Artikkelit

Innostuminen tuo tuloksia

Tiedäthän sen ihanan tunteen, kun innostut jostain ja pääset uppoutumaan siihen täysillä. Flow-tilassa ei katsota kelloa eikä havainnoida muuta kuin sitä, mitä ollaan tekemässä. Kun inspiraation ja motivaation voi hyödyntää parhaalla tavalla, tulosta syntyy.

Tietotyötä ja luovaa työtä tekevät hyötyvät eniten, jos voivat rytmittää tekemisiään tällaisten ihanteellisten tilanteiden mukaan. Rutiinihommia silloin, kun ei ole erityistä fiilistä ja haasteellisimmat hommat, kun työn imu imaisee mukaansa. Tämä tiedetään, mutta haasteena on monet dead linet, jotka sanelevat ja priorisoivat töiden järjestystä.

Olisiko mahdollista pohtia työn tekemisen priorisointia uudella tavalla? Miten luotaisiin mahdollisimman hyvät puitteet ja onnistumisen edellytykset työn tekijöiden ehdoilla?

Määrätietoista fokusointia

Uppoutuminen flow-tilaan edellyttää mahdollisuutta fokusoitua ja suunnitella omaa tekemistä. Tärkeää olisi myös putsata häiritsevät asiat niin pöydältä kuin mielestä. Kurinalaisesti toimien emme avaisi asiaan kuulumattomia tietolähteitä. Saisimme luvan keskittyä rauhassa ongelman ratkaisemiseen. Kukin henkilö tekisi ensin yksilötyötä ajatellen, kokeillen ja työstäen. Sitten kokoonnuttaisiin keskustelemaan ja katsomaan, mitä on saatu aikaiseksi ja miten tästä eteenpäin.

Kuulostaa ketterältä projektityöskentelyltä. Miksi sitä ei voisi soveltaa töihin, jotka eivät ole virallisesti projekteja vaan projektiluonteisia? Molemmissa on saatava aikaan tuloksia määräaikaan mennessä.

Moni meistä tekee ajattelu- ja tietotyötä. Palveluorganisaatioissa tärkein pääoma on ihmisten osaaminen ja oppiminen. Olen pitkään korostanut ajan varaamista omaan ajattelutyöhön. Näkyykö ajatteluaika kalentereissamme? Miten suhtaudumme työpaikoilla ihmisiin, jotka eivät näytä tekevän mitään seisoen ikkunan ääressä kahvikuppi kädessä? Ovatko he laiskottelijoita vai ratkaisun etsijöitä? Miten ajatteluaika näkyy kiireisissä palavereissa? Syntyvätkö parhaat ratkaisut siten, että nopeimmin vastaavat kertovat mielipiteensä?

Oppiminen vaatii oikeaa virettä

Samalla lailla, kun innostuminen ja sen hyödyntäminen on tärkeää töiden tekemisessä, on se myös oppimisessa. Oli aihe mikä tahansa ja puhuja kuka tahansa, emme ole aina samanlaisessa vireessä oppimiselle. Siihen tarvitaan fiilistä. Kun on sisäinen into oppia ja siihen on mahdollisuus, oppimistuloksia syntyy.

Kun on kyse ennakkoon sovitusta valmennuksesta, valmentaja voi toki ruokkia tuota innostumisen fiilistä. Jokainen valmennukseen osallistuja voi psyykata itseään miettimällä omia oppimistavoitteitaan, aiempia tietoja aiheesta ja erityisesti sitä, mihin tärkeisiin kysymyksiin hakee vastauksia ja miten aikoo hyödyntää oppimistaan.

Miten hyödynnetään spontaani halu oppia ja opiskella? Epäilen, että usein tuo hetki menee ohi. Se siirretään aikaan, kun muut työt antavat myöten. Harvoin kuitenkaan flow odottaa sitku-aikaa.

Mitä tapahtuisi työpaikoilla, jos sovittaisiin periaatteesta, että kuukaudessa voisi käyttää X-määrän päiviä oppimiseen ja osaamisen kehittämiseen? Siten, että asiantuntija tunnistettuaan, mitä työhönsä ja siinä menestymiseen tarvitsee, voisi itse valita tavan, miten parhaiten oppii ja myös paikan, missä omasta mielestään oppii parhaiten. Kehittymisen täytyy toki liittyä organisaation strategiaan, asiakaslupauksiin ja sovittuihin kustannusraameihin, mutta muuten olisi vapaus valita.

Luottamus luo puitteet

Uudenlainen kehittämiskulttuuri edellyttää uudenlaista johtamista, johtajuutta ja ennen kaikkea luottamusta ihmisiin. Jos ei voi luottaa siihen, että ajattelulle varattu aika on yhtä hedelmällistä työajan käyttöä kuin mikä tahansa suorittaminen, luottamusta ei ole olemassa riittävästi. Aliarvioimmeko asiantuntijoidemme potentiaalia, jos emme luota ihmisten kehittävän omaehtoisesti itseään? Emmekö usko heidän valitsevan oikeita oppimiseen liittyviä teemoja ja tapoja, jos edellytykset oppimiselle ja uuden osaamisen hyödyntämiselle ovat kunnossa? Jos nämä kysymykset askarruttavat, on syytä palata johtamisen peruskysymysten ääreen.

Hyvä vinkki uudenlaiseen osaamisen kehittämiseen ja oppimisen tukemiseen on sopia käytännöstä, jossa opittuja asioita jaetaan tiimissä. Siihen voi antaa mahdollisimman vapaat kädet, kuitenkin niin, että jaettava olisi myös kirjallista ja digitaalista. Se voisi olla esimerkiksi blogi, kuvia, piirroksia, infograafeja tai videoita. Näin niitä voisi hyödyntää laajemminkin työpaikalla ja myös sosiaalisessa mediassa.

Innostuminen ja onnistuminen osana määrätietoista johtamista näkyvät parempina työpäiväkokemuksina ja sen myötä henkilöstötuottavuudessa, asiakaskokemuksissa, taloudellisissa tunnusluvuissa sekä organisaation tärkeänä uudistumiskykynä.

 

Kirjoitus on julkaistu 17.5. Kollega.fi:ssä (verkkolehti työstä ja hyvinvoinnista).

Riitta Hyppänen on intohimoinen työelämän uudistaja, tietokirjailija ja konsultti, joka valmentaa esimiehiä ja johtajia sekä asiantuntijoita ja HR-ihmisiä. Hyppänen on toiminut pitkään myös luottamustehtävissä Henkilöstöjohdon ryhmä HENRY ry:ssä. Lisätietoja Hyppäsestä löydät hänen sivuiltaan http://riittahyppanen.fi/.  Lue Hyppäsen tämänkertaiseen aiheeseen liittyvä aiemmin julkaistu Johtajuus vaatii ajattelua -kirjoitus sekä hänen edellinen blogikirjoituksensa Johtajuus ja arjen valinnat.

Työelämäjälki syntyy kesätyön kylkiäisenä

Muistan vielä, miten marjanviljelijä tsemppasi minua ensimmäisessä kesätyössäni sanomalla: ”Huomenna ämpärisi täyttyy jo nopeammin.”

