Artikkelit

Onnistumisen kulttuuri – unelmia vai oikeasti totta?

En ole kuullut yhdestäkään organisaatiosta, joka EI haluaisi onnistua ja menestyä – olivatpa ne pörssiyhtiöitä, mikroyrityksiä, startupeja, kuntia, kaupunkeja, virastoja tai yhdistyksiä. Osa ilmoittaa aikovansa kasvaa, osa haluaa uudistua, osa ilmoittaa tavoitteekseen pärjätä nykyisellään. Jotta tavoitteet voidaan saavuttaa, on luotava vahva onnistumisen kulttuuri. Millaiset edellytykset onnistumiselle on? Minkälaisia onnistumisen polkuja henkilöstölle on luotu tai raivattu? Onko onnistumisen kulttuuri vain unelmia vai oikeasti totta?

Paljon kysymyksiä, vähän vastauksia. Pohdin tässä kirjoituksessa työelämän terminologiaa onnistumisen kulttuurin luomisen näkökulmasta.

Uskomusten ja ilmaisujen voima

Mahatma Gandhin ajatuksia lainaten: Uskomuksemme vaikuttavat ajatuksiimme, ajatuksemme sanoihimme, sanamme tekoihimme. Mikäli toistamme tekoja riittävästi, niistä tulee toimintatapoja. Riittävän usein ja kauan toistettuina niistä syntyy arvoperusteisia valintoja. Kuulostaa mielekkäältä ja itsestäänselvältä.

Jos haluamme luoda onnistumisen kulttuuria, on meidän oikeasti uskottava siihen, että voimme onnistua, niin tulevana syksynä kuin myös tulevina vuosina. Tämän ääneen sanominen vaatii rohkeutta. Uskomusten pitää olla aitoja, jotta niillä olisi voimaa. Siksi aitous ja rehellisyys vaativat rohkeutta.

Monissa blogeissa ja verkkokeskusteluissa johtamista ja johtajuutta kuvataan hyvinkin tunteikkaasti ja innostavalla tavalla. Usein keskusteluissa syntyy listauksia hyvän johtajan ominaisuuksista tai odotuksista johtajuutta kohtaan. Sanoilla on väliä. Kunpa noista energiaa tihkuvista ilmaisuista pienikin osa löytyisi arjen kielestä työpaikoilla ympäri Suomen. Kannustavuuden ja kehityshenkisyyden soisi leviävän käytännön työelämään.

Johtamisen sanat kuulostavat mekaanisilta – missä ihmisyys?

Useimmat työpaikat ovat kirjanneet ylös mission, arvot, vision ja strategian. Useimmin ne tulevat vastaan henkilöstötilaisuuksissa, intrassa ja Powerpoint-esityksissä. Pyytäessäni kertomaan niistä omin sanoin olen saanut valitettavan usein vain hämmentyneitä katseita.

Pian koittaa ajanjakso, jolloin paljon aikaa ja energiaa kuluu toimintasuunnitelman, vuosisuunnittelun ja budjetin tekemiseen. Arki sujuu organisaatiorakenteen mukaisissa tulosyksiköissä, joissa toimitaan määriteltyjen ja sertifioitujen prosessien mukaisesti. Projektityö tuo lisämaustetta monen arkeen. Tavoitteet ohjaavat tekemistä niin talon, tiimin kuin yksittäisen työntekijän tasolla. Sitten on oltava mittarit, joiden avulla tavoitteiden saavuttamista seurataan. Arjen elämää rikastavat lisäksi erilaiset muutoshankkeet. Kaiken keskellä muistutetaan, että tärkeintä on asiakaskokemus.

Näitä termejä on käytetty jo vuosikymmeniä ja kaikki niistä ovat yhä tärkeitä. Yhtä kauan on ollut käytössä kehityskeskustelu, jonka peruselementtejä ovat suoritusten arviointi, tavoiteasetanta ja kehittymissuunnitelman laadinta. Kehityskeskustelusta on tullut toiveiden työkalu, jolla pitäisi saada aikaiseksi sitoutumista, motivoitumista, huippusuorituksia sekä kehittymistä. Pitäisi.

Kehityskeskustelu – kuten mitkään muutkaan edellä mainitut termit ja käytännöt – ei ole lailla määrätty, vaan niiden hyödyntäminen perustuu tahtoon. Voimme siis tehdä päätöksiä, miten näitä käytäntöjä kutsutaan ja sovelletaan. Onneksi nykyään tuttuja työkaluja on osittain opittu myös kyseenalaistamaan.

Pakko siis kysyä: olisiko aika päivittää johtamisen terminologia tähän aikaan?

Kun ihmisten osaaminen ja oppimiskyky ovat organisaation tärkeintä uudistumiskyvyn pääomaa, miksi johtamisen ilmaisut ovat yhä niin mekaanisia? Miksei niissä näy ihmisyys, tunteet, energia?

Onnistumisen kulttuuri kaipaa uusia ilmaisuja

Jos olet kanssani samaa mieltä, että tietyt termit – strategian jalkautus, suorituksen johtaminen, tavoiteasetanta, toimenkuva, suorittava porras jne – eivät luo hyviä työpäiväkokemuksia eivätkä tue onnistumisen kulttuurin luomista, keksi tilalle korvaavia, parempia ilmaisuja. Tai jos kehityskeskustelu on saanut negatiivisen maineen ja palaverit kyllästyttävät, on aika tehdä muutoksia. Kyse ei ole kuitenkaan pelkästä sanojen vaihtamisesta, vaan kokonaan uudelleen ajattelusta:

  • Mitä johtamisen käytänteillä oikeasti tavoitellaan?
  • Sytyttävätkö käytännöt innostusta? Luovatko ne energiaa?
  • Miltä termit kuulostavat työntekijöiden korvissa?
  • Rakentavatko ilmaisut ja käytännöt luottamusta tulevaan?
  • Lisäävätkö ne arvostusta?
  • Korostuuko niissä yhdessä oppiminen?
  • Miten käytännöt toimivat onnistumisen kulttuurin perustana?

Tässäkin asiassa huomaa, että kritisointi on helppoa ja ratkaisujen tarjoaminen vaikeaa. Ihmiset kaipaavat suuntaa, selkeyttä, sujuvuutta, mutta myös sosiaalisuutta ja saavuttamisen arvoisia asioita. Myös onnistumisten seuranta on tärkeää. Toimisivatko alla olevat sanat onnistumisen kulttuurin kivijalkoina? Syntyisikö näistä parempia työelämäjälkiä meille ja tuleville sukupolville?

  • yhteinen suunta | yhteinen matka | yhteinen ymmärrys
  • menestymisen mahdollistaminen | onnistumisten mahdollistaminen
  • merkitysten etsiminen yhdessä

Normipalaveritkin saadaan tukemaan onnistumisia fokusoimalla aiheita niin, että tilaa jää oppimiskokemuksille, onnistumisille ja uuden ideoinnille. On hyvä varmistaa, että palaverin fokus on enemmän tulevaisuudessa kuin menneessä.

Kehityskeskustelujen uudistamiseksi suosittelen niiden muuttamista onnistumiskeskusteluiksi, joista olen aiemmin kirjoittanut. Ilo kertoa, että tästä onnistumiskeskustelusta on asiakkaillani paljon hyviä käytännön kokemuksia.

 

Tehdään unelmista totta yhdessä. Onnistumisen kulttuuri edellyttää rohkeutta, dialogia ja onnistumisten näkyväksi tekemistä.

Onnistumisen iloa ja energiaa!

Ihmisyys on johtajuuden ydin

Jotta voi johtaa esimiehenä, johtajana, projektipäällikkönä tai verkostojen vetäjänä ihmisiä tuloksellisesti, on ymmärrettävä ja sisäistettävä, mitä aito johtajuus oikeastaan on. Se on asennetta ja intohimoa, toisaalta nöyryyttä. Siinä missä titteliin pohjautuva johtaminen perustuu asemaan ja valtaan, on aidossa johtajuudessa kyse siitä, että ihmiset haluavat liittyä joukkoon ja heistä on innostavaa työskennellä yhdessä. Tämä ei onnistu käskyillä eikä komennoilla, vaan keskustelemalla, kysymällä ja kuuntelemalla. Ihmisyys on johtajuuden ydin ja se testataan kohtaamisilla.

