Artikkelit

Etäjohtaminen on hybridijohtamista

Mitä moninaisemmaksi uudet työn tekemisen muodot käyvät, sitä enemmän on kiinnitettävä huomiota etäjohtamiseen! Aikana, jolloin etätyö merkitsi pääsääntöisesti kotona tehtävää työtä ennalta sovittuina päivinä, ajattelimme, että etäjohtamisen haasteellisimmat asiat liittyvät suorituksen johtamiseen ja ergonomiaan. Kyllä vaan, tulokset ja turvallisuus ovat yhä tärkeitä asioita. Aikaansaannoksia on synnyttävä ajasta ja paikasta riippumatta, siksi sekä tekijän että työvälineiden on oltava kunnossa.

Etäjohtamiseen liittyviä huolia: tehdäänkö liikaa vai liian vähän?

Osa esimiehistä on huolissaan siitä, syntyykö etätyössä riittävästi tuloksia. Kotona satunnaisesti työskentelevät etätyöläiset taas kertovat usein, että he saavat tuolloin jopa enemmän aikaiseksi kuin toimistolla.

Johtuvatko tulokset työrauhasta vai siitä, että työpäivä on ehkä suunniteltu normaalia paremmin? Vai siitä, että on tarve osoittaa huolet turhiksi? Vaiko siitä, että kun luotetaan, niin tuloksia syntyy.

Osa esimiehistä pohtii päinvastaisia ajatuksia: osaavatko asiantuntijat pitää huolen myös itsestään?

Kun asiantuntija joutuu itse vastaamaan työstään ja tuloksistaan, muistaako hän työn imussa myös oikeaoppiset työasennot, riittävät lepohetket ja päivän rytmitykset. Monen kohdalla huoli on ihan aiheellinen.

Etänä, mutta läsnä

Nykyään esimiehellä saattaa olla johdettavanaan tiimi, josta löytyy koko etätyöskentelyn kirjo. Joku tekee paljon matkatöitä, joku toinen työskentelee tiiviisti kansainvälisessä projektissa ja jotkut tekevät säännöllisesti päivän tai pari töitä kotoa käsin. Mukaan mahtuu vielä henkilö, joka työskentelee etänä vain kerran vuodessa syksyllä etäjohtamisen nimikkopäivänä. Nämä kaikki erilaiset tilanteet edellyttävät erilaista johtamista ja huomion kohdentamista. Yksi tapa toimia ei enää riitä moninaisiin tilanteisiin. Mobiili monipaikkainen matkatyö kuormittaa asiantuntijaa ihan erilailla kuin kotona työskentelevää. Projektityö vie pääosan asiantuntijan ajasta ja energiasta. Uusi monitoimitilatoimisto ilman kiinteitä työpisteitä luo aivan uusia haasteita esimiestyölle. Esimiesvastuut pysyvät, vaikka ei kohdattaisikaan!

Mitä harvemmin esimies kohtaa johdettaviansa, sitä tärkeämpää on suunnitella yhteydenpito. Miten osoitan, että olen läsnä pitkien etäisyyksien päästä? Miten olen läsnä, mutta en kyttää? Usein riittää, kun on tavoitettavissa ja on aidosti kiinnostunut.

Etäjohtaminen ei ole vain yksilöiden johtamista

Etätyön historian ensimmäisten 25 vuoden pääpaino johtamisessa on kohdistunut yksilöihin. Miten esimies varmistaa riittävät edellytykset työn tekemiselle ja tuloksille? Miten esimies huolehtii työntekijänsä työhyvinvoinnista, kun näköhavaintoja ja kohtaamisia on harvoin? Pystyykö asiantuntija keskittymään ja suoriutumaan? Saako hän riittävästi tukea? Miten rakennan luottamusta? Kaikki nämä ovat tärkeitä kysymyksiä.