Muistan, kun Västeråsissa kerrostalon rappukäytävää siivotessani sain ohikulkevilta asukkailta hymyn ja huikkauksen: ”Tack så mycket!”

Muistan aina, miten kotikuntani S-kaupan vakityöntekijät kehuivat rohkeuttani työskennellä yksin kioskissa iltaisin ja viikonloppuisin. Erityisesti muistan, kun Jussin kanssa ajelimme huipputiiminä paikallisen K-kaupan myymäläautossa pitkin Kaakkois-Suomea palvellen asiakkaita aamusta iltaan.

Kesätyömuistot kantavat kauas

Vaikka ensimmäisistä työkokemuksista on pitkä aika, muistot säilyvät hyvin. Minua rohkaistiin, koin olevani osa jotain isompaa. Esimiestoiminnasta en muista paljoa, muistot ovat syntyneet työkavereista. Entä jos olisin kohdannut välinpitämättömyyttä, kyynisyyttä, kylmyyttä?

Työelämäkokemuksemme karttuu eletyistä työsuhteista, työtehtävistä ja ennen kaikkea ihmisistä matkamme varrella. Muistamme tilanteita, joissa on tapahtunut jotain erityistä. Muistamme sanoja, jotka ovat koskettaneet. Muistamme ihmisiä, jotka ovat välittäneet.

Kesätyöntekijät – kiireapua vai investointi tulevaan?

Pian työpaikoillemme tulee uusia Riittoja ja Jusseja – tai Lauroja ja Teemuja. Kesätyöntekijöiden haku on ollut käynnissä jo kuukausia, nopeimmat varasivat omansa jo viime kesänä. Valinnoista suurin osa on tehty. Työsopimukset allekirjoitettu tai allekirjoitusta vailla. Kaikki valmistako?

Kun asetumme hetkeksi uuden kesätyöntekijän asemaan, voimme valmistautua jo ennakkoon hänen vastaanottamiseensa ja hänen perehdytykseensä siten, että työt sujuvat ja samalla syntyy positiivisia työelämäkokemuksia. Saadaan sekä kiireapua että investointia tulevaisuuden tekijöihin.

 

Tässä ehdotukseni kolmitasoiseksi perehdytysohjelmaksi.

Taso 1: Perusperehdytys kunniaan

Ykköstasoon kuuluvat kaikki perusasiat. Hoidetaan käytännön valmistelut uutta tulijaa varten: selkeä tehtävä, välineet ja työhön opastaja. Käydään läpi työnantajalle kuuluvat lakisääteiset työsuhteen alkuun kuuluvat asiat ja kerrotaan samalla, miksi turvallisuusmääräykset on otettava vakavasti. Kyse on vastuista ja välittämisestä.

Kun esitellään työyhteisön muita ihmisiä, muistetaan mainita myös se, että kysyä ja ihmetellä saa. Toivottavasti uudelle tulijalle voidaan esitellä kummi tai kummit, jotka ovat tukena työsuhteen alkumatkalla.

Taso 2: Kesätyöntekijät luovat myös asiakaskokemuksia

Kakkostasolla puhutaan merkityksellisyydestä ja vaikuttamisesta.  Miten niin kesätyöntekijälle ei muka tarvitse kertoa firman asioista? Jotta kesätyöntekijä voi palvella asiakkaita ja hoitaa oman tehtävänsä, hänen on ymmärrettävä laajempaa kokonaisuutta. Ketkä ovat asiakkaitamme? Millaisen asiakaskokemuksen haluamme antaa? Mitä tarkoitamme käytännössä, kun puhumme hyvästä laadusta? Mitä organisaation arvot oikeasti merkitsevät?

Taso 3: Työpäiväkokemus ja työelämäjälki

Kolmas taso vaatii jo ennakkoon keskustelua siitä, millaisen työelämäjäljen haluamme jättää työnantajana. Minkälaisia työpäiväkokemuksia toivomme kesätyöntekijöillemme? Miten otamme heidät vastaan? Miten kohtaamme heidät? Miten kannustamme? Miten autamme? Miten puhumme työelämästä? Millaista roolimallia osoitamme? Minkälaista uskoa luomme tulevaan?

 

Työelämäjälki jää – millaisena se syntyy kesätöissä 2017?

Kyse on jostakin paljon suuremmasta kuin muutaman viikon tai kuukauden pestistä. Kyse on siitä työelämänjäljestä, joka nuorille kertyy puheiden, kirjoitusten ja omien kokemusten kautta. Kiinnitämmehän tähän asiaan riittävästi huomiota?

 

Kirjoitus on julkaistu Työ Terveys Turvallisuus -lehdessä 24.4.2017 www.tttlehti.fi/tyoelamajalki-syntyy-kesatyon-kylkiaisena/

Hyvä paha kehityskeskustelu

Hyvä paha kehityskeskustelu – mitä sinun kanssasi pitäisi tehdä?

Myönnän heti alkuun, että minulla on jonkinlainen viha-rakkaussuhde kehityskeskusteluun. Onko kehityskeskustelu hyvä vai paha? Kehityskeskustelu herättää keskustelua enemmän kuin mikään muu henkilöstöjohtamisen käytäntö. Se on tullut vuosikymmenien aikana osaksi suomalaisten työpaikkojen arkea. Tarvitaanko vielä kehityskeskustelua? Luovutaanko, kehitetäänkö vai luodaanko jotain ihan uutta?

Kehityskeskusteluja koskevat kommentit ovat toisaalta innostavia kuvaten käytäntöjen erilaisia toteutusmahdollisuuksia. Ilman näitä tuskin kehityskeskusteluja käytäisiinkään. Todistettavasti silloin niistä on ollut hyötyä.

Valitettavan usein puhe täyttyy turhaumista ja pakonomaisuudesta. Liian usein kehityskeskustelua pidetään irrallisena keskusteluna, yksittäisenä toimenpiteenä, joka on saatava tehtyä pois to do-listalta tiettyyn päivämäärään mennessä. Kupongit on täytettävä ja allekirjoitukset saatava tai hyväksymisnappulaa on painettava, muuten tulee sanomista. Pahimmassa tapauksessa jää esimiehen omat bonukset saamatta, jos tulospalkkiokriteereihin on menty tällainen osatavoite sopimaan.

Kehityskeskustelu – mitä oikeasti odotetaan?

On selvää, että harmittaa, jos käytetty aika ja energia ei tuo konkreettisia hyötyjä eikä edes mielihyvää. Keskustelussa on kaksi osapuolta ja siksi myös hyötyodotukset voivat olla erilaisia. Jotta kehityskeskustelu voidaan kokea onnistuneeksi, on oltava tietoinen odotuksista. Vain tällöin voidaan valmistautua oikein.

Ihmisenä, työntekijänä kokisin oikeudenmukaiseksi, että kokisin esimieheni läsnä olevaksi ja keskittyvän minuun. Miten on mennyt? Olenko ollut tyytyväinen, innostunut? Minkälaisia kokemuksia on kertynyt? Mitä olisin toivonut? Mitä odotan tulevaisuudelta?