Miten voisi johtaa muita, jos ei johda itseäänkään? Elleivät puheet ja teot muodosta eheää viestiä, uskomme tekoihin. Itsensä johtaminen on laaja kokonaisuus kattaen kaiken fyysisestä hyvinvoinnista fundamentaaliseen elämän merkityksen pohtimiseen, oppimisesta oivaltamiseen, sosiaalisista suhteista suunnitteluun. Lenkille lähtö voi olla hyvä alku, mutta se ei vielä tee meistä itsemme johtajia. Tietoisuus, pysähtyminen ja vastuun ottaminen ilman jossittelua ja selittelyä ovat oikeita askelia oman elämän hallintaan.

Kaiken tämän perustana ja ytimessä on ihmisyys – miten hyvin tunnemme itsemme ja mihin perustuu ihmiskäsityksemme? Tästä maaperästä kumpuavat loppujen lopuksi ne kaikki erinomaiset johtamisen ja johtajuuden hedelmät. Siksi ihmisyys, johtajuuden ydin, on ensimmäinen tarkastelun kohde, mikäli haluaa onnistua johtamistehtävässä.

Työnmurroksesta tekoälyaikakaudella – mikä meitä kantaa eteenpäin?

Olen kirjoittanut Johtajuuden ytimessä -blogiin johtamisesta ja uudenlaisesta johtajuudesta tuoden esille erilaisia ja mielestäni parempia tapoja johtaa työyhteisöjä. Ajatuksiani on julkaistu tällä foorumilla syyskuusta 2016 alkaen. Nyt on vuorossa 10. kirjoitukseni, joka on samalla katsaus sekä menneeseen että tulevaan.

Seison yhä näiden aikaisempien kirjoitusteni takana. Lisäsin niihin kunkin kirjoitukseni ydinviestit:

  • Johtajuus vaatii ajattelua: Johtamistehtävä annetaan, johtajuus otetaan ja johtajuutta kehitetään. Miten uusi viiden minuutin päivittäinen toiminto tekee jokaisesta päivästä oppimispäivän?
  • Millainen työelämäjälki sinusta jää?: Valitammeko vai välitämmekö? Jotta voimme luoda paremman huomisen, meidän on oltava vastuullisia toimijoita, ei vain työelämän muutosten kohteita.
  • Käy elämäsi paras kehityskeskustelu: Roolistamme riippumatta tärkein kehityskeskustelumme on itsemme kanssa ajan kanssa käyty kriittinen pohdinta. Osaammeko kysyä itseltämme oikeat kysymykset, jotka vievät meitä täyttä potentiaaliamme kohti?
  • Johtajuus ja arjen valinnat: Johtajuutta koetellaan aamusta iltaan. Mitä se arjen johtajuus oikein on ja miten vaikuttavia nuo arjen pienet teot ovatkaan?
  • Innostuminen tuo tuloksia: Saavutatko flow-tilan uutta opetellessasi? Miten innostuminen saadaan osaksi työpaikan arkea?
  • Epämukavuusalueelta oppimismatkalle: Sanoilla on väliä. Epämukavuusalueesta on tullut tyhjäksi kulunut hokema. Miten innostamme aidosti toisemme oppimismatkalle?
  • Luottamus kasvun mahdollistajana: Luottamus antaa osaamiselle ja oppimiselle siivet. Lue, miksi väitän, että luottamus on arvokkain pääomamme työelämässä.
  • Pieni teko, iso vaikutus: Osataanko asiakaspalaute hyödyntää siten, että positiiviset asiakaskokemukset eivät ole sattumaa vaan onnistumiskulttuurin satoa? Positiiviseen asiakaspalautteeseen on osattava reagoida muutenkin kuin häkeltymällä, mutta miten? Kirjoituksessa kolme casea hyvistä kohtaamisista.
  • Johda oppimista: Työnmurros haastaa meidät kaikki oppimaan. Uskon työn ja oppimisen integrointiin. Oppimiseen kannustava ilmapiiri ei tule, sille on luotava edellytyksiä ja sitä on johdettava.

Yhteenvetona voi todeta, että johtajuus ei ole titteliasia eikä ihmisten kohtaaminen vaadi erikoistutkintoja. Läsnäolo ei vaadi välttämättä vieressä istumista. Uskon, että tulevaisuudessa korostuvat erityisesti:

  • Humaniikka – tekoälyaikakaudella paluu aikakaudelle, jossa ihmisyyden ydin on keskiössä.
  • Rakkaus oppimiseen, erityisesti jatkuvaan oppimiseen.
  • Arjen onnen hetket – elämässä matkalla olo on tärkeämpää kuin jonkin maalin tavoittelu.

Jatkakaamme ihmisyyden viitoittamalla tiellä ♥

Riitta

__________

Kirjoitus on julkaistu Kollega.fi-verkkolehdessä 30.5.2018. Tämä kirjoitus oli kymmenes ja samalla viimeinen kirjoitus. Siitä syystä lopussa ovat kiitokseni kyseisen julkaisun lukijoille:

Aika kiittää

On aika lausua kiitokseni lukijoille, aktiivisille keskustelijoille ja viestien eteenpäin viejille. Minulla on ollut suuri ilo olla lehden kirjoittajana viimeiset kaksi vuotta. Luovun tällä haavaa Johtajuuden ytimessä -blogin kirjoittamisesta uusien luottamustehtävien myötä, mutta jatkan aktiivista kirjoitteluani omassa Rubiikki-blogissani, joka löytyy verkkosivuiltani.

Kun päästää irti, syntyy uusia mahdollisuuksia.

 

 

 

 

Johda oppimista

Moni varmaan ihmettelee, mitä osaamisen ja oppimisen johtaminen oikein on ja mitä se tarkoittaa käytännössä. Kenen tulee johtaa, mitä, miten ja milloin? Mielestäni meidän kaikkien tulee kantaa kortemme kekoon, sillä oppiminen kuuluu kaikille. On opittava johtamaan oppimista – johtamaan itseään sekä johtamaan osaajia ja oppijoita.

Oppiminen on kiehtova aihe. Opimme erilailla eri-ikäisinä. Opimme eri tavoin ja eri nopeudella. Kuuntelemme saman esityksen ja siitä syntyy erilaisia muistijälkiä. Luemme samaa tekstiä ja saamme erilaisia oivalluksia – jos ylipäänsä saamme. Oppimista kun ei voi pakottaa eikä käskeä.

Yksilöllisistä eroista huolimatta ihmisten oppimistavat ovat erityisiä ja ainoalaatuisia. Olemmeko pitäneet oppimista liian itsestään selvänä ja vasta koneoppimisen myötä alkaneet ymmärtää ihmisen ainutlaatuisuutta?

Oppiminen osaksi strategiaa

Aiemmin osaamisen johtamista pidettiin yhtenä tärkeimmistä strategisen johtamisen prosesseista. On se sitä vieläkin, mutta samalla muutosten aikana korostuu myös oppimisen johtaminen.

Vuonna 2005 julkaisemassaan kirjassaan Johda osaamista Riitta Viitala korosti osaamisen johtamisessa neljää tehtävää:

  • oppimisen suunnan selkiyttämistä
  • oppimisprosessien tukemista
  • oppimista tukevan ilmapiirin rakentamista ja
  • omalla esimerkillä vaikuttamista.