Yksi relevantti näkökulma kuitenkin puuttuu. Miten rakennamme samanaikaisesti yhteisöllisyyttä, yhteistyötä ja aitoa yhteistä kulttuuria hajautetussa työskentelyssä? Jos työtä voi tehdä ajasta ja paikasta riippumatta, niin milloin ja miten syntyvät yhteiset tulokset? Usein yksikön tulokset syntyvät saumattomana yhteistyön kautta. Siksi etäjohtamisessa on johdettava myös koko tiimiä tai työyhteisöä.

Etäjohtaminen on tämän ajan hybridijohtamista

Etäjohtaminen on asioiden johtamista ja samanaikaisesti ihmisten johtamista. Se on tasapainoilua yhteisten pelisääntöjen ja ohjeistusten noudattamisessa ja toisaalta yksilöllisten ratkaisujen etsimisessä ja soveltamisessa.  Se on kokonaisuuden johtamista. Siinä on kyse jokaisen yksittäisen ihmisen ja hänen esimiehensä välisen luottamussuhteen toimimisesta. Luottamusta rakennetaan jokaisena työpäivänä ja sitä testataan arjen tohinassa.

 

Kirjoitus on julkaistu 20.3.2016 HAUS Kehittämiskeskus Oy:n uutiskirjeessä ja verkkosivulla. Kirjoittaja Riitta Hyppänen valmentaa esimiehiä johtamisen erilaisissa haasteissa, mm. etäjohtamisessa. Riitta on HAUS Kehittämiskeskuksen yhteistyökumppani jo vuodesta 2006 alkaen.

Johtajuus – Valtaa, Vaikuttamista ja Välittämistä

Vaikka johtaminen ja johtajuus eivät ole synonyymejä, toivon, että vallan, vastuun, vaikuttamisen ja välittämisen osalta ajatukseni johtajuudesta toteutuisivat myös kaikkien johtajien toiminnassa. Tässä kirjoituksessa käsittelen johtajuutta ilman virallista johtajanimitystä. Arjen johtajuutta, jota jokaisella työpaikalla tarvitaan.

Johtajuudessa on kyse vallasta ja vastuusta

Aitoa johtajuutta ihannoidaan ja peräänkuulutetaan nykyään paljon. Luonnollisesti. Arjen johtajuuteen liittyy kuitenkin paljon kysymyksiä. Kuka määrittää minun valta-alueeni? Odotanko sen tapahtuvan muiden puolesta vai kokeilenko rajojani? Tiedänkö, mistä minulla on työyhteisössä oikeus päättää ja mistä ei? Voidaanko yleispätevästi sanoa, millainen vallankäyttö on oikein tai mikä on edes kohtuullista?

Kun tittelissä ei lue johtaja eikä päällikkö, miten sitten valtaa osoitetaan? Sanoin vai teoin? Nyrkein ja huutamalla? Keskustelemalla ja kuuntelemalla? Hoputtamalla vai pysäyttämällä? Tsemppaamalla vai laittamalla kapuloita rattaisiin?

Valta tarvitsee kumppanikseen vastuun. Puhutaanko vastuista riittävästi? Työelämässä taidamme useammin tyytyä laatimaan tehtävälistoja ja keskustelemaan tavoitteista vastuista puhumisen sijaan. On tavoite- ja kehityskeskusteluja, tulos- ja kehityskeskusteluja tai pelkkiä kehityskeskusteluja. On tehtävänkuvauksia tai toimenkuvia, joihin on listattu kunkin työtehtäviä. Missä ja milloin käydään keskustelut kunkin vastuista ja niissä onnistumisista? Jos kehityskeskustelut muuttuisivat onnistumiskeskusteluiksi, ne olisivat hyvä tilaisuus keskustella myös jokaisen vallasta, valtuuksista ja vastuusta.