Esimiehenä, tiiminvetäjänä odottaisin mahdollisuutta kahdenkeskiseen keskusteluun, jossa ei niinkään pohdittaisi yksittäisiä arjen ongelmia, vaan ikään kuin noustaisiin hiukan ylemmälle tasolle, tarkasteltaisiin asioita laajemmin ja katsottaisiin pidemmälle. Miten organisaation tulevaisuuden näkymät osuvat yksiin henkilökohtaisten tarpeiden ja odotusten kanssa? Haluaisin tiiminvetäjänä kuulla myös siitä, miten kukin näkee tiimimme pelaavan yhteen ja siitä, miten olen onnistunut tiiminvetäjänä.

Odotukset kehityskeskustelulle eivät ole mahdottomia, eihän?

Kehityskeskustelu on lyhyt, mutta tärkeä pysäkki matkalla

Kehityskeskustelu alkaa hetkestä, jossa hetkeä aiemmin on oltu vielä sorvin ääressä. Hetkeä aiemmin luurin takana on voinut olla kiukkuinen asiakas tai parhaassa tapauksessa joku on saanut juuri luotua huikean asiakaskokemuksen ja fiilis on katossa. Voi olla, että hetkeä ennen kehityskeskustelua esimies on juuri saanut kuulla tulevasta säästöohjelmasta tai jostain ikävästä yksityiselämään liittyvästä asiasta. Mitä tahansa onkaan tapahtunut 15 minuuttia ennen kehityskeskustelua, tuhansilla työpaikoilla keskustelu alkaa ennalta sovitun kaavan mukaisesti.

Kehityskeskustelun kulku v2

Jokaisessa vaiheessa on haasteita. Yleisimmät tunnustetut kehittämiskohteet liittyvät valmisteluun, aitoon vuorovaikutteiseen dialogiin, oikeanlaisten tavoitteiden tunnistamiseen ja määrittämiseen sekä sovittujen asioiden seuraamiseen.

Näihin kaikkiin löytyy ratkaisuja. Ohjeistus auttaa. Osaamista voi hankkia kaikille – ei vain esimiehille. Miten ihmeessä voidaan ajatella, että dialogi paranee vain toista osapuolta kehittämällä? Mikäli valmennuksia ei ole helposti saatavilla, näillä kahdella kirjoituksellani pääsee jo pitkälle: pikavinkit kehityskeskusteluihin esimiehille ja pikavinkit kehityskeskusteluihin asiantuntijoille.

Osaamisen ja oppimisen kehittämiseen liittyvät haasteet tunnistetaan harvemmin. Organisaatiot ovat juuri niin hyviä kuin niiden osaaminen on. Muuttuvassa työelämässä on tärkeämpää kuin koskaan aidosti puhua nykyosaamisesta, osaamisesta, jota ei enää tarvita ja tulevista osaamistarpeista. Jokaisessa kehityskeskustelussa tulisi pohtia, miten parhaiten luomme kulttuuria ja toimintatapoja uuden oppimiselle, kokeiluille, erilaisille tavoille oppia. Tästä kirjoitan myöhemmin lisää.

Kehityskeskustelu – säilytetäänkö, luovutaanko vai kehitetäänkö?

Kritiikki kehityskeskusteluihin on lisääntynyt. Ilmiö liittyy laajempaan käytäntöjen kyseenalaistamiseen. Miksi tehdä mitään sellaista, mikä ei toimi? Miksi investoida aikaa ja energiaa, ellei nykyinen käytäntö tuo riittävästi hyötyä? Auttaako silloin, että parannetaan taas hiukan ohjeistusta ja lomakkeita ja toivotaan parasta?

On hyvä muistaa, että kehityskeskusteluihin ei liity mitään lakisääteistä pakkoa eikä velvoitteita. Sen sijaan niistä on tullut vakiintuneita käytäntöjä. Jokaisella työpaikalla on mahdollisuus tarkastella koko henkilöstön johtamisen käytäntöjä. Siihen on tarjolla ulkopuolista osaamistakin, jos näin halutaan. Tällöin voidaan pohtia, miten luodaan kannustavuutta ja johtajuutta korostava kulttuuri, joka vaikuttaa päivittäisessä elämässä, ei vain yhtenä päivänä vuodessa. Sen lisäksi sovittaisiin, miten selkeytetään tavoitteita ja luodaan edellytyksiä sitoutumiselle ja innostumiselle. Korkean prioriteetin saisi myös osaaminen, oppiminen ja uudistuminen.

Välivaiheena ennen kokonaisvaltaisempaa henkilöstöjohtamisen käytäntöjen ”lean”-remonttia, suosittelen kirjoitustani Kehityskeskusteluista onnistumiskeskusteluihin. Saadun palautteen perusteella näillä muutoksilla päästään jo ihan eri tasolle kuin perinteisessä kehityskeskustelussa.

 

Onnistumisia, iloa ja energiaa työelämän dialogeihin!

PS. Aina voi kokeilla myös kehityskeskustelua itsensä kanssa 🙂

 

Ihmisosaajien aika

Tämä kirjoitus on kirjoitettu suurien tunteiden vallassa. Tunnen suurta kiitollisuutta ja samalla valtavaa paloa työelämän kehittämiseen ja parantamiseen. Tämä on kirjoitus siitä oivalluksesta, miten kaksi tunnistetta #influenceof1 ja #influenceofH tarvitsevat toisiaan. Kyse on vaikuttamisesta.

Vaikuttajana HENRYssä

25.11.2015 HENRY ry:n päätapahtumassa sain yllättäen merkittävän huomionosoituksen. Minulle myönnettiin HENRY ry:n kunniajäsenyys. HENRY ry:tä kuvaa hyvin ilmaus: henkilöstöammattilaisten kohtauspaikka. Olen ollut jäsenenä pitkään ja eniten vaikuttanut Henkilöstöteko-kilpailussa, jossa vuosittain nostetaan esille esimerkillistä, ajankohtaista aitoa tuloksellista kehittämistyötä.

HENRY ry:llä on kaksi tehtävää. Ensiksikin, se luo edellytyksiä jäsenistönsä ammatillisen osaamisen ja keskinäisen vuorovaikutuksen ylläpitämiselle ja kehittämiselle. Tärkeä tehtävä. Alan parasta osaamista löytyy jo nyt HENRYn jäsenistä. Toivottavasti myös uudet osaajat löytävät tiensä HENRYyn. Jo ennen kunniajäsenyyttäni pidin kunnia-asiana jakaa omia kokemuksia ja osaamista. Merkittävin tekoni on ollut HENRYn juhlakirjan kirjoittaminen Työhyvinvointi johtaa tuloksiin. Puhuessani uusille jäsenille vakuutan omien esimerkkieni kautta, miten antamalla aikaa ja osaamista muille saa itse monin kerroin takaisin. HENRYn jäsenistössä osaamista riittää. Henkilöstöhallinnon perusasioista strategiaa tukevan osaamisen ja oppimisen johtamiseen. Unohtamatta vaikuttamistyötä työnantajakuvan ja työpäiväkokemuksen kehittämisessä.

HENRYllä on myös yhteiskunnallinen tehtävä tukien ja edistäen Suomessa toimivien yritysten ja yhteisöjen kilpailukyvyn yleisiä edellytyksiä kehittämällä henkilöstön johtamista.