Toimivatko nämä neljä tehtävää vielä sekä osaamisen että oppimisen johtamisessa käytännön esimies- ja johtamistyössä? Suurelta osin kyllä. On näytettävä suuntaa osaamisen kehittämiselle organisaation strategian mukaisesti. On luotava edellytyksiä sille, että osaamisesta ja oppimisesta keskustellaan, että pohditaan soveltuvia keinoja osaamisen hankkimiselle ja kehittämiselle sekä mahdollistetaan oppiminen. On menetelmänä sitten perinteinen valmennus tai verkkokurssi, on oppimiselle löydyttävä oikeasti aikaa. Sitku-aika ei sovellu nykypäivän oppimistarpeisiin.

Työnmurros haastaa oppimista

Usein minulta kysytään, että miten ja mitä voi oppia tulevaa varten, kun ei edes tiedä, mitä työtehtäviä tulevaisuudessa on? Kannattaako satsata aikaa, energiaa ja rahaa oppimiseen, jos ei tiedä, mitä pitäisi osata tekoälyaikana? Hyvä kysymys, jos ajattelemme, että oppimisen tulee kohdistua tiettyyn työtehtävään.

Entä jos kysymmekin, että mitä pitäisi oppia elämää varten? Siitä huolimatta, ettemme tiedä koneiden ja ihmisen välisestä yhteistyöstä vielä paljoakaan, tiedämme, että meidän on harjoitettava taitoja ratkoa ongelmia kompleksisessa maailmassa, opittava näkemään asioiden välisiä suhteita sekä keskityttävä siihen, missä me ihmiset olemme ainutlaatuisia: vuorovaikutukseen, kohtaamiseen ja humaanisuuteen.

Oppiminen tarttuu

Oletko huomannut, että oppiminen tarttuu? Kun opiskelemme yhtä teemaa, niin opiskelemalla samanaikaisesti tai heti perään jotain toista teemaa, oppiminen helpottuu. Onko kyse siitä, että oppimisen kynnys on madaltunut vai siitä, että uuden oppimisen imu on vienyt mennessään? Tai siitä, että olemme saaneet kannustavaa palautetta oppimisesta ja oivalluksista tai kokemusta arjen käytäntöjen helpottumisesta?

Innostuminen oppimisesta tarttuu myös ihmiseltä toiselle. Esimiehen suhtautuminen ja esimerkki näyttävät vahvaa suuntaa. Samoin kuin työkaverit toinen toisilleen. Pidetään huolta, että tartutamme vain positiivisia oppimispisaroita.

Yhteiselle oppimismatkalle

Suunnan näyttäjiä, etulinjassa kulkijoita tarvitaan, mutta ennen kaikkea meiltä kaikilta kysytään uteliaisuutta ja intoa oppimiseen sekä kollegoiden rohkaisevaa kannustamista uusien asioiden äärellä.

Otetaan oppiminen mukaan arkeen esimerkiksi näillä vinkeillä:

  • aktiivinen ote oman työn kehittämiseen
  • päivittäisiä reflektiohetkiä
  • palaverikäytäntöihin myös yhdessä oppimisen hetkiä
  • työyhteisössä opitun jakamisen käytäntöjä
  • mentorointia ja/tai käänteismentorointia
  • ongelmanratkaisutilanteisiin erilaisia menetelmiä ja niiden arviointia oppimisen kannalta
  • asiakaspalautteet oppimiscaseina
  • muutosprojekteihin aina loppuun opit ja oivallukset
  • toisilta oppiminen (tiimien välinen, organisaatioiden välinen)
  • inspiroivia tunnustuksia ja palkintoja oppimisesta.

Jos ennen osaamisen johtamisessa korostui osaamisen hallinta, niin nyt keskeistä on oppimisen imun ja innon löytäminen, jotta saamme kaikkien potentiaalin käyttöön. Meille jokaiselle löytyy mahdollisuuksia niin oppijoina, kannustajina, sparraajina kuin mahdollistajina ja opitun luotseina.

 

Riitta, jatkuvan oppimisen puolestapuhuja ♥

 

Jatkan mielelläni keskusteluja osaamisen ja oppimisen johtamisen haasteista ja ratkaisuista. Olen saanut olla mukana monen organisaation osaamista ja oppimista kehittämässä. Lisätietoa palveluistani.

Tässä muutamia aiempia kirjoituksiani, jotka liittyvät tähän aiheeseen:

Työnmurros ja oppiminen tarvitsevat siltoja, ei siiloja

Rakastan tätä muutosten ja oppimisen aikaa

Epämukavuusalueelta oppimismatkalle

Uudistuminen ja uudistumisjohtaminen

 

Kirjoitus on julkaistu 4.4. Kollega.fi-verkkolehdessä Johtajuuden ytimessä-blogissa.

Rakastan tätä muutosten ja oppimisen aikaa

Rakastan tätä muutosten ja oppimisen aikaa monista syistä. Tässä ajassa kysytään rohkeutta uuden oppimiseen, peräänkuulutetaan halua rakentaa siltoja ja luoda yhteyksiä. Tämä aika tarjoaa mahdollisuuden kohdata erilaisia osaajia ja eri-ikäisiä yhteisten tulevaisuuteen liittyvien yhteisten haasteiden parissa.  Ei tämä muutosten ja oppimisen aika ole pelkkää teknologiapuhetta, myös humaanisuuden tarve voimistuu. Ihmisen ainutlaatuisuuden ymmärtäminen ja uusien teknologioiden nopea läpimurto luovat meille ennen näkemättömän tilaisuuden oppia kyseenalaistusten ja kokeilujen kautta. Olemmeko valmiit hyödyntämään tämän erityisen ajanjakson?

Rakastan tätä muutosten ja oppimisen aikaa, jossa korostuu rohkeus uuden oppimiseen

Aloitin työelämässä globaalissa isossa konsernissa, jossa arvostettiin ensisijaisesti teknistä osaamista ja hiukan kaupallisia taitoja. Juuri muuta ei tarvittu paitsi kielitaitoa, ja sekin päävoittoisesti saksan taitamista. Jotta tuossa maailmassa ja kulttuurissa pystyi pärjäämään, niin humanistin oli parasta opetella ymmärtämään bisneksen kieltä ja keskittymään tuottamaan arvoa omalla osaamisellaan. Tärkeimmiksi taidoiksi sujuvan saksan lisäksi osoittautuivat erilaisten ihmisten kohtaamisosaaminen, kyky oppia uutta (mitä tahansa eteen tuli), joustavuuden ja priorisoinnin tasapainoilu (Eurooppa, Aasia, Amerikka aikavyöhykkeet rytmittivät päiviäni), paineen ja epävarmuuden sietokyky.

Sama toistui myöhemmin siirtyessäni pörssiyhtiön johtoon vastaamaan henkilöstöjohtamisesta. Vierellä ei ollut HR-osaajia, vaan ICT-alan johtajia eri positioissaan. Kävi aika äkkiä selväksi, että nopeampi ja helpompi tie yhteiseen kieleen, on se, että opiskelen strategiajohtamista, talousjohtamista, markkinointia ja hiukan tietotekniikkaa kuin odotan, että johtoryhmä alkaa puhua ”hooärrää”. Näin se meni ennen.

Nyt tämä aikamme tarvitsee teknologian rinnalleen myös humaanisuutta, ihmisosaamista. Erityisen tärkeäksi muodostuvat taidot oppia uutta, kykyä oppia elämään kompleksisessa maailmassa.

Rakastan tätä muutosten ja oppimisen aikaa, jolloin on opittava rakentamaan uudenlaisia siltoja ja yhteyksiä

Kun pidin yrittäjäurani alussa ensimmäiset koulutukset valtiohallinnon väelle, ymmärsin aika pian, ettei kannattanut kertoa yksityissektorin casekokemuksiani. Toimialat ja toimintaympäristökin kun on niin erilainen, minulle kerrottiin. Vaikka silloinkin ajattelin, että ihmisinä olemme kuitenkin aika samanlaisia, vähensin yksityissektorin esimerkkejä oppimiskokemusteni myötä. Opin kuuntelemaan, havainnoimaan, muokkaamaan caseja yleisemmäksi. Olen oppinut mukautumaan aina siihen ympäristöön, missä kulloinkin pääsen puhumaan hyvästä ihmisten johtamisesta, osaamisen ja oppimisen tärkeydestä, uudistumisesta ja muutoksista.