Valta ilman vastuuta on äärimmäisen vaarallista. Mitä se on käytännössä? Itsekästä toimintaa, yksin tehtyjä päätöksiä. Ei huomioida muita. Ei kuunnella muita. Ei anneta muiden vaikuttaa. Jos ja kun asiat eivät etenekään suotuisasti, riskin ottaja syyttää jotain ulkopuolista tekijää. Rapatessa roiskuu -ajattelulla voi taas käyttää valtaa seuraavan kerran. Miltä näyttää tällainen toiminta? Kuinka pian uskottavuus kärsii? Loputon selittely ei riitä ratkaisuksi.

Johtajuus on vaikuttamista. Aina.

Johtajuus näkyy arjen toiminnassa. Juhlapuhejohtajuus kuuluu ihan toiseen lokeroon. Myös johtajuuden puute näkyy.

Johtajuus on vaikuttamista ihmisiin. Ilman toimivaa vuorovaikutusta ei ole johtajuuttakaan. Verbaalisen sanavaraston lisäksi tarvitaan tarinoita kuulevia korvia ja tilanteita näkeviä silmiä. Johtajuus ei aseta vaatimuksia persoonalle, mutta aitoutta edellytetään.

Johtajuus näkyy työyhteisön arjessa

  • toimintana, jota odotetaan,
  • tekoina, jotka johtavat toivottuihin lopputuloksiin,
  • päätöksentekona, josta näkyy perehtyneisyys ja eettisyys,
  • sanoina, joita halutaan kuulla,
  • lauseina, jotka kannustavat ja vahvistavat,
  • ilmeinä ja eleinä, jotka osoittavat aitoutta,
  • kohtaamisina, joissa on aitoa läsnäoloa ja
  • välittämisenä.

Lista on vaativa. Vielä vaativammaksi sen tekee tietoisuus siitä, että nuo asiat kytkeytyvät yhteen. Sanat ja ilmeet eivät voi olla ristiriitaisia, jos halutaan saada aikaiseksi positiivinen vaikutus. Päätöksenteon ja toiminnan on oltava linjassa. Ristiriitatilanteissa ihminen uskoo siihen, mitä näkee.

Välittäminen kiteyttää johtajuuden

Välittäminen saattaa kuulostaa jonkun mielestä pehmoilulta. Entä jos tarkastellaan sitä vallan, vastuun ja vaikuttamisen kautta? Ensinnäkin välittämisessä on kyse monista asioista:

  • Välitänkö myös itsestäni? Miten se näkyy kalenterissani?
  • Miten suhtaudun kollegoihini? Ovatko he tietoisia siitä?
  • Miten suhtaudun esimieheeni? Mitä tapahtuisi, jos tarjoaisin joskus apuani?
  • Mitä ajattelen työnantajastani? Koenko ylpeyttä? Miten viestin työpaikan asioista verkostolleni?
  • Miten ajatuksissani ja toiminnassani näkyy yhteiskunnallinen tilanne? Voinko tehdä jotain yhteisen hyvän eteen vai keskitynkö vain omaan tilanteeseeni?
  • Miten välittäminen näkyy globaalisti? Miten pienet arjen valinnat ja teot vaikuttavat esimerkiksi ympäristöasioihin?

Ei kuulosta enää pehmoilulta. Johtajuus on arjen vallan käyttöä omalla vaikutusalueella, ja samalla vastuun ottamista kaikesta: jokaisella kohtaamisella, jokaisella some-klikkauksella ja viestillä, jokaisella arjen pienellä valinnalla. Ilman vuorovaikutusta ja välittämistä ei ole johtajuutta.

Keitä nämä johtajuutta osoittavat sankarit ovat?

Kun termejä johtaminen ja johtajuus käytetään usein synonyymeinä, ei ihme, että johtajuuden osalta mietimme ensiksi tuntemiamme johtajia. Johtajalla on titteli ja tietyn aseman/roolin mukainen vastuullinen tehtävä.

Arjen johtajuus työyhteisöissä on sitä, että edustamme näkemyksillämme asioita, joita muut haluavat kokea, kuunnella ja seurata. Jokainen voi osoittaa johtajuutta. Johtajuuden onnistumisen määrittävät aina seuraajat.