Huolia ja toiveita Suomen kilpailukyvystä

Kilpailukyky ei kehity vain kabineteissa, hallituksen budjettiriihessä eikä aamuyöhön saakka kestävissä työmarkkinaneuvotteluissa. Suomen kilpailukyvyn parantamiseksi tarvitaan makrotason päätöksiä ja linjauksia, jotka aidosti tukevat yrittäjyyttä, joustavia työn tekemisen muotoja ja ennen kaikkea rohkaisevat työpaikkojen syntyyn.

Päätösten kannalta on vain toivottava, että tavoiteltavat hyödyt tuottavuudessa jollain aika välillä korvaavat esimerkiksi työpaikkakohtaisissa neuvotteluissa tänä syksynä käytetyn ajan, kun on neuvoteltu työajan pidentämisestä. Usein peräänkuulutan numeroita ja sisäisen työn kustannusten laskemista esimerkiksi palaverikäytäntöjen ryhdittämiseksi. Tällä kertaa olen tyytyväinen, ettei tällaista laskennallista tietoa ole käytettävissä. Pelkään, että tieto käytetystä työajasta neuvotteluissa euroiksi muutettuina murskaisi sydämeni.

Uskon vahvasti, että voimme tehdä paljon enemmän. Yhdessä.

Konkreettiset kilpailukykyä parantavat asiat ideoidaan, päätetään ja tehdään työpaikoilla. Tämä edellyttää vahvaa johtamista ja johtajuutta, relevanttien henkilöstöön liittyvien tunnuslukujen hyödyntämistä, rohkaisemista uuden oppimiseen ja mahdollisuuksien luomista erilaisille osaajille.  Luomalla merkityksellisyyttä kaikille tasoille – hallitustyöskentelyyn, johtoryhmiin, tiimeihin kuin jokaiselle ainutlaatuiselle yksilölle – vapautamme kyvykkyydet kasvuun. Mittaamalla yhteistä onnistumista asiakaskokemuksilla luodaan puitteet aidolle yhteistyölle. Positiivinen asiakaskokemus antaa lupauksen kehittää uusia palveluja ja tuotteita. Hyvien asiakaskokemusten kautta syntyy tulovirtaa, joka mahdollistaa työpaikkojen säilymistä ja toivon mukaan synnyttää uusia työmahdollisuuksia.

Työelämän kehittäminen on yhteistyötä, jota tittelit eivät ratkaise

Tarvitsemme yhteisen kielen, ymmärryksen siitä, miten luodaan yhdessä parempia työelämäkokemuksia. Emme pelkästään voi keskittyä tämän päivän haasteisiin, vaan on mietittävä myös tulevaa: miten teemme työelämästä itsellemme parempaa ja minkälaisen kuvan jaamme tuleville sukupuolille. Puheemme vaikuttavat siihen, minkälainen työelämäjälki meistä kustakin jää.

Mitä enemmän puhutaan digitalisaatiosta, automaatiosta, robotisaatiosta, sitä enemmän tarvitaan puhetta ihmisistä, inhimillisyydestä ja ihmisten kohtaamisista. Se on sitä ihmisosaamista parhaimmillaan. Me kaikki ihmisosaajat voimme kukin vaikuttaa omilla työpaikoillamme ja omissa verkostoissamme.

Vaikuttamisen voima yllättää

Sain itse vakuuttavan opetuksen siitä, miten yksi ihminen voi vaikuttaa. Yllätyksekseni Solita Digitalist Thinkers Forumissa 23.11.16 Dinglen toimitusjohtaja Juho Jokinen nosti esiin puheenvuorossaan twiittini esimerkkinä rohkeasta uudistumisen asenteestani digiprojektissani. Digitalisaatio etenee arjessa askel kerralla tekojen kautta. Yksinyrittäjä on yrityksensä ainoa äänitorvi – joko viestit huomataan tai sitten ei. Suuressa organisaatiossa on paljon vaikuttajia. Silti sielläkin on kyse siitä, miten yksi ihminen voi halutessaan vaikuttaa poikkeuksellisella tavalla. Samassa tilaisuudessa malliesimerkiksi esimerkillisestä johtamisesta nostettiin OP Ryhmän pääjohtaja Reijo Karhinen. Yllättävä näkymä Twitter viestistäni Tennispalatsin jättiscreenillä ei unohdu minulta koskaan. Kiitos vielä tunnustuksesta Digitalist Network!

Ole siellä, missä työelämästä puhutaan

Henryläiset, muistammehan vaikuttaa myös HR-yhteisömme ulkopuolella. Sosiaalisen median kanavat tarjoavat erinomaisen mahdollisuuden jakaa HR-osaamista ja keskustella erilaisten ihmisten kanssa. Kukin luo oman tapansa toimia valitsemiensa kanavien kanssa. Tärkeää, että olemme siellä, missä työelämästä puhutaan. Osallistu keskusteluihin. Tuo näkemyksesi ja osaamisesi esille. Korjaa väärinkäsitykset. Rohkaise ja kannusta. Kysy mielipiteitä. Jaa siemeniä ja toivo, että ne kohtaavat maaperän, jossa voi syntyä kasvun ihmeitä. Vaikuta ensin yksilönä (#influenceof1) ja kun viestisi kohtaa toisen ihmisen (#influenceofH), alkaa tapahtua. Vain eheä viesti vaikuttaa. Ensin yksi, sitten muutama, pian iso joukko. Siinä sosiaalisen median voima. Siksi tämä aika on parasta aikaa ihmisosaajille.

Kiitos Sinulle pitkän tekstin lukijalle . Keskustelut jatkuvat mm. Twitterissä @RiittaHyppanen

PS. Vuotuisessa Slush tapahtumassa mahdoton tehdään mahdolliseksi. Harmi, että se tapahtuu vain kerran vuodessa. Juuri nyt – jos voisin- , toivoisin, ettei oma sisäinen ”slushini” sammuisi koskaan.

Henkilöstöteko-kilpailun tunnelmia

 

Henkilöstöteko-kilpailu järjestettiin jo 15. kerran. Finalistien palkitseminen Ilmarisella kuuluu ehdottomasti vuotuisiin juhlahetkiini. HENRY ry:n kunniajäsenenä ja arviointiryhmän puheenjohtajana sain pitää puheen ennen kolmen kehityshankkeen esittäytymistä seminaariväelle. Tunteikas puheeni sujui suurin piirtein näin.

Hyvät kuulijat, hyvät henkilöstöjohtamisen ja työhyvinvoinnin ystävät!

Tervetuloa Henkilöstöteko-kilpailun finaaliin! Ennen kolmen finalistin esittäytymistä ja palkintojen jakoa jaan muutamia ajatuksiani kanssanne HENRY ry:n kunniajäsenenä ja erityisesti Henkilöstöteko-kilpailun adoptioäitinä. Kilpailun isän rooli kuuluu Ilmarisen Timo Arolle, äidin rooli silloiselle HENRY ry:n toiminnanjohtajalle Leena Malinille ja kummisetänä toimi Pentti Sydänmaanlakka.