Nyt tämä aikamme suorastaan edellyttää yhteiskehittämistä, yhteistä oppimista kuin myös kykyä elää yhdessä. Ekosysteemeissä osaaminen ei ole kiinni kenenkään Y-tunnuksista eikä statuksesta vaan ideoista ja mahdollisuuksien näkemisestä.

Rakastan tätä muutosten ja oppimisen aikaa, jolloin meidän on opittava kohtaamaan ihmisiä ihmisinä

Tulin työelämään aikana, jolloin sodan jälkeen syntyneet ikäpolvet olivat vahvasti miehittäneet johtotehtävät. Pitkien palvelusuhteiden aikana oppi äkkiä, että urakehitys vertikaalisti kehittyy  h  i  t  a  a  s  t  i . Lisäksi oli tapana ajatella, että eniten osaamista on aina niillä, joilla on korkein asema ja pisin työura.

Olen oppinut mukautumaan moneen, mutta tähän en oikeastaan ole koskaan oppinut. Siis en ole halunnut oppia. Ihmisissä minua ei ensisijaisesti kiinnosta ikä, sukupuoli, kansalaisuus, ei tittelikään. Sen sijaan olen erityisen kiinnostunut siitä, mitä kukin kohtaamani ihminen ajattelee. Mistä hänen ajatuksensa kumpuavat? Minkälainen arvomaailma on? Mitä hän osaa? Miten hän suhtautuu oppimiseen ja tulevaan?

Nyt tämä aikamme antaa mahdollisuuden palata tämän ajan ”leirinuotiolle”, tasavertaiseen dialogiin, olla ihminen ihmiselle. Oleellista ei ole se, mistä tulet vaan ajatukset, kokemukset, oivaltamiset.

Rakastan tätä muutosten ja oppimisen aikaa, jossa humaanisuus kohtaa teknologian

Tuntuu kuin ympyrä sulkeutuisi elämässäni. Osa bisnesjohtajien johtamispuheista alkaa muistuttaa omiani. Keskiössä on vihdoin ihminen, oma henkilöstö. Jo digitalisaatiosta olevan keskustelun yhteydessä aloin kuulla enemmän puhetta ihmisistä, kohtaamisista, uusien mahdollisuuksien hyödyntämisestä. Neljäs teollinen vallankumous lisää kierroksia: puhe koneista, teknologiasta, koneoppimisesta kiihtyy. Tekoälyaika nostaa esille ihmisen ainutlaatuisuuden, enemmän kuin koskaan aikaisemmin.

 

Miten tästä ajasta selvitään? Kuten aiemmin olen kirjoittanut, työnmurros ei ilmoita saapumispäivää. Joillekin se on jo alkanut, monelle koko sana on outo. Meidän on opittava pohtimaan yhdessä muutoksia, vallalla olleita käsityksiä ja rakenteita. On uskallettava laajentaa näkökulmia. On harjaannutettava kykyä asettua toisen ihmisen asemaan. Välitettävä valittamisen sijaan. Uskallan väittää, että pärjäämme oikein hyvin, jos otamme vastuuta tulevasta, olemme avoimia uudelle, olemme kiinnostuneita, valmiita hakeutumaan keskusteluihin erilaisten ihmisten kanssa, valmiita lähtemään uudistumis- ja oppimismatkalle.

 

Minkälaisia ajatuksia kirjoitukseni herätti?

Riitta, joka päiväisen oppimisen intoilija 🙂

 

Tässä muutamia aiempia kirjoituksiani, jotka liittyvät tähän aiheeseen:

Työnmurros ja oppiminen tarvitsevat siltoja, ei siiloja

Voihan työnmurros

Uudistuminen ja uudistumisjohtaminen

Epämukavuusalueelta oppimismatkalle

 

 

Pieni teko, iso vaikutus

On sääli, että negatiivisen palautteen antamisen kynnys on paljon matalampi kuin positiivisen palautteen, kirjoitti eräs henkilö Twitterissä minulle, kun oli lukenut julkaisemani ylistävän asiakaskokemukseni helmikuisesta taksimatkastani. Tämähän on niin totta! Jäin pohtimaan miksi.

Kun meitä harmittaa tai olemme pettyneitä, niin mikäs sen helpompaa kuin laittaa tunteita tihkuva viesti jakoon. Kaikki sen keräämät peukutukset ikään kuin lievittävät kohtaamaamme. Etenkin, jos jollakulla on samanlaisia kokemuksia, niin se auttaa erityisesti. Reagoinnit toimivat terapiana ja lohdutuksena. Joskus kriittinen palaute johtaa jopa korjaaviin toimenpiteisiin kuten anteeksipyyntöön ja hyvityksiin. Tällöin reklamaatio on toiminut – mutta herää kysymys, olisiko se vaikuttanut samoin, jos se olisi annettu suoraan palvelun tuottajalle ilman somen joukkovoimaa?

Sen sijaan, kun olemme tyytyväisiä tai jopa yllättyneitä erinomaisesta palvelusta, jää palaute usein antamatta. Pelkäämmekö, että hienosti hoidettu tilanne jää ainutkertaiseksi? Vai viestiikö se jotain palautteen antajasta? Liittyykö palautteeseen joku sanaton pyyntö tai vaade, kiire tai jokin muu syy?

Paljon on pohdittavaa myös työelämän ja yritysten johtamiskäytäntöjen osalta. Niin kauan kun prosesseja on kuvattu, niihin on aina liittynyt myös reklamaatioiden käsittely. Laatujärjestelmien mukaisesti on etukäteen mietitty miten, kuka ja kuinka usein reklamaatiot käsitellään. Mutta oletko koskaan nähnyt prosessikuvausta tai ohjeistusta tilanteeseen, jossa asiakas yllättäen kehuu ja kiittää? En minä ainakaan. Fiksut työpaikat ja erinomaiset johtajat osaavat hyödyntää tällaiset yllättävät asiakastilanteet, joita minäkin aika ajoin heille aiheutan.

Onnistumisia kannattaa korostaa

Twitterissä on tapana keskiviikkoisin kehua henkilöitä tai yrityksiä. Kesäisenä keskiviikkoiltana sain erinomaista palvelua omasta pankistani, joten illan päätteeksi twiittasin oman #keskiviikkokehu’ni. Minulla on paljon seuraajia kyseisen pankin henkilökunnassa ja twiittini levisi kulovalkean tavoin illan aikana. Mutta se ei kuitenkaan tavoittanut asiakaspalvelijaa, joka tämän kaiken hyvän ansaitsi. Mitään aavistamatta tämä henkilö tuli torstaiaamuna töihin ja häntä odotti johdon ja työkavereiden järjestämä yllätys, jota hän ei unohda koskaan.

Jos ja kun yritys tavoittelee erinomaisia asiakaskokemuksia, on johtamisessa korostettava onnistumisia ja oppimisia. Reklamaatiostakin tulee oppia, mutta niin myös näistä yllättävistä ilon hetkistä. Niiden avulla on helppo käydä läpi arvoja, pelisääntöjä ja ohjeita. Ennen kaikkea tehdä näkyväksi se, miksi työtä tehdään ja se työhän on tuottaa palveluja ja lisäarvoa asiakkaalle. Minä asiakkaana sain kiitokset ja kuvan spontaanista juhlahetkestä pankin Kouvolan konttorilta. Merkityksellisintä oli kuitenkin se, mitä tapahtui työpaikalla ja työyhteisössä. Yrityskulttuurin vaalimisen ja kehittämisen kannalta on erityisen vaikuttavaa, miten tällaiset onnistumisista kertovat hetket hyödynnetään. Niiden avulla näytetään esimerkkiä. Ne korvaavat mennen tullen powerpointesitykset ja juhlapuheet.