 

riitta.hyppanen

Vieraskynän kirjoittaja on Riitta Hyppänen (FM, MBA), joka haluaa ravistella suomalaista työelämää ja johtamiskulttuuria. Riitta on tietokirjailija, kouluttaja ja bisnesvalmentaja, joka on yli kahdenkymmenen vuoden ajan kulkenut esimiesten, johtajien ja työyhteisöjen rinnalla erilaisten muutos- ja uudistusprosessien läpi

Kirjoitus on julkaistu 16.11.2015 Puheen Palo -blogissa powered by SpeakersForum.

Harmeista eroon

Viime päivinä on peruspositiivisuuttani koeteltu moneen kertaan ja monelta eri taholta. Joskus mielipahaa aiheuttavat ikävät uutiset työpaikoilta, joskus koskettavat tarinat epäasiallisesta käyttäytymisestä tai välinpitämättömästä kohtelusta. Välillä harmittaa ihmisten kylmyys ja itsekkyys. Välillä vähättely ja arvostuksen puute. Eniten harmistun epäoikeudenmukaisesta kohtelusta.

Mitä tehdä harmistuksen tunteelle?

Kielto ja järkeily eivät juuri vaikuta tunteisiin. Harmituksen jakaminenkaan ei aina auta, ja sitä paitsi, kuka haluaa kuunnella pitkään harmittelua. Lenkille lähtö? Ehkä. Tai sitten tarvitaan ”harmipuu”.

Tunnetko vanhan tarinan puusepästä ja harmipuusta?

Puuseppä, jonka palkkasin auttamaan minua vanhan maatalon kunnostamisessa, oli juuri lopettanut raskaan ensimmäisen työpäivänsä. Hänen sirkkelinsä oli tehnyt tenän ja nyt hänen ikivanha pakunsa kieltäytyi käynnistymästä.

Kuljettaessani häntä kotiin hän istui kivettyneen hiljaa. Saavuttuamme perille hän kutsui minut tapaamaan perhettään. Kun kävelimme etuovelle, hän pysähtyi hetkeksi pienen puun kohdalla ja tarttui oksien kärkiin molemmin käsin. Avattuaan kotioven hän oli hämmästyttävästi muuttunut. Hänen ahavoituneet kasvonsa olivat pelkkää hymyä, hän halasi kahta pientä lastaan ja antoi suukon vaimolleen.

Vähän ajan päästä hän saattoi minut autolleni. Kun ohitimme aiemmin mainitsemani puun, uteliaisuuteni pääsi voitolle. Kysyin häneltä selitystä sille, mitä aiemmin näin tapahtuvan.

”Ai niin, tuo on minun harmipuuni. Tiedän, etten voi välttää harmeja työssä, mutta olen varma siitä, että ne eivät kuulu kotiin vaimoni ja lasten luo. Niinpä minä vain ripustan ne puuhun roikkumaan joka ilta kotiin tullessani. Sitten aamulla poimin ne taas mukaani. Huvittava piirre siinä on, hän hymyili, että kun poimin aamulla aiemmat harmit mukaani, ei niitä ole läheskään niin paljon kuin mitä muistan edellisenä iltana ripustaneeni.”

En ole puuseppä, mutta harmipuulle olisi välillä käyttöä.

Pitäisiköhän hankkia? Oman elämän vastuuhenkilö löytyy lähimmästä peilistä.

 

 

Tuloksellisia henkilöstötekoja

Työelämässä tapahtuu paljon hyvääkin

Helmikuussa meitä hemmotellaan välillä hyvillä uutisilla. Torstaina 5.2. julkaistiin tulokset Suomen Parhaat Työpaikat –tutkimuksessa. Loistavia esimerkillisiä työpaikkoja!