Tiemme kohtasivat vuonna 2008, jolloin arviointityöni Henkilöstö-kilpailussa käynnistyi. Parissa vuodessa kiintymys kasvoi niin, että päätin penkoa koko sen hetkisen kilpailuhistorian kaikkine tarinoineen. Kiinnostus muuttui rakkaudeksi ja rakkauden hedelmänä syntyi kirja Työhyvinvointi johtaa tuloksiin. Parhaita käytäntöjä kymmenen vuoden ajalta. Kirjassa on kuvattu 40 kehityshankkeita vuosilta 2000-2009: miksi ne tehtiin, miten ne tehtiin ja miten niissä onnistuttiin? Kirja tulvii energiaa, tuloksia ja onnistumisia. Suu kääntyy yhä hymyyn ja sydän meinaa pakahtua.

Sama tunne on jatkunut kaikkina näinä vuosina. Joka vuosi Henkilöstöteko-kilpailuun osallistuu upeita kilpailuhankkeita. Muistatteko vielä Skanskan ja NCC:n Työmaatreenit / Aamutreenit? Entä Sonera ja Osaajakeskus? Santander ja 100 % vastuu? Microsoft ja Läsnätyö? Lapin sairaanhoitopiiri ja Päiväkahvitoiminta? Vincit: No Managers? Ja lukuisia lukuisia muita.

Hyvät suomalaisen työelämän kehittäjät!

Nyt Henkilösteko-kilpailu on 15-vuotias ”nuorukainen”. Se on ottanut oman paikkansa erilaisten kilpailujen seurassa. Se on ainutlaatuinen kilpailu: avoin kaikille työyhteisöille Suomessa. Henkilöstöteko-kilpailu etsii ajankohtaisia, esimerkillisiä, innovatiivisia ja yhteiskunnallisia hankkeita, joita on tehty erilaisilla työpaikoilla eri puolella Suomea. Kynnys osallistua on tehty tarkoituksellisesti matalaksi, ei edes HENRY ry:n jäsenyyttä vaadita.

Henkilöstöteko-kilpailua on arvostettu ja sitä arvostetaan yhä. 15-vuotias ”nuorukainen” haluaa kuitenkin kehittää ja kehittyä, uudistaa ja uudistua jatkossakin.

Palataan kuitenkin tämän vuoden kilpailuun. Kiitos kaikille kilpailuun osallistuneille organisaatioille. Ilman teitä ei olisi tätä tilaisuutta.

Tänäkin vuonna arviointiryhmä sai tutustua toinen toistaan mielenkiintoisimpiin kehityshankkeisiin, jotka liittyivät mm. erilaisiin esimiesvalmennuksiin ja koulutusohjelmiin, työhyvinvointihankkeisiin, palkitsemiseen sekä toimintatapojen ja kulttuurin kehittämiseen. Kilpailuhankkeissa on parannettu tuottavuutta, on edesautettu muutosten syntymistä, on luotu edellytyksiä paremmalle työhyvinvoinnille. Lyhyesti sanottuna: on aikaansaatu parempia työelämäkokemuksia ihmisten arkeen. Uskon vahvasti siihen, että hyvä työpäiväkokemus heijastuu hyvää asiakaskokemukseen.

Kehittämisinto on tärkeää, mutta se ei yksin riitä. Henkilöstöteko-kilpailussa on onnistuttava sekä tekemisessä että tuloksissa. Siksi arviointiryhmämme on ollut jälleen erityisen tiukkana kehityshankkeiden mitattavien tulosten kanssa niin organisaation ydintoiminnan kuin työhyvinvoinnin osa-alueella. Suuri kiitos arviointiryhmälle aakkosjärjestyksessä: Pia Adibe, Aki Ahlroth, Päivi Kiviniemi, Marita Salo ja Wiki Wikström.

Hyvät Henkilöstöteko-kilpailusta kiinnostuneet!

Kolme finalistiamme ovat aakkosjärjestyksessä:

  • Fonectan 020202-palvelun Pojopörssi
  • Space Systems Finland Oy:n PDP-prosessi (Personal Development Process)
  • Verohallinto ja sen IT:tä koskeva muutoksen johtamisen hanke Tietohallinto etulinjassa.

Organisaatiot ovat erilaisia, ja niin myös kilpailuhankkeet. En kuvaa tässä hankkeita, sen sijaan tuon heidät esille myytinmurtajina. Tämän vuotiset finalistit rikkovat mm. kolme myyttiä:

Myytti #1: Onnistunut kehittämistyö vaatii aina paljon rahaa ja ulkopuolisia kehittämisasiantuntijoita. Ei tarvita. Sen sijaan tarvitaan halu kehittää, roppakaupalla rohkeutta ja sitkeää sinnikkyyttä.

Myytti #2: Pk-yritys ilman HR:ää ei osaa kehittää henkilöstön hyvinvointia eikä halua satsata kehittämistyöhön. Osaapas. Onnistuminen vaatii ennen kaikkea tahtoa, asiantuntijat kyllä löytävät tietoa ja ratkaisuja. Soveltamisen taito on tärkeää ja arjen käytäntöihin sitominen.

Myytti #3: Mitä suurempi muutosprosessi, sitä vakavammin se on tehtävä. Eipäs. Pilke silmäkulmassa auttaa onnistumaan.

——

Henkilöstöteko-kilpailun tuomaristo valitsi voittajaksi Pojopörssin. Onnittelut Fonecta ja onnittelut koko finalistiporukalle! Kiitos Ilmarinen tilaisuuden järjestämisestä ja palkinnoista!

 

Kiitollisuudella ja suurella ylpeydellä – tiedän, että palaan näihin hankkeisiin vielä usein.

Riitta Hyppänen, Henkilöstöteko-kilpailun arviointiryhmän vetäjä

 

PS. Aiempia kirjoituksiani Henkilöstöteko-kilpailusta löytyy Rubiikki-blogistani kategoriasta Työhyvinvointi johtaa tuloksiin.

 

Kehittävät työpaikat onnistuvat

Suomalaiseen työelämään mahtuu monenlaisia yrityksiä. Epäkohtien esille ottamisen ja valittamisen sijaan hehkutan ja korostan onnistumisia. Onneksi niitäkin on.

On taas se aika vuodesta, kun arvioidaan vuoden 2015 menestyneitä organisaatioita. En puhu nyt vain Suomen Parhaista Työpaikoista, joiden kilpailutuloksia saimme juuri nyt ihailla. Onnittelut eri sarjojen voittajille ZEF Oy, Musti ja Mirri Oy ja Vincit Oy sekä tasapuolisesti kaikille kilpailuun osallistuneille!

Onnistuminen ei synny itsestään eikä reseptiä voi kopioida

Vahva kehittämishalu, yhteinen näkemys kehitysmatkasta, luottamus tulevaan, ihmettelyä salliva ja innostava ilmapiiri sekä merkityksellisyyden kokemukset vievät pitkälle. Vaaditaan paljon osaamista, että ongelmat ja haasteet muuttuvat ratkaisuehdotuksiksi ja rohkeiksi kokeiluiksi. Erityisen arvokkaaksi oppimiskokemukset muuttuvat aidon dialogin kautta.