Asiakkaan kiitos avaa mahdollisuuksia

Runsas vuosi sitten kävin eräässä vaatetusalan erikoisliikkeessä, jossa sain myyjältä erityisen hyvää asiakaspalvelua. Myyjä oli ystävällinen, neuvoi ammattimaisesti, oli kärsivällinen ja ymmärtäväinen, kun mainitsin, etten pidä yhtään vaatteiden ostamisesta! Kaupat syntyivät ja seuraava päivänä vielä lisäkauppoja. Kiitin moneen kertaan myyjää. Ajaessani kotiin ajattelin, että minäpä kerron tästä asiakaskokemuksesta myös omistajalle. Sähköpostini alkoi: Tiedätkö, minkälaisia aarteita sinulla on töissä…?  Hetken päästä omistaja vastasi ja sanoi olevansa jo kolmannen polven perheyrittäjä eikä ollut koskaan saanut vastaavanlaista postia asiakkaalta. Hän oli kovasti otettu ja kiitollinen.

Puolen vuoden päästä menin uudestaan samaan kauppaan ja saman myyjän luokse. Kysyin siinä vaatteita katsoessani, että tuliko terveiseni perille viime syksynä. En pysty sanoin kuvaamaan sitä aidon ilon ja onnen ilmettä, kun myyjä kertoi, että yrityksen omistaja oli tulostanut viestini ja oli tuonut sen kahvihuoneeseen kaikkien nähtäväksi. Sitä oli yhdessä luettu silmät kyynelissä. Tajusin vasta silloin itsekin, että annoin johtajalle mahdollisuuden ilmaista sellaisia asioita henkilöstölleen, mitä hän ei ole aiemmin osannut tai muistanut sanoa.

Niin metsä vastaa kuin sinne huudetaan

Palataan vielä siihen helmikuiseen taksimatkaani. Ensin vastasin matkaa seuraavana päivänä tekstiviestillä tulleeseen asiakaskyselyyn. Päätin kuitenkin varmistaa, että myös kuljettaja-yrittäjä saa kiitoksensa. Niinpä otin Twitter-viestistäni kuvan ja lähetin sen samaan numeroon, mistä taksivahvistus oli tullut. Aiheutin iloisen yllätyksen: ”Mukava kuulla, että kuljetuksesta jäi hyvä fiilis, tulee itsellekin todella hyvä mieli, kun asiakas on tyytyväinen!” Näin se menee. Ihmiseltä ihmiselle.

 

Nämä arjen pienet teot, joilla on valtavia vaikutuksia, ovat sitä arjen johtajuutta, joista niin usein kirjoitan. En anna ylistystä, ellei siihen ole aihetta. Samalla lupaan, ettei minulla tule olemaan koskaan niin kiire, etten ehtisi nähdä hiukan vaivaa ja kehua ja kiittää, kun on sen aika.

Annetaan pienten tekojen valloittaa tämä maa.

 

Riitta

Kirjoitus on julkaistu Kollega.fi -verkkolehdessä Johtajuuden ytimessä -blogissa 7.2.2018

 

Aiempia tähän aiheeseen liittyviä kirjoituksiani Rubiikki-blogissani:

Palautteella paremmaksi

Johtajuus ja arjen valinnat

Luottamus kasvun mahdollistajana

 

Työelämäjälki syntyy yhdessä

Suomen itsenäisyyden juhlavuoden teema oli: yhdessä. Yhdessä luomme myös tulevaisuutta. Sinä, minä, me ja he. Yhdessä tekeminen sopii erityisen hyvin työelämään, jossa ovat edessä suuret muutokset. Työnmurros haastaa meidät kaikki oppimaan ja uudistumaan. Yhdessä voimme hyödyntää mahdollisuuksia ja luoda parempaa työelämää. Tarvitaan uutta otetta, uutta ajattelua, uudenlaista johtajuutta. Yhdessä voimme päättää, millaista tulevaisuutta luodaan – itsellemme ja jälkipolville. Suomi 100+ on yhteinen asiamme. Vaikutetaan itse kukin siihen, minkälainen työelämäjälki syntyy yhdessä.

Työelämäjälki syntyy yhdessä johtajuuden kautta

Vastuun ottaminen tulevaisuudesta edellyttää ennen kaikkea arjen johtajuutta. Sellaista titteleistä riippumatonta johtajuutta, jossa me jokainen ymmärretään valtamme, vastuumme ja vaikuttamiskeinomme. On kyse siitä, miten paljon aidosti välitämme – itsestämme, läheisistämme – nyt ja tulevaisuudessa.

Arjen johtajuuden lisäksi tarvitaan työpaikoilla johtajuutta ja vastuullista henkilöstöjohtamista. Ratkaistaan työelämän ja työpaikkojen ongelmat siellä missä ne syntyvät, ei viedä niitä kotiin, ei rasiteta niillä niitä, joille ne eivät kuulu. Ei synkistellä tulevaisuuden uhkakuvilla, vaan kannustetaan rohkeasti eteenpäin. Huomioidaan erityisesti työelämään tulevat tai siellä vasta aloittaneet. Annetaan tulevaisuudelle mahdollisuudet! Välitetään, ei valiteta turhasta.

Joulun aika on hyvän tekemisen aikaa 

Tämä on yrittäjä-Riitan 13. joulu. Joka joulu 12 vuoden ajan olen halunnut tukea sellaisia hyväntekeväisyyskohteita, jotka erityisesti ovat koskettaneet minua ja samalla muistaen sen, että kohteet edustavat mahdollisimman suurta kirjoa. Olen tukenut sotaveteraaneja, vähävaraisten lasten soittoharrastusta, kuulovammaisia, sydänvikaisten lasten tukitoimintaa, avustajakoirien koulutusta ym.

Viime vuoden hyväntekeväisyyskohteen valinnalla halusin tukea yrittäjyyttä, nuoria sekä vaikeasti työllistyvien tasa-arvoista kohtelua. Vuosi sitten Myö Hostel nuorilla yrittäjillä oli huikeita unelmia ja suunnitelmia. Nyt unelmat ovat totta ja Boutique Hostel toiminta on käynnissä Helsingissä. Hanke joka vei sydämeni -kirjoitukseni kuvaa vuoden takaiset tuntemukseni ja ”kummitädin” ylpeys oli huipussaan, kun heistä oli muutama viikko sitten haastattelu Hesarissa.

Työelämäjälki®-ohjelmasta käynnistyy hyvän tekemisen matka

Minun mielestäni hyvän tekemisen ei pidä rajoittua vain jouluun. Siksi olen taas uuden edessä. Ilmiö nimeltä ”työelämäjälki” on ottanut vasta ensi askeleita. Alustavat keskustelut aiheesta ovat olleet koskettavia, innostavia ja kannustavia. Nyt on aika jatkaa käärimällä hihat ja ryhtymällä sanoista tekoihin. Ei yksin, vaan tulevaisuutta rakentava työelämäjälki syntyy yhdessä. Vain yhdessä.

Työelämäjälki®-ohjelma tulee sisältämään erilaisia polkuja, mm. työpaikoille, kouluille, yhdistyksille. Hanke haastaa mukaan kaikki arjen johtajat, jotka haluavat olla mukana ottamalla vastuuta tulevaisuudesta, vaikuttamassa ja välittämässä. Voimme olla mukana monen roolin kautta: kollegoina, esimiehinä, perehdyttäjinä, opettajina, ohjaajina tai vaikka vanhempina.

Uskon siihen, että kaikki hyvä alkaa pienestä ja oikeiden ihmisten kanssa pienestä kasvaa iso, merkittävä ja vaikuttava. Työelämäjälki®-ohjelmasta pian lisää riittahyppanen.fi –sivustolla. Tervetuloa mukaan suunnittelemaan ja seuraamaan, innostumaan ja innostamaan!

 

Rauhaisaa joulua ja entistä parempaa uutta vuotta 2018!

Riitta

 

Linkit aiempiin tähän teemaan liittyviin kirjoituksiin:

Minkälainen työelämäjälki sinusta jää?

