Kuinka pian uskottavuus kärsii? Loputon selittely ei riitä ratkaisuksi.

Johtajuus on vaikuttamista. Aina.

Johtajuus näkyy arjen toiminnassa. Juhlapuhejohtajuus kuuluu ihan toiseen lokeroon. Myös johtajuuden puute näkyy.

Johtajuus on vaikuttamista ihmisiin. Ilman toimivaa vuorovaikutusta ei ole johtajuuttakaan. Verbaalisen sanavaraston lisäksi tarvitaan tarinoita kuulevia korvia ja tilanteita näkeviä silmiä. Johtajuus ei aseta vaatimuksia persoonalle, mutta aitoutta edellytetään.

Johtajuus näkyy työyhteisön arjessa

  • toimintana, jota odotetaan,
  • tekoina, jotka johtavat toivottuihin lopputuloksiin,
  • päätöksentekona, josta näkyy perehtyneisyys ja eettisyys,
  • sanoina, joita halutaan kuulla,
  • lauseina, jotka kannustavat ja vahvistavat,
  • ilmeinä ja eleinä, jotka osoittavat aitoutta,
  • kohtaamisina, joissa on aitoa läsnäoloa ja
  • välittämisenä.

Lista on vaativa. Vielä vaativammaksi sen tekee tietoisuus siitä, että nuo asiat kytkeytyvät yhteen. Sanat ja ilmeet eivät voi olla ristiriitaisia, jos halutaan saada aikaiseksi positiivinen vaikutus. Päätöksenteon ja toiminnan on oltava linjassa. Ristiriitatilanteissa ihminen uskoo siihen, mitä näkee.

Välittäminen kiteyttää johtajuuden

Välittäminen saattaa kuulostaa jonkun mielestä pehmoilulta. Entä jos tarkastellaan sitä vallan, vastuun ja vaikuttamisen kautta? Ensinnäkin välittämisessä on kyse monista asioista:

  • Välitänkö myös itsestäni? Miten se näkyy kalenterissani?
  • Miten suhtaudun kollegoihini? Ovatko he tietoisia siitä?
  • Miten suhtaudun esimieheeni? Mitä tapahtuisi, jos tarjoaisin joskus apuani?
  • Mitä ajattelen työnantajastani? Koenko ylpeyttä? Miten viestin työpaikan asioista verkostolleni?
  • Miten ajatuksissani ja toiminnassani näkyy yhteiskunnallinen tilanne? Voinko tehdä jotain yhteisen hyvän eteen vai keskitynkö vain omaan tilanteeseeni?
  • Miten välittäminen näkyy globaalisti? Miten pienet arjen valinnat ja teot vaikuttavat esimerkiksi ympäristöasioihin?

Ei kuulosta enää pehmoilulta. Johtajuus on arjen vallan käyttöä omalla vaikutusalueella, ja samalla vastuun ottamista kaikesta: jokaisella kohtaamisella, jokaisella some-klikkauksella ja viestillä, jokaisella arjen pienellä valinnalla. Ilman vuorovaikutusta ja välittämistä ei ole johtajuutta.

Keitä nämä johtajuutta osoittavat sankarit ovat?

Kun termejä johtaminen ja johtajuus käytetään usein synonyymeinä, ei ihme, että johtajuuden osalta mietimme ensiksi tuntemiamme johtajia. Johtajalla on titteli ja tietyn aseman/roolin mukainen vastuullinen tehtävä.

Arjen johtajuus työyhteisöissä on sitä, että edustamme näkemyksillämme asioita, joita muut haluavat kokea, kuunnella ja seurata. Jokainen voi osoittaa johtajuutta. Johtajuuden onnistumisen määrittävät aina seuraajat.

 

riitta.hyppanen

Vieraskynän kirjoittaja on Riitta Hyppänen (FM, MBA), joka haluaa ravistella suomalaista työelämää ja johtamiskulttuuria. Riitta on tietokirjailija, kouluttaja ja bisnesvalmentaja, joka on yli kahdenkymmenen vuoden ajan kulkenut esimiesten, johtajien ja työyhteisöjen rinnalla erilaisten muutos- ja uudistusprosessien läpi

Kirjoitus on julkaistu 16.11.2015 Puheen Palo -blogissa powered by SpeakersForum.

Tuloksia motivaation kautta

Syksyyn kuuluu uuteen valmistautuminen ja menneen tarkastelu. Syksy on sadonkorjuun ja suunnittelun aikaa. Puutarhuri-Riitta ja työelämän kehittäjä Riitta pohtivat usein samoja asioita.

Sitä saa, mitä on kylvänyt

Puutarhurille tärkeitä asioita viljelyn onnistumisen kannalta ovat kasvivalintojen lisäksi maaperä ja ravinteet sekä olosuhteet: auringon määrä, lämpötila, sateet ja tuuli. Onnistuneen henkilöstöjohtamisen kannalta taas kiinnostaa, ovatko oikeat ihmiset oikeissa tehtävissä ja miten heitä johdetaan, jotta he onnistuvat. Viimeistään sadonkorjuun aikaan puutarhuri voi tarkastella kasviensa menestystä. Kukoistavilla kasveilla on ollut suotuisat olosuhteet. Entä ne kituliaat kasvit? Oliko vika kasveissa vai puutarhurissa, joka ei riittävän hyvin tunnistanut kasvejaan ja niiden tarpeita ja menestystekijöitä?