Kilpailut tekevät kehittämismatkat näkyviksi

Hankkeista ja projekteista syntyy tarinoita, jotka herättävät tunteita. Tunteet herättävät tekoja. Näin syntyy lisää uusia onnistumisia. Niitä me tarvitsemme näinä aikoina.

Henkilöstöjohdon ryhmä HENRY ry on jo vuodesta 2000 lähtien etsinyt parhaita henkilöstöön liittyviä kehittämishankkeita, joissa on onnistuttu saavuttamaan mitattavia tuloksia sekä hyvinvointimittareissa että organisaation taloudellisissa tai toiminnallisissa tunnusluvuissa. Kilpailun nimi on Henkilöstöteko.

Henkilöstöteko-kilpailussa etsitään onnistumisia

Kilpailuun osallistutaan ensin kirjallisella hakemuksella. HENRY ry:n valtuuttama arviointiryhmä valitsee semifinalistit kirjallisten hakemusten perusteella. Seuraava vaihe perustuu tapaamiseen, jossa perehdytään tarkemmin kuhunkin kilpailuhankkeeseen ja selvitetään mahdollisia epäselviä asioita.

Arviointiryhmällä – kuuden hengen porukka – on ollut joka vuosi vaikeaa valita erinomaisten semifinalistien joukosta kolme finalistia. Näin varmaan on tänäkin vuonna. Voittajan valitsee HENRY ry:n nimittämä Henkilöstöteko-kilpailun tuomaristo. Kilpailu ratkeaa 12.4., jolloin kolme finalistiorganisaatiota esittelevät kehittämistyönsä tulokset Ilmarisella.

Kilpailun voittajalle Keskinäinen Työeläkevakuutusyhtiö Ilmarinen lahjoittaa 10 000 euroa, joka on tarkoitettu työhyvinvoinnin kehittämiseen. Rahapalkinto on mittava, mutta uskon, että kilpailuun osallistutaan ensisijaisesti syystä, että organisaatioissa ollaan aidosti ylpeitä onnistumisestaan. Tästä syystä kaikki kilpailuun osallistuvat organisaatiot voivat olla tyytyväisiä omasta kehittämistyöstään.

Oivalluksia aiemmista kilpailuhankkeista

Aiempien vuosien kehittämishankkeista voi lukea kirjastani TYÖHYVINVOINTI JOHTAA TULOKSIIN, jossa on lähes 40 erilaista menestystarinaa.

Finaalijuhlien tunnelmista ja viime vuosien kehittämishankkeista saa tuntua myös Rubiikki-blogin kirjoitusten avulla
Tuloksellisia henkilöstötekoja
Kehittämistyö tuottaa tuloksia
Kun työhyvinvoinnin kehittäminen on osa menestyksellistä bisnestä
Suurella sydämellä, pienellä kukkarolla, mutta tosissaan

Henkilöstöteko-kilpailun arviointiryhmän puheenjohtajana saan nauttia suomalaisilla työpaikoilla tehtyjen kehittämistöiden antimista tulevina päivinä. Huhtikuussa tätä iloa on tarjolla meille kaikille kehittämistyöstä kiinnostuneille.

Tuloksia motivaation kautta

Syksyyn kuuluu uuteen valmistautuminen ja menneen tarkastelu. Syksy on sadonkorjuun ja suunnittelun aikaa. Puutarhuri-Riitta ja työelämän kehittäjä Riitta pohtivat usein samoja asioita.

Sitä saa, mitä on kylvänyt

Puutarhurille tärkeitä asioita viljelyn onnistumisen kannalta ovat kasvivalintojen lisäksi maaperä ja ravinteet sekä olosuhteet: auringon määrä, lämpötila, sateet ja tuuli. Onnistuneen henkilöstöjohtamisen kannalta taas kiinnostaa, ovatko oikeat ihmiset oikeissa tehtävissä ja miten heitä johdetaan, jotta he onnistuvat. Viimeistään sadonkorjuun aikaan puutarhuri voi tarkastella kasviensa menestystä. Kukoistavilla kasveilla on ollut suotuisat olosuhteet. Entä ne kituliaat kasvit? Oliko vika kasveissa vai puutarhurissa, joka ei riittävän hyvin tunnistanut kasvejaan ja niiden tarpeita ja menestystekijöitä?

Tulokset syntyvät vain ihmisten kautta

Myös työpaikoilla tarvitaan samanlaista viisautta tunnistaa henkilöstön osaaminen ja motivaatiotekijät sekä tehdä rekrytointitilanteessa oikeat valinnat. Juuri nyt, tulevan toimintavuoden suunnittelun aikaan on hyvä pysähtyä miettimään, minkälaisella joukkueella ja mielellä seuraavaan vuoteen mennään. Budjetointi ei saa olla pelkästään lukujen tarkastelua –taloudelliset tunnusluvut syntyvät vain ihmisten kautta. Motivaatio, osaaminen ja hyvinvointi hyvään johtamiseen yhdistettyinä mahdollistavat hyvät tunnusluvut. Onko henkilöstö- ja koulutussuunnitelma vain yksi paperi muiden joukossa vai osa strategista henkilöstöjohtamista? Jos emme ole tyytyväisiä kuluneeseen vuoteen, mitä teemme konkreettisesti toisin saavuttaaksemme parempia tuloksia?

Tunteet ohjaavat arjen valintojamme

Sisäiset motivaatiotekijät saavat aikaiseksi parhaimmillaan ainutlaatuisia huippusuorituksia. Kullakin meistä on oma sisäinen arvomaailmansa, jonka pohjalta teemme arkipäivän valintojamme. Joillekin merkityksellisintä on oman työn sisältö tai yhdessä tekeminen huipputiimin kanssa. Monelle parasta työintoa antaa rauha keskittyä omaan selkeään työtehtäväänsä. Monet saavat voimaa riittävän usein saadusta huomiosta, palautteesta ja arvostuksen osoituksesta. Meillä on aina aikaa ja intoa kiinnostaville ja merkityksellisille asioille. Deadlinet kyllä vauhdittavat, mutta aito innostus saa meidät liikkeelle itsestään.

Raha vaikuttaa toimintaamme

On turhaa vähätellä rahallisen palkitsemisen vaikutusta. Palkkaukselta ja palkitsemiselta laajemminkin odotetaan ennen kaikkea oikeudenmukaisuutta ja kannustavuutta.  Vanha perussääntö on yhä tärkeä: palkkaus ja palkitseminen oikein ja ajallaan. Haasteellista motivoitumisen näkökulmasta on se, että tyytyväisyyteen tai -tyytymättömyyteen palkan suhteen liittyvät faktojen lisäksi henkilökohtaiset tunteet. Siksi palkitsemispolitiikan tulisi olla selkeää ja läpinäkyvää.

Esimiesosaaminen ratkaisee paljon

Esimiesosaamisella on suuri vaikutus henkilöstön tunnetilaan ja kokemukseen siitä, miten palkitsevaksi henkilöstö kokee työn tekemisen. Kasvit tarvitsevat lämpöä ja ravinteita. Me ihmiset tarvitsemme oikeudenmukaista kohtelua, arvostusta ja kunnioitusta sekä kohtuullisen korvauksen antamastamme työpanostuksesta ja työajasta. Välillä kasvit tarvitsevat tukea, joskus jopa kasvun hillintää. Niin me ihmisetkin tarvitsemme. Siksi tarvitaan esimies, joka näkee, kuulee ja kuuntelee, on läsnä.