Johtajuus ja arjen valinnat

Työnmurros ja oppiminen tarvitsevat siltoja, ei siiloja

Kohtaamisosaaminen ja kohtaamisten voima

Mikä tekee kohtaamisistamme merkityksellisiä ja vaikuttavia? Kohtaamiset voivat olla kertaluontoisia, satunnaisia, toistuvia, odotettuja, sattuman johdattamia. Ne voivat olla F2F, tilaisuuksia, puhelinkeskusteluja, kohtaamisia vaikka sosiaalisessa mediassa ym. Eron huomaa. On ihmisiä, on sanoja, on ajatuksia, on katseita – aidoissa kohtaamisissa syntyy isoja tai pieniä ihmeitä. Kohtaamisosaaminen ja kohtaamisten voima on juuri tätä.

Usein kohtaamisia auttavat samat intressit, sama arvomaailma tai yhteinen hanke. Samankaltaisuuden lisäksi kohtaamisiin voi liittyä toisiaan täydentämisen tarve, erilaisuuden tarve ja kaipuu. Luottamus mahdollistaa aidot kohtaamiset ja merkityksellisyys luo siteen tulevaan.

Luottamus ratkaisee kohtaamisten vaikuttavuuden – myös työelämässä

Kohtaamisosaaminen on vahvasti kytköksissä luottamukseen. Kuten aiemmin kirjoitin, luottamus on kasvun ja oppimisen mahdollistaja, mutta myös yhteistyön ja kohtaamisten mahdollistaja. Se antaa maaperän ajatuksille, kokemuksille, uuden kokeilulle. Muutoksessa oleva työelämämme tarvitsee uudistumisia ja uuden tavan johtaa, uudistumisjohtamista. Uudistumisjohtaminen toteutuu vahvan vuorovaikutuksen keinoin, kohtaamisosaamisen avulla.

Työnmurros ratkaistaan pitkälti vahvistamalla luottamuspääomaa tulevaisuutta kohtaan. Ilman aitoja kohtaamisia olemme kukin omien ajatustemme ja uskomustemme vankeja. Tulevaisuus tehdään yhdessä oppien, rohkeasti kohtaamalla uusia ja erilaisia mahdollisuuksia erilaisten ihmisten kautta.

Kohtaamisosaaminen on yksi tulevaisuuden tärkeimmistä vuorovaikutustaidoistamme

Kohtaamisosaaminen ja kohtaamisten voima – mistä syntyy merkityksellisyys?

Kohtaamisten voima ja merkityksellisyys ei synny määrästä vaan laadusta. Oikeat sanat oikealla sävyllä oikeaan aikaan tekevät ihmeitä. Aina ei tarvita niitäkään. Joskus katse, hymy, pään nyökkäys ovat merkityksellisimpiä kuin tuntitolkulla pidetyt palaverit tai keskustelut, joissa puhutaan vuorotellen omia ajatuksia ääneen lausuen ilman, että ajatukset jatkuisivat, jalostuisivat ja syntyisi jotain uutta. Kohtaamisosaaminen on pitkälti läsnäoloa, dialogia ja kykyä asettua toisen ihmisen asemaan.

Kyky kohdata ihmisiä työelämässä vaikuttaa vahvasti siihen, minkälainen työpäiväkokemus meille syntyy ja minkälaisia asiakaskokemuksia luomme. Tapaammeko entuudestaan tuttuja vai rohkenemmeko kohdata entuudestaan vieraan ihmisen ihmisenä ilman ennakkoluuloja?

Muutama minuutti aitoa kohtaamista ja läsnäoloa korvaa tuntien keskustelut,  joista ei synny merkityksellisyyttä

10 vinkkiä merkityksellisimpiin kohtaamisiin

Tässä muutamia yleisiä neuvoja parempiin, vaikuttavampiin ja merkityksellisimpiin kohtaamisiin. Mitä nämä voisivat tarkoittaa juuri sinulle?

  • Kiinnostu
  • Keskity
  • Kuuntele
  • Kysy
  • Kunnioita
  • Kannusta
  • Kasvata
  • Kehitä
  • Kehu
  • Kiitä

Kohtaamisosaaminen ja kohtaamisten voima – taito, jota voi kehittää

Kun luottamusta ei synny, kohtaamiset ovat vain tapaamisia, jäävät vaille isompaa merkitystä.  Kumppanuudet eivät etene alkumetrejä pidemmälle, asiakkuuksista tulee kertaluonteisia kokeiluja, ja uusista työsuhteista pikavisiittejä.

Lohdullinen tieto: kohtaamisosaaminen on taito, jota voi harjoittaa. Tässäkin asiassa auttaa tieto * taito * tahto. Kun tahtoa on, löytyy keino, löytyy aikaa etsiä oma yksilöllinen kohtaamisten voima.

Autan mielelläni.

 

Tähän kirjoitukseen linkitetyt muut Rubiikki-blogin kirjoitukset: Luottamus kasvun mahdollistajana, Työpäiväkokemus ratkaisee, Voihan työnmurros, Uudistuminen ja uudistumisjohtaminen, Kumppanuuden rakentaminen

Luottamus kasvun mahdollistajana

Kumpi saa ihmisen enemmän loistamaan: tunne osaamisesta vai tunne siitä, että voi luottaa ja itseen luotetaan?

Vaikka olemme korostaneet osaamisen merkitystä kilpailutekijänä niin Suomen kuin yksittäisten organisaatioiden ja tiimienkin osalta, uskallan silti epäillä, ettei millään yksittäisellä osaamisella luoda kasvua ellei osaamiselle ja oppimiselle ole otollista maaperää, luottamusta. Tätä mieltä olivat myös lukuisat kommentoijat keskustellessani aiheesta sosiaalisessa mediassa.

Kun työpaikalla vallitsee luottamuksellinen ilmapiiri, voi energiansa ja intohimonsa hyödyntää merkityksellisiin asioihin eikä aikaa mene kyräilyyn ja varuillaoloon. Epäily ja vähättely näivettävät, kun taas luottamuksellisessa ympäristössä voi keskittyä osaamisensa hyödyntämiseen ja uuden oppimiseen. Työelämän muutokset ja työnmurros siihen liittyvine epävarmuuksineen ja näköalattomuuksineen eivät luo uutta mahdollistavia ratkaisuehdotuksia. Tulevaisuuteen luottaminen sen sijaan kannustaa kehittämään ja luomaan uutta.

Luottamus antaa osaamiselle ja oppimiselle siivet. Vaikka tämä tiedetään, niin kummallista kyllä, luottamusta, osaamista ja oppimista ei kehitetä työpaikoilla yhdessä ja samanaikaisesti. Isoissa organisaatioissa on nimetty vastuuhenkilö osaamisen johtamisen prosessille – mutta entä pienemmissä yrityksissä. Kuka vastaa työelämässä oppimisesta?

Luottamuspääomaa rakennetaan yhdessä

Luottamus ei synny itsestään, vaan silloin, kun sille annetaan mahdollisuudet syntyä. Meillä on tarve tulla kohdatuiksi ihmisinä, osaajina, oppijoina, yhteisön jäseninä. Luottamuksellinen ilmapiiri saa meidät yltämään parhaimpaamme, se saa meidät loistamaan.

Uudistumisjohtaminen onnistuu kuuden keskenään kytköksissä olevan osatekijän kautta. Ne ovat strategia, mahdollistajat, vahva johtajuus, viestintä ja vuorovaikutus, osaaminen ja oppiminen sekä luottamus.

Luottamus mahdollistaa kasvun ja kasvamisen. Luottamuksen, merkityksellisyyden ja osaamisen tuloksena syntyvät niin liiketaloudelliset tulokset, henkilöstötuottavuus, onnistumiset asiakkaiden kanssa kuin myös organisaation kyky uudistua.

Luottamus on arvokkain pääomamme

Millä keinoin voisimme rakentaa luottamuspääomaa yhdessä?