Joulukuun ja tammikuun aikana on ollut käynnissä Henkilöstöjohdon ryhmä – HENRY ry:n kilpailu vuoden 2014 henkilöstöteosta.  Henkilöstöteko-kilpailu järjestettiin nyt 15. kerran. Kilpailussa etsitään esimerkillisiä, ajankohtaisia, innovatiivisia ja myös yhteiskunnallisesti vaikuttavia tekoja. Tässä ajatukseni vuoden 2013 kilpailusta. Vuoden 2012 kilpailun hankkeita ja tunnelmia olen kuvannut myös Rubiikki-blogissani.

Työhyvinvoinnin kehittäminen on tekoja

Kilpailuhankkeissa kuvataan ensiksi ongelmat ja haasteet ja määritellään tavoitteet. Erityisen kiinnostavaa on se, mitä kehittämistoimenpiteet ovat olleet käytännössä. Kehittämistyön tulokset pitää näkyä arjessa ja mittareissa. On aikaansaatu uusia toimintatapoja, uusia työkaluja ja luotu uusia mahdollisuuksia paremmalle arjelle, siis paremmalle työelämälle.

Ylpeys työn tuloksista

Menestyneissä kehityshankkeissa on onnistuttu kääntämään haasteet ratkaisuiksi, uskallettu rohkeasti kokeilla ja luoda jotain uutta. Henkilöstöteko-kilpailussa tärkeää ovat mitattavat tulokset, jotka näkyvät sekä työhyvinvoinnin tunnusluvuissa kuin myös liiketoiminnassa. Tehdystä työstä ollaan syystä ylpeitä. Kaikki finalistit ovat voittajia. Kilpailun päävoittaja saa 10000 euron palkinnon Keskinäinen Vakuutusyhtiö Ilmariselta käytettäväksi työhyvinvoinnin kehittämiseen.

Laitetaan hyvä jakoon

Pyörää ei tarvitse keksiä itse. Samanlaisia ongelmia on lukuisilla työpaikoilla.  Kehittäminen ei vaadi suuria investointeja, aito tahto on tärkeämpää. Henkilöstöteko-kilpailun finalistit ovat valmiina kertomaan hankkeistaan ja jakamaan omia oivalluksiaan. Soveltamalla ja jatkojalostamalla pääsee nopeammin ja helpommin kehittämään omaa työpaikkaansa.

Vuoden 2014 Henkilöstöteko- kilpailun finalistit

Hakemusten joukosta arviointiryhmä valikoi kolme hyvin erilaista finalistia: Osuuskauppa Hämeenmaa, Valtiokonttori ja Vincit Oy. Näistä tuomaristo valitsi voittajaksi Vincit Oy:n Utopia-hankkeen.

  • Vincit Oy kokeilee rohkeasti uudenlaista tapaa johtaa projektityötä tekeviä ihmisiä: esimiestoiminnan sijasta tärkeässä roolissa ovat projektipäälliköt, mentorit, coachit sekä henkilöstö- ja toimitusjohtaja. Yritys takaa 100 % asiakas- ja henkilöstötyytyväisyyden ja korostaa samalla kunkin työntekijän omaa vastuuta niin oman uransa kuin myös työhyvinvointinsa osalta. Utopia ei olekaan utopiaa, vaan sillä on saatu hyviä tuloksia, mm. 100 % liikevaihdon kasvu.
  • Osuuskauppa Hämeenmaan HyviS-hanke korostaa myös henkilöstön omaa roolia hyvän työelämän ja työurien pidentämisen asiantuntijoina. Kun henkilöstölle antaa aidon mahdollisuuden vaikuttaa, syntyy käytännönläheisiä ja kustannustehokkaita ratkaisuja. Henkilöstö yllättää ideoilla ja uudenlaisella osaamisella. 700 ideaa on paljon. Alhaalta ylöspäin kehittäminen on vaikuttavaa. Erityismaininta myös hyvästä tuotteistamisesta.
  • Tiedämme, että muutosjohtaminen erityisesti henkilöstövähennyksineen ja toimipaikkojen sulkemisineen vaatii erityisosaamista. Valtiokonttorin luoma HR-koordinaattorien verkosto ylittää perinteiset hallinnonalojen siilot ja maakuntarajat, tuo yhteneväisiä hyväksi havaittuja työkaluja ja menetelmiä vaikeisiin tilanteisiin. Tällä mallilla on löydetty ratkaisuja monien, monien ihmisten työuralla. Jos omia erityisosaajia ei löydy, kannattaa etsiä ratkaisuja verkostojohtamisen kautta. Tämä verkostojohtamisen malli on sovellettavissa niin kuntasektorille kuin alueelliseen kehittämiseen pk-sektorilla.