Tulokset syntyvät vain ihmisten kautta

Myös työpaikoilla tarvitaan samanlaista viisautta tunnistaa henkilöstön osaaminen ja motivaatiotekijät sekä tehdä rekrytointitilanteessa oikeat valinnat. Juuri nyt, tulevan toimintavuoden suunnittelun aikaan on hyvä pysähtyä miettimään, minkälaisella joukkueella ja mielellä seuraavaan vuoteen mennään. Budjetointi ei saa olla pelkästään lukujen tarkastelua –taloudelliset tunnusluvut syntyvät vain ihmisten kautta. Motivaatio, osaaminen ja hyvinvointi hyvään johtamiseen yhdistettyinä mahdollistavat hyvät tunnusluvut. Onko henkilöstö- ja koulutussuunnitelma vain yksi paperi muiden joukossa vai osa strategista henkilöstöjohtamista? Jos emme ole tyytyväisiä kuluneeseen vuoteen, mitä teemme konkreettisesti toisin saavuttaaksemme parempia tuloksia?

Tunteet ohjaavat arjen valintojamme

Sisäiset motivaatiotekijät saavat aikaiseksi parhaimmillaan ainutlaatuisia huippusuorituksia. Kullakin meistä on oma sisäinen arvomaailmansa, jonka pohjalta teemme arkipäivän valintojamme. Joillekin merkityksellisintä on oman työn sisältö tai yhdessä tekeminen huipputiimin kanssa. Monelle parasta työintoa antaa rauha keskittyä omaan selkeään työtehtäväänsä. Monet saavat voimaa riittävän usein saadusta huomiosta, palautteesta ja arvostuksen osoituksesta. Meillä on aina aikaa ja intoa kiinnostaville ja merkityksellisille asioille. Deadlinet kyllä vauhdittavat, mutta aito innostus saa meidät liikkeelle itsestään.

Raha vaikuttaa toimintaamme

On turhaa vähätellä rahallisen palkitsemisen vaikutusta. Palkkaukselta ja palkitsemiselta laajemminkin odotetaan ennen kaikkea oikeudenmukaisuutta ja kannustavuutta.  Vanha perussääntö on yhä tärkeä: palkkaus ja palkitseminen oikein ja ajallaan. Haasteellista motivoitumisen näkökulmasta on se, että tyytyväisyyteen tai -tyytymättömyyteen palkan suhteen liittyvät faktojen lisäksi henkilökohtaiset tunteet. Siksi palkitsemispolitiikan tulisi olla selkeää ja läpinäkyvää.

Esimiesosaaminen ratkaisee paljon

Esimiesosaamisella on suuri vaikutus henkilöstön tunnetilaan ja kokemukseen siitä, miten palkitsevaksi henkilöstö kokee työn tekemisen. Kasvit tarvitsevat lämpöä ja ravinteita. Me ihmiset tarvitsemme oikeudenmukaista kohtelua, arvostusta ja kunnioitusta sekä kohtuullisen korvauksen antamastamme työpanostuksesta ja työajasta. Välillä kasvit tarvitsevat tukea, joskus jopa kasvun hillintää. Niin me ihmisetkin tarvitsemme. Siksi tarvitaan esimies, joka näkee, kuulee ja kuuntelee, on läsnä.

HR-osaamisella luodaan rakenteita ja ratkaisuja

Lakisääteisten henkilöstöhallinnollisten tehtävien ja velvoitteiden lisäksi HR on luonut ja kehittänyt hyviä työkaluja ja tukirakenteita hyvään henkilöstöjohtamiseen.  Kriittistäkin arviointia toki tarvitaan, jotta HR-työkalut pysyvät ajan tasalla ja ovat sopivia esimiehille, johdolle, projektipäälliköille, tiiminvetäjille ja  koko henkilöstölle. Toivoisin, että osaamisen varmistamiseen liittyviä työkaluja ja prosesseja arvioitaisiin ennen kaikkea liiketoiminnallisen menestymisen kannalta. Mitä hyötyä on kyvykkyyksien ennakoimisesta, pätevyyksien vahvistamisesta ja oppimista korostavan kulttuurin kehittämisestä? Onko kehityskeskustelu aito johtamisen, kehittämisen ja uudistumisen mahdollisuus? Tehdäänkö kehityssuunnitelmia ”väkisin” kerran vuodessa vai osana organisaation onnistumisen varmistamista? Varmistetaanko kasvupoluilla ja seuraajasuunnittelulla sisäistä resursointia?

Kenen vastuulla motivaation varmistaminen on?

Melkein jokaiseen henkilöstöstrategiaan on kirjoitettu: ”Tavoitteena motivoitunut, osaava ja hyvinvoiva henkilöstö.” Onko siis vastuu motivaatioasioista HR:llä? Kyllä. Johdolla? Kyllä. Esimiehellä? Kyllä. Ja kyllä, myös jokainen itse on vastuussa siitä, millä mielellä työtä tekee ja miten huolehtii omasta osaamisestaan ja uuden oppimisesta. Yksin ja yhdessä.

 

Kirjoittaja Riitta Hyppänen CM & HR Consulting Oy:stä on Työsuhde.Nyt! -tapahtuman esiintyjä. Hänen puheenvuoronsa käsittelee henkilöstön motivaatiota ja sitoutumista HR:n näkökulmasta.

Kirjoitus julkaistu myös MIF:in verkkosivulla.