  • Tunnustetaan luottamuksen merkitys yksilöille, yhteisölle ja yhteiskunnalle.
  • Hyväksytään, että maailmaan mahtuu monenlaisia ääniä, erilaisia näkemyksiä.
  • Opitaan kuuntelemaan ja kuulemaan.
  • Yritetään ymmärtää erilaisuutta.
  • Harjoitellaan aitoa dialogia – ei vain vuoropuhelua, vaan keskustelua jatkaen ja laajentaen.
  • Hyväksytään, että luottamuspääoman rakentaminen on matka, ei päämäärä.

Koska luottamus on arvokkain pääomamme, sitä on vaalittava. Eri rooleissa voi rakentaa luottamusta ja luottamuspääomaa erilaisin keinoin. Mitä vastuullisemmassa asemassa henkilö toimii, sitä enemmän hänen on pohdittava omia vaikutusmahdollisuuksiaan niin sanallisen viestinnän kuin tekojen osalta.

Arjen johtajuus kasvattaa luottamusta. Se näkyy vastuuna, vaikuttamisena ja välittämisenä. Vastuu voi liittyä esimerkiksi lupausten pitämiseen, sovittujen asioiden tekemiseen tai luottamuksellisten asioiden käsittelyyn. Vaikutamme aina jokaisessa vuorovaikutustilanteessa. Sanavalinnat ja sanomatta jättämiset, äänenvoimakkuus, äänensävyt sekä eleet ja ilmeet joko kasvattavat luottamusta tai syövät sitä. Jos välitämme itsestämme, läheisistämme ja yhteiskunnastamme, valitsemme luottamuksen rakentajan tien. Siitä hyödymme kaikki.

Vastuut organisaation kasvusta ja tuloksista ovat yleensä selkeät, mutta kuka vastaa luottamuspääoman kehittymisestä? Meistä jokainen. Vastuu siitä on meillä kaikilla – yhdessä ja erikseen.

******

Jatketaan keskusteluja luottamuksesta sosiaalisessa mediassa, täällä tai chatissäni.

Riitta

******

Kirjoitus on julkaistu 25.10.2017 Kollega.fi – verkkolehdessä, jossa Riitta Hyppänen kirjoittaa Johtajuuuden ytimessä-blogiin.

Työpäiväkokemus ratkaisee

Henkilöstön fiilis, henkilöstötyytyväisyys, henkilöstökokemus, työpaikkakokemus, työntekijäkokemus – monia ilmaisuja. Itse käytän sanaa työpäiväkokemus, koska se on tittelivapaa ja kuvaa jokaisen kokemuksia työpäivän aikana. Se ei rajaa henkilöryhmiä, ei ota kantaa työn tekemisen paikkaan. Työpäiväkokemus on meidän jokaisen tunnekokemus siitä, miltä työpäivä tuntuu. Työpäiväkokemus on paljon enemmän kuin henkilöstötyytyväisyys ja erityisen mielenkiintoiseksi se muuttuu, kun pohditaan sen monenlaisia vaikutuksia. Työpäiväkokemus ratkaisee monenlaiset onnistumiset.

Asiakaskokemus ja työpäiväkokemus – ei toista ilman toista

Useimpien organisaatioiden tavoitteena on luoda erinomaisia asiakaskokemuksia. Oli aika, jolloin puhuttiin asiakastyytyväisyydestä. Sitten korostettiin tyytyväisyyden lisäksi myös sitoutumista. Nyt tärkeintä on tunne, joka asiakkaalle syntyy. Monisyinen juttu. Tuotteen / palvelun ja hinta-laatu –suhteen lisäksi tarvitaan sujuvuutta ja luotettavuutta. Erityisen tärkeitä ovat kaikki vuorovaikutukseen liittyvät kokemukset.

On luontevaa, että sama ilmiö siirtyi organisaatioiden sisälle. Vuosikausiksi riitti, kun seurattiin kerran vuodessa tai parissa henkilöstön tyytyväisyyttä. Noin kymmenen vuotta sitten lisättiin joukkoon sitoutumiseen liittyviä kysymyksiä, ja jotkut muuttivat koko kyselyn nimen Engagement Surveyksi. Työkaluja en moiti, mutta ravisteltavaa löytyy syklissä, miten harvoin se toteutettiin. Myöskään tulosten analysointi eikä niiden pohjalta oleva kehittäminen ole ollut riittävällä tasolla.

Asiakaskokemukseen vaikuttaa työpäiväkokemus, mutta myös toisin päin – asiakaskokemus vaikuttaa työpäiväkokemukseen positiivisesti, neutraalisti tai negatiivisesti. Yhteys on vahva, vaikka kumpaankin vaikuttavat monet muutkin asiat. Työpäiväkokemukseen vaikuttavia tekijöitä ovat mm. henkilökohtaiset, työstä johtuvat, johtamisesta, työyhteisöstä ja erityisesti ihmissuhteista johtuvat asiat.

Mittaamisen haasteet ovat samanlaiset. Mikä on helppo ja riittävästi informaatiota sisältävä metodi mitata kokemuksia? Asiakaskokemusten yhteydessä pohditaan, onko suosittelu (NPS) riittävä vai tehdäänkö kysely odotuksista ja palvelutilanteen toteutuksesta? Työpäiväkokemuksen mittaaminen on sen verran laaja teema, että kirjoitan siitä oman kirjoituksen.

Työpäiväkokemusta voi johtaa

Pelkistettynä johtamisen tavoitteena on saada aikaiseksi tavoiteltuja tuloksia. Tulostavoitteissa korostuvat siksi eurot ja asiakkaisiin liittyvät tunnusluvut. Ne ovat toiminnan kautta syntyneitä lopputuloksia. Johtamisen pitää siksi kohdistua toimintaan ja erityisesti ihmisiin luomalla puitteet onnistumisille.

Johtamisessa on varmistettava toiminnan selkeys ja sujuvuus. Selkeydellä tarkoitan niin strategista näkemystä tulevaisuudesta kuin yhteistä ymmärrystä perustehtävistä, arvoista ja menettelytavoista. Selkeys näkyy siinä, miten itse kukin kokee työnsä tavoitteet, vastuut, valtuudet kuin myös aikataulut ym käytännön asiat. Sujuvuudella on suuri vaikutus työpäiväkokemukseen. Sujuvuuden tunteeseen vaikuttavat pelisääntöjen lisäksi käytettävissä olevat työkalut, osaaminen ja mahdollisuus oppia työn ohessa. Sujuvuutta lisää tietoisuus siitä, että voi saada tarvittaessa tukea työyhteisönsä jäseniltä esimies mukaan lukien. Keskeinen asia on mahdollisuus pyytää ja saada palautetta.

Johtaminen vaatii myös seurantaa. Työpäiväkokemukset elävät tilanteiden mukaan. Siksi niitä tulee seurata mahdollisimman reaaliaikaisesti. Havainnointia, kuuntelua ja vaikkapa fiilismittari käyttöön. Yksittäisen luvun tarkastelun sijaan johtajien on seurattava kokonaisuutta eli samanaikaisesti on peilattava työpäiväkokemusta kuvaavia tunnuslukuja asiakaskokemuksiin, myyntiin ja kannattavuuteen.

Selkeys, sujuvuus ja seuranta siivittämään työpäiväkokemuksen johtamista.

Työpäiväkokemus syntyy arjessa

Se, minkälainen työpäiväkokemuksesta kunakin päivänä syntyy, johtuu monista tekijöistä mm. siitä, mitä odotamme ja mitä koemme. 

Omat havaintoni työpäiväkokemuksista liittyvät usein oikeudenmukaisuuden tunteeseen. Ovatko tavoitteet realistisia? Jakautuvatko työmäärät tasaisesti? Arvostetaanko kunkin osaamista? Hyväksytäänkö ihmisten erilaisuus ja erilainen tapa tehdä töitä? Onko tullut kuulluksi?

Johtajuus ei ole titteliasia. Johtamalla itseämme voimme vaikuttaa siihen, mihin kiinnitämme huomiota ja kenen mielipiteille altistumme. Voimme vaikuttaa omaan työpäiväkokemukseen, mutta myös niihin ihmisiin, joita kohtaamme päivän aikana.