HR-osaamisella luodaan rakenteita ja ratkaisuja

Lakisääteisten henkilöstöhallinnollisten tehtävien ja velvoitteiden lisäksi HR on luonut ja kehittänyt hyviä työkaluja ja tukirakenteita hyvään henkilöstöjohtamiseen.  Kriittistäkin arviointia toki tarvitaan, jotta HR-työkalut pysyvät ajan tasalla ja ovat sopivia esimiehille, johdolle, projektipäälliköille, tiiminvetäjille ja  koko henkilöstölle. Toivoisin, että osaamisen varmistamiseen liittyviä työkaluja ja prosesseja arvioitaisiin ennen kaikkea liiketoiminnallisen menestymisen kannalta. Mitä hyötyä on kyvykkyyksien ennakoimisesta, pätevyyksien vahvistamisesta ja oppimista korostavan kulttuurin kehittämisestä? Onko kehityskeskustelu aito johtamisen, kehittämisen ja uudistumisen mahdollisuus? Tehdäänkö kehityssuunnitelmia ”väkisin” kerran vuodessa vai osana organisaation onnistumisen varmistamista? Varmistetaanko kasvupoluilla ja seuraajasuunnittelulla sisäistä resursointia?

Kenen vastuulla motivaation varmistaminen on?

Melkein jokaiseen henkilöstöstrategiaan on kirjoitettu: ”Tavoitteena motivoitunut, osaava ja hyvinvoiva henkilöstö.” Onko siis vastuu motivaatioasioista HR:llä? Kyllä. Johdolla? Kyllä. Esimiehellä? Kyllä. Ja kyllä, myös jokainen itse on vastuussa siitä, millä mielellä työtä tekee ja miten huolehtii omasta osaamisestaan ja uuden oppimisesta. Yksin ja yhdessä.

 

Kirjoittaja Riitta Hyppänen CM & HR Consulting Oy:stä on Työsuhde.Nyt! -tapahtuman esiintyjä. Hänen puheenvuoronsa käsittelee henkilöstön motivaatiota ja sitoutumista HR:n näkökulmasta.

Kirjoitus julkaistu myös MIF:in verkkosivulla.

 

Osaaminen ja koulutusvähennys

Pitkään kiistanalainen asia osaamisesta sai sinetin juuri ennen joulua. Eduskunta hyväksyi lain ns. kolmen päivän koulutusoikeudesta ja siihen liittyvästä ylimääräisestä verovähennysoikeudesta. Uusi käytäntö on voimassa 1.1.2014 alkaen.

Mistä tässä on lyhyesti kyse? Työnantaja voi verotuksessaan saada ylimääräisen verovähennyksen siitä, että on huolehtinut henkilöstönsä ammatillisen osaamisen kehittämisestä ja ylläpitämisestä. Automaattista tämä ei ole, vaan vaatii tietyt menettelytavat. Verovähennysoikeus ei liity ulkopuolisiin koulutusmenoihin, vaan palkkakustannuksiin ammatillisen osaamisen kehittämisen tai ylläpitämisen ajalta.

Ensiksikin, ammatillisen osaamisen kehittämisen pitää olla suunniteltua ja hyväksyttyä.

Käytännössä osaamista kehitetään esimiehen ja työntekijän välillä sovitun mukaisesti. Yleisin tapa on sopia osaamisen kehittämistoimenpiteistä vuotuisissa kehityskeskusteluissa. Osaamisen kehittäminen voi liittyä myös organisaation järjestämiin yleisiin tai strategisesti tärkeisiin osaamistilaisuuksiin.

Ammatillinen osaaminen on näin ollen suunniteltua ja hyväksyttyä, mutta tämä ei kuitenkaan riitä vielä tähän uuteen verovähennykseen. Ennakkoon laadittu koulutussuunnitelma koskien koko organisaation henkilökuntaa on käsiteltävä ja hyväksyttävä yhteistoimintamenettelyssä luottamusmiesten ja työnantajan edustajien välillä.

Yhteistoimintalaki on velvoittanut tähänkin saakka käymään läpi henkilöstösuunnitelmaa ja koulutustavoitteita vuosittain. Nyt edellytetään tarkempia suunnitelmia. Alle 20 hengen yrityksiä yhteistoimintalaki ei koske, mutta jos he tekevät vapaaehtoisen koulutussuunnitelman, hekin ovat oikeutettuja tähän verovähennykseen.

Toiseksi, suunniteltuja ja hyväksyttyjä osaamistoimenpiteitä pitää seurata ja dokumentoida.

Se, miten seurantaa ja dokumentointia tehdään, jää kunkin organisaation ratkaistavaksi. Excel riittänee pienen organisaation tarpeisiin, mutta nähtäväksi jää, miten palava tarve osaamisen hallinnan tietojärjestelmille syntyy.

Muitakin käytännön haasteita uuteen käytäntöön liittyy.

Vaikka lakiehdotusta on totuttu kutsumaan ns. kolmen päivän koulutusoikeudeksi, ei tarkkaan ottaen ole kyse jokaisen työntekijän absoluuttisesta oikeudesta kolmeen koulutuspäivään, eikä edes kokonaisten koulutuspäivien lukumäärästä eikä edes vain koulutustilaisuuksista. Työnantaja saa yhä päättää ketä kehittää, mitä kehitetään, kuinka paljon sekä myös sen, miten kehittäminen tapahtuu.

Olen nimennyt vuoden 2014 osaamisen vuodeksi. Osaaminen on valttikorttimme. On hienoa, että sen kehittämiseen kannustetaan. Yritykset voivat saada 50 % koulutuspäivien (3) keskimääräisestä palkkakustannuksesta ja julkisen sektorin organisaatiot 10 % koulutuskorvauksen. Yhteensä valtio on varannut vuodelle 2014 rahaa tähän 80 miljoonaa euroa.

Ensimmäinen tätä asiaa koskeva bloggaus oli Osaaminen on ykkösasia. Jatkoa seuraa tulevien viikkojen ja kuukausien aikana.

Käytännön toimintatavat opimme varmasti matkan aikana. Valmiita malleja ei juuri ole vielä kenelläkään. Vuonna 2016 on aika arvioida uuden käytännön vaikuttavuus.

Henkilöstöasiat ovat kaikkien asioita

Harvat asiat ovat yhtä moninaisia ja vaikuttavia kuin henkilöstöön liittyvät päätökset, käytännöt ja linjaukset. Henkilöstöasiat koskettavat meitä kaikkia: työntekijöitä, toimihenkilöitä, asiantuntijoita, päälliköitä, esimiehiä, johtajia. Jopa yrittäjiä. Se, miten henkilöstöasiat koetaan, vaikuttaa aikaansaannoksiin, onnistumisiin, oppimiseen, uudistumiseen, maineeseen. Sisäinen kokemus heijastuu ulospäin.