Ideat kasvamaan ja kehittymään

Henkilöstöteko 2014-kilpailu on nyt 10.2.15 saatu päätökseen. Arviointiryhmän monen viikon työ kulisseissa on ohi. Muistettiinko heitä julkisesti kiittää? Valitettavasti ei. Siksi tässä kiitos Karri Airas, Päivi Kiviniemi, Mervi Martikainen, Petra Rosvall ja Wiki Wikström.

Palkinnot ovat jaettu, finalistit kukitettu. Tästä alkaa Henkilöstöteko-kilpailun tärkein osa: jakaminen, oppiminen ja soveltaminen. Näin toivon, ja siksi arviointiryhmän puheenjohtajana ja työelämän kehittäjänä on syytä hymyillä.

Riitta Hyppänen, Henkilöstöteko-kilpailun raadissa vuodesta 2008 lähtien

 

 

Kehityskeskusteluista onnistumiskeskusteluihin

Olipa kerran auditorio täynnä yrityksen ylintä ja keskijohtoa. Olin juuri piirtänyt fläpille kolme maagista lukua: paljonko kehityskeskusteluihin oli kulunut aikaa henkilötyövuosina, mitä se tarkoitti rahassa ja minkä arvosanan henkilöstö oli antanut kehityskeskusteluille. Surkeat luvut tuijottivat fläpiltä johtajia. Hetki oli lyhyt mutta hiljaisuus ikuisuuden mittainen. Lopulta toimitusjohtaja kysyi ääneen sen, mikä jo leijui ilmassa: pitäisikö meidän luopua koko käytännöstä? Vastasin silmää räpäyttämättä: ”Ei tietenkään, vaan vakavasti miettiä, miten käytetystä ajasta saisi mielekkäämmän ja tuottavamman.”

Rakkaalla lapsella on monta lempinimeä: tavoite- ja kehityskeskustelu, tulos- ja kehityskeskustelu, suoritus- ja kehityskeskustelu ja niin edelleen. Olemme käyneet näitä keskusteluja jo vuosikymmenien ajan ihan vapaaehtoisesti, työlainsäädäntömmehän ei velvoita kehityskeskusteluun. Valitettavasti monella työpaikalla käytäntö kuitenkin koetaan pakkopullana, mekaanisena vuotuisena suorituksena.

Entä jos arviointi ja palaute tekisivät tilaa onnistumisille?

Kehityskeskustelut ovat nykyisin kietoutuneet arvioimisen ja palautteen ympärille. Samassa tilaisuudessa siis tehdään eräänlaista kriittistä arviointia, minkä lomassa annetaan ja saadaan palautetta. Kun arviointi on saatu päätökseen, siirrytään seuraavan kauden tavoitteisiin. Niistä keskusteleminen on parhaimmillaan innostavaa, huonoimmillaan yksipuolista ja määräilevää. Entä jos puhuttaisiinkin onnistumiskeskusteluista?

Onnistumiskeskustelussa kukin ottaisi esille asioita, joista on erityisen ylpeä tai jotka ovat tuottaneet hyvää mieltä ja energiaa. Samalla voisi kertoa, mikä on viime aikoina ollut erityisen tärkeää ja merkityksellistä. Lisäksi voitaisiin pohtia, miksi jotkin asiat eivät ole edenneet suunnitelmien mukaisesti. Väitän, että onnistumisten ja oppimisten kautta keskusteluista tulisi paljon energisempiä.