Arjen johtajuus näkyy vastuunottona omasta ja läheisten työpäiväkokemuksesta.

Työpäiväkokemus ratkaisee ja vaikuttaa

Työpäiväkokemus ratkaisee, koska ajatukset ja fiilikset heijastuvat vuorovaikutustilanteisiin. Yksi teko vaikuttaa toiseen. Tunnetila näkyy ilmeinä ja äänensävyinä. Sen voi aistia. Tunnetila näkyy myös työn laadussa ja tuottavuudessa. Se näkyy numeroissa. Siksi kannattaa miettiä, minkälaisin ajatuksin töitä tehdään.

 

Riitta

Jatketaan keskustelua verkossa, verkkosivujeni chatissä ja sopimuksen mukaan vaikka Skypessä. Otathan yhteyttä.

Tämä sopii hyvin keskusteluteemaksi myös työpaikoille. Tarvittaessa autan mielelläni näiden ajatusten käytännön toteutuksissa.

Innostuminen tuo tuloksia

Tiedäthän sen ihanan tunteen, kun innostut jostain ja pääset uppoutumaan siihen täysillä. Flow-tilassa ei katsota kelloa eikä havainnoida muuta kuin sitä, mitä ollaan tekemässä. Kun inspiraation ja motivaation voi hyödyntää parhaalla tavalla, tulosta syntyy.

Tietotyötä ja luovaa työtä tekevät hyötyvät eniten, jos voivat rytmittää tekemisiään tällaisten ihanteellisten tilanteiden mukaan. Rutiinihommia silloin, kun ei ole erityistä fiilistä ja haasteellisimmat hommat, kun työn imu imaisee mukaansa. Tämä tiedetään, mutta haasteena on monet dead linet, jotka sanelevat ja priorisoivat töiden järjestystä.

Olisiko mahdollista pohtia työn tekemisen priorisointia uudella tavalla? Miten luotaisiin mahdollisimman hyvät puitteet ja onnistumisen edellytykset työn tekijöiden ehdoilla?

Määrätietoista fokusointia

Uppoutuminen flow-tilaan edellyttää mahdollisuutta fokusoitua ja suunnitella omaa tekemistä. Tärkeää olisi myös putsata häiritsevät asiat niin pöydältä kuin mielestä. Kurinalaisesti toimien emme avaisi asiaan kuulumattomia tietolähteitä. Saisimme luvan keskittyä rauhassa ongelman ratkaisemiseen. Kukin henkilö tekisi ensin yksilötyötä ajatellen, kokeillen ja työstäen. Sitten kokoonnuttaisiin keskustelemaan ja katsomaan, mitä on saatu aikaiseksi ja miten tästä eteenpäin.

Kuulostaa ketterältä projektityöskentelyltä. Miksi sitä ei voisi soveltaa töihin, jotka eivät ole virallisesti projekteja vaan projektiluonteisia? Molemmissa on saatava aikaan tuloksia määräaikaan mennessä.

Moni meistä tekee ajattelu- ja tietotyötä. Palveluorganisaatioissa tärkein pääoma on ihmisten osaaminen ja oppiminen. Olen pitkään korostanut ajan varaamista omaan ajattelutyöhön. Näkyykö ajatteluaika kalentereissamme? Miten suhtaudumme työpaikoilla ihmisiin, jotka eivät näytä tekevän mitään seisoen ikkunan ääressä kahvikuppi kädessä? Ovatko he laiskottelijoita vai ratkaisun etsijöitä? Miten ajatteluaika näkyy kiireisissä palavereissa? Syntyvätkö parhaat ratkaisut siten, että nopeimmin vastaavat kertovat mielipiteensä?

Oppiminen vaatii oikeaa virettä

Samalla lailla, kun innostuminen ja sen hyödyntäminen on tärkeää töiden tekemisessä, on se myös oppimisessa. Oli aihe mikä tahansa ja puhuja kuka tahansa, emme ole aina samanlaisessa vireessä oppimiselle. Siihen tarvitaan fiilistä. Kun on sisäinen into oppia ja siihen on mahdollisuus, oppimistuloksia syntyy.

Kun on kyse ennakkoon sovitusta valmennuksesta, valmentaja voi toki ruokkia tuota innostumisen fiilistä. Jokainen valmennukseen osallistuja voi psyykata itseään miettimällä omia oppimistavoitteitaan, aiempia tietoja aiheesta ja erityisesti sitä, mihin tärkeisiin kysymyksiin hakee vastauksia ja miten aikoo hyödyntää oppimistaan.

Miten hyödynnetään spontaani halu oppia ja opiskella? Epäilen, että usein tuo hetki menee ohi. Se siirretään aikaan, kun muut työt antavat myöten. Harvoin kuitenkaan flow odottaa sitku-aikaa.

Mitä tapahtuisi työpaikoilla, jos sovittaisiin periaatteesta, että kuukaudessa voisi käyttää X-määrän päiviä oppimiseen ja osaamisen kehittämiseen? Siten, että asiantuntija tunnistettuaan, mitä työhönsä ja siinä menestymiseen tarvitsee, voisi itse valita tavan, miten parhaiten oppii ja myös paikan, missä omasta mielestään oppii parhaiten. Kehittymisen täytyy toki liittyä organisaation strategiaan, asiakaslupauksiin ja sovittuihin kustannusraameihin, mutta muuten olisi vapaus valita.

Luottamus luo puitteet

Uudenlainen kehittämiskulttuuri edellyttää uudenlaista johtamista, johtajuutta ja ennen kaikkea luottamusta ihmisiin. Jos ei voi luottaa siihen, että ajattelulle varattu aika on yhtä hedelmällistä työajan käyttöä kuin mikä tahansa suorittaminen, luottamusta ei ole olemassa riittävästi. Aliarvioimmeko asiantuntijoidemme potentiaalia, jos emme luota ihmisten kehittävän omaehtoisesti itseään? Emmekö usko heidän valitsevan oikeita oppimiseen liittyviä teemoja ja tapoja, jos edellytykset oppimiselle ja uuden osaamisen hyödyntämiselle ovat kunnossa? Jos nämä kysymykset askarruttavat, on syytä palata johtamisen peruskysymysten ääreen.

Hyvä vinkki uudenlaiseen osaamisen kehittämiseen ja oppimisen tukemiseen on sopia käytännöstä, jossa opittuja asioita jaetaan tiimissä. Siihen voi antaa mahdollisimman vapaat kädet, kuitenkin niin, että jaettava olisi myös kirjallista ja digitaalista. Se voisi olla esimerkiksi blogi, kuvia, piirroksia, infograafeja tai videoita. Näin niitä voisi hyödyntää laajemminkin työpaikalla ja myös sosiaalisessa mediassa.

Innostuminen ja onnistuminen osana määrätietoista johtamista näkyvät parempina työpäiväkokemuksina ja sen myötä henkilöstötuottavuudessa, asiakaskokemuksissa, taloudellisissa tunnusluvuissa sekä organisaation tärkeänä uudistumiskykynä.

 

Kirjoitus on julkaistu 17.5. Kollega.fi:ssä (verkkolehti työstä ja hyvinvoinnista).

Riitta Hyppänen on intohimoinen työelämän uudistaja, tietokirjailija ja konsultti, joka valmentaa esimiehiä ja johtajia sekä asiantuntijoita ja HR-ihmisiä. Hyppänen on toiminut pitkään myös luottamustehtävissä Henkilöstöjohdon ryhmä HENRY ry:ssä. Lisätietoja Hyppäsestä löydät hänen sivuiltaan http://riittahyppanen.fi/.  Lue Hyppäsen tämänkertaiseen aiheeseen liittyvä aiemmin julkaistu Johtajuus vaatii ajattelua -kirjoitus sekä hänen edellinen blogikirjoituksensa Johtajuus ja arjen valinnat.