Matkani henkilöstöasioiden parissa on jatkunut jo pitkään. Matkalle on mahtunut jo useita liiketoiminnallisesti haastavia aikoja, kuten 1990-luvun alkua, 2000-luvun alkuvuosien hankaluudet ICT-alalla ja nyt nämä viime vuodet rakennemuutosten ja talouskriisin myötä. On ollut myös huikeita kasvun vuosia. Varmaan myös tasaisempia vuosia – niitä ei vaan arjen hetkellä huomaa.

Suhdanteet vaikuttavat siihen, mitkä sanat ja termit korostuvat milloinkin.

On aikoja, jolloin henkilöstöasioissa korostuvat kustannussäästöt, yt:t, rekrytointikiellot, lomauttamiset, irtisanomiset sekä lukuisat ”ei me nyt voida…”-keskustelut. On aikoja, jolloin ollaan huolissaan osaavan henkilöstön löytymisestä, nykyisen henkilöstön sitoutumisesta sekä palkitsemisen motivoivuudesta.

Mielenkiintoista henkilöstöasioissa on tilanteiden ja olosuhteiden erot. Tänäänkin suomalaisissa yrityksissä pohditaan samaan aikaan henkilöstövähennyksiä, ja naapuriyrityksessä on haasteena henkilöstön hankinta. Ei ole – onneksi – absoluuttisia aikakausia henkilöstöasioiden näkökulmasta.

Lisäksi uusia tuulia tuovat erilaiset ”ismit”, jotka tuovat jonkin erityisen näkökulman korostetusti esille. Eri vuosien varrella olemme luoneet käytäntöjä tavoitejohtamiseen, tiimien ja verkostojen johtamiseen, osaamisen johtamiseen, muutosjohtamiseen, arvojohtamiseen, työhyvinvoinnin johtamiseen jne. On korostettu vastuullisuutta, johtajuutta, jaettua johtajuutta, työyhteisötaitoja ja itsensä johtamisen taitoja. Viime aikoina on korostettu paljon autenttisuutta, aitoutta ja läsnäoloa.

Kaikkien näiden myllerrysten ja tuulahdusten keskellä on muistettava työlainsäädännön lukuisat linjaukset ja reunaehdot, joiden mukaan on toimittava. Osa näistä on peräisin perustuslaista, osa EU:sta, suurin osa liittyy lukuisiin työelämää sääteleviin lakeihin ja voimassa oleviin työehtosopimuksiin. Vaikka ne eivät kaikkia miellytäkään, luovat ne peruskallion suomalaiselle työelämälle antaen velvoitteita, oikeuksia ja mahdollisuuksia. Niistä on oltava tietoinen. Ja hyvä, jos niitä kehitetään ja uudistetaan myös.

HR – human resources – on keskeinen tekijä liiketoiminnassa.

HR-osaaminen yhdistää liiketoiminnan tarpeet, työlainsäädännön pykälät sekä inhimillisen näkökulman. HR-osaaja tasapainottelee eurojen, pykälien ja tunteiden kanssa. HR-osaajan on katsottava eteen, oltava läsnä tässä ja nyt ja osattava arvostaa myös aiempia aikaansaannoksia.  

Voiko mikään homma olla yhtä antoisaa ja mielenkiintoista kuin henkilöstötehtävät?

Henkilöstönimikkeellä toimivien ihmisten määrää ei tiedetä. Henkilöstöammattilaisten ja henkilöstöjohdon yhteisöön HENRY ry:hyn kuuluu yli 3000 jäsentä. Sen lisäksi henkilöstöasioista huolehtivat monet erilaisilla henkilöstö-, HR-, HRD-nimikkeillä työskentelevät henkilöt. Pienemmissä yrityksissä henkilöstöasioita hoitavat taloudesta tai koko hallinnosta vastaavat henkilöt tai toimitusjohtajat itse.  

Mutta eivät henkilöstöasiat ole vain henkilöstöasiantuntijoiden asioita. Ne ovat meidän kaikkien asioita.

Mitä enemmän organisaation johto näkee henkilöstöasioiden merkityksen ja sen kytkennän menestykseen, sitä enemmän painoarvoa – osaamista, aikaa, huomiota ja rahaa – ne saavat. Henkilöstöasioista on turha puhua ilman esimiesasemassa olevien ihmisten käytännön toimintaa. Hienoimmatkaan työkalut ja prosessit eivät auta, jos esimiehillä ei ole riittävästi taitoa ja tahtoa niitä käyttää. Henkilöstöasiat ovat mitä suurimmassa määrin myös kunkin työntekijän asioita. Se tarkoittaa kiinnostuneisuutta, perehtyneisyyttä, vaikuttamista ja vastuun kantoa itsestä ja työyhteisöstään.

Onneksi apua on tarjolla tähän kaikkeen.

Riitta Hyppänen, missiona: työelämän kehittäminen

 

Miksi Rubiikki?

Blogin nimen valinnan piti olla vain yksi hoidettava asia muiden joukossa.

Mutta sehän on ihan hurjan tärkeä valinta ja päätös! Tutkin some-oppiäitieni ja –isieni kirjoittamia kirjoja ja etsin verkosta vinkkejä. Sitten ymmärsin kysyä Twitterissä, mitä kannattaa ottaa huomioon. Ensi kertaa hyödynsin Twitteriä myös neuvojen kysymiseen. Sosiaalinen media on parhaimmillaan antamista ja jakamista.

Sain erittäin hyviä vastauksia, jotka auttoivat tekemään päätöksen muutaman vaihtoehtoni välillä. Osa tuli tutuilta, osa vierailta. Suurkiitos näistä @katleena, @aukia, @logleidi ja @TommiKivimaki. Laitan saamani hyvät vinkit jakoon. Vinkit yhteenvedettyinä:

  • taivutettavuus, uniikkius, ymmärrettävyys kuultuna, kohtuumittaisuus (alle 15), haluttu vaikutelma
  • kestää aikaa, kertoo sisällöstä, joustava
  • omalta tuntuva
  • sisältöä vastaava, yllättävä, aikaansaa oivalluksen ja hymyn lukijan huulille
  • mieleenpainuvuus.

Blogini nimeksi tuli rubiikki.

Muutama selitys ja perustelu: missioni on tehdä työtä suomalaisen työelämän parantamiseksi. Siinä tehtävää riittää, enkä voi tehdä kuin oman osuuteni näissä talkoissa. Usein johtaminen vaatii päätöksiä, joiden vaikutukset nähdään vasta myöhemmin. Minua kiehtoo Rubikin kuutio. En tosin osaa sitä ratkaista, mutta se osoittaa konkreettisesti, miten yksi siirto vaikuttaa aina kaikkiin muihinkin sivuihin. On siis harkittava kokonaisvaltaisesti joka siirtoa. Vaatimus tavoitettavuudesta on tyypillinen ajallemme. Elämme ubiikissa yhteiskunnassa. Riitta, blogin kirjoittaja pyrkii olemaan tavoitettavissa ja läsnä mahdollisuuksiensa mukaisesti, korvat ja silmät auki, kuunnellen, ihmetellen ja pohtien tilanteita työelämässä ja johtamisessa.

Siksi Rubiikki – Riitta, ubiikki, etsimässä ratkaisuja työelämän haasteisiin Rubikin kuution avulla.