Monilla työpaikoilla suorituksia arvioidaan numeroilla, mikä on esimiehelle usein hankalaa. Jos on vielä ohjeistettu käyttämään arvioinnissa Gaussin käyrää, on tehtävä mahdollisimman vaikea. Viisihenkisen tiimin esimies voi olla pakotettu antamaan ääripään arvosanat joillekin, oli todellisuus mitä tahansa.

Vuosikausia esimiehiä on opetettu asettamaan tavoitteita, jotka ovat ”smartteja” (siis tarkkaan määriteltyjä, mitattavia, saavutettavia jne.). Myös tavoitteiden määrän pitää olla kohtuullinen. Näistä hyvistä neuvoista huolimatta uudet tavoitteet eivät läheskään aina luo innostusta ja sitoutumista. Tällöin myöskään strategian jalkauttaminen ei onnistu.

Entä jos puhuttaisiin ennen kaikkea työn ja tavoitteiden merkityksellisyydestä?

Onnistumisen edellytyksenä on, että koemme tavoitteena olevat asiat merkityksellisiksi.  Silloin teemme parhaamme tavoitteiden saavuttamiseksi, ja annamme näille asioille huomiomme ja aikamme. Mitä paremmin omat mielenkiinnon kohteemme ja arvomaailmamme kohtaavat organisaation tavoitteet, sitä todennäköisemmin ne toteutuvat.

Motivoitumisessa on kyse siitä, että saamme tehdä asioita, jotka itse koemme mielekkäiksi. Motivoidumme meille osoitetusta luottamuksesta ja siitä, että voimme itse vaikuttaa omaan tekemiseemme. Siksi näistä asioista pitäisi puhua henkilöstöjohtamisen tärkeimmäksi kuvatussa keskustelussa. Väitän, että näin keskustelut koettaisiin nykyistä mielekkäämpinä.

Entä jos keskusteltaisiin siitä, mitä tarvitaan, jotta voi onnistua?

Onnistumiskeskusteluissa puhuttaisiin siitä, mitkä asiat johtavat onnistumiseen. Mitä tekemällä tavoitteet voi saavuttaa? Miten priorisoida omia työtehtäviä? Mitä apua tai tukea tavoitteissa onnistuminen edellyttää? Minkälaiset valtuudet tarvitaan? Miten voidaan seurata tavoitteiden etenemistä mahdollisimman reaaliaikaisesti? Väitän, että kasvavat vaikutus- ja seurantamahdollisuudet sekä johtajuutta korostavat keskustelut toisivat uutta energiaa ja lisää onnistumisia.

Kehityskeskusteluihin on vakiintunut myös asiakokonaisuus, joka liittyy osaamiseen ja kehittymiseen. Toisille tämä osio tarkoittaa lähinnä kurssivaihtoehtojen läpikäymistä. Onneksi joillakuilla tässä kohtaa kuitenkin syntyy aitoa keskustelua osaamisen laajentamisesta tai syventämisestä sekä työuraan liittyvien toiveiden ja ajatusten jakamisesta. 

Kurssilistojen tutkailun sijaan on mielekkäämpää keskustella lähitulevaisuudesta ja siitä, miten pitää huolta itsestään: osaamisestaan, hyvinvoinnistaan, voimavaroistaan. Työnantajan edustajan on toki varmistettava, että työn vaatimukset ja henkilöstön osaaminen kohtaavat, mutta vielä tärkeämpää on keskittyä luomaan edellytyksiä tuleville onnistumisille. Kehittymissuunnitelma jo sanana viittaa siihen, että jokaisen on jatkuvasti kehityttävä.

Entä jos puheet kehittymisestä muuttuisivatkin puheeksi unelmista?

Yhden unelma on uusi työtehtävä, toisen taas nykyisen työtehtävän jatkuminen. Kolmas unelmoi terveistä eläkepäivistä. Esimiesten tärkeä tehtävä on auttaa henkilöstöä onnistumaan. Joskus se merkitsee yhteisen työhistorian päättymistä, usein myös parempaa ja toimivampaa vuorovaikutussuhdetta. Unelmista kertominen edellyttää luottamuksellista ihmissuhdetta. Luottamusta rakennetaan sanoin ja teoin arjessa, ei vain vuotuisessa kehityskeskustelussa.

Entä jos onnistumiskeskusteluja olisikin nykyistä useammin?

Keskustelujen käyminen aiempaa tiheämmin ei automaattisesti tarkoita, että aikaa kuluisi entistä enemmän. Keskustelujen määrä lisääntyisi, niiden yksittäinen kesto lyhenisi, valmistautuminen helpottuisi ja seurantavälit lyhentyisivät. Keskustelujen kankeus ja jäykkyys vähenisivät, kun keskusteluista tulisi luontevia käytäntöjä. Tällöin kullakin keskustelulla olisi yksi pääasia, vaikka uudet tavoitteet, ja lisäksi keskusteltaisiin tarpeen mukaan muista tärkeiksi koetuista teemoista. Vain tarpeellinen dokumentoitaisiin, ja vuorovaikutus saisi enemmän tilaa. Fokus olisi onnistumisten tekemisessä mahdolliseksi, ei dokumentoinnissa.

Toisivatko onnistumiskeskustelut parempia tuloksia?

Uskallan väittää, että jos kaavamaisista kehityskeskusteluista siirryttäisiin ketteriin onnistumiskeskusteluihin, auditorioissa ei tarvitsisi erikseen kertoa johtajille kehityskeskustelujen inputista (aikainvestoinneista) ja outputista (henkilöstötyytyväisyydestä). Aidot tulokset näkyisivät liiketoiminnallisissa tuloksissa aikaansaannoksina, uusina tuotteina ja palveluina, parempana asiakaspalveluna, kannattavuutena ja uudistumisena. Lukuisat HR-tunnusluvut osoittaisivat käytännön tuloksellisuutta. Keskusteluille olisi sitä paitsi jo hyvä lyhennekin: OK.

Riitta Hyppänen

Kirjoitus on julkaistu 6.3.2014 Hyvejohtajuus-blogissa (Vieraskynä).

Kehittämistyö tuottaa tuloksia

HENRY ry:n ja työeläkevakuutusyhtiö Ilmarisen vuotuinen Henkilöstöteko-kilpailu huipentui Henkilöstöteko-seminaarissa 11.2.2014 Kilpailu järjestettiin nyt jo 14. kerran.

Kilpailun avulla halutaan kannustaa työpaikkoja suunnittelemaan ja toteuttamaan kehityshankkeita, joilla tavoitellaan mitattavia liiketoiminnallisia ja työhyvinvointiin liittyviä tuloksia. Työhyvinvointi on laaja kokonaisuus ja kehityshankkeessa voi painottua terveys-, työkyky-, työyhteisö-, osaamis- tai johtamisnäkökulmat. Liiketoiminnalliset tulokset voivat liittyä kasvuun, kilpailukykyyn tai kustannustehokkuuteen. Henkilöstöteolta odotetaan myös ajankohtaisuutta, esimerkillisyyttä, innovatiivisuutta sekä myös yhteiskunnallista vaikuttavuutta.

Henkilöstöteko-kilpailuun haetaan syksyllä kirjallisilla hakemuksilla. Joulukuussa valitaan semifinalistit ja tammikuussa finalistit. Arviointiryhmätyöskentelyn jälkeen kilpailun tuomaristo valitsee voittajan, joka saa pääpalkinnoksi 10 000 euroa.

Olen toiminut arviointiryhmässä useita vuosia. Kilpailusta on tullut minulle erityisen tärkeä myös sen tähden, että TYÖHYVINVOINTI JOHTAA TULOKSIIN -kirjani sisältää 40 kuvattua casea kilpailun ensimmäiseltä kymmeneltä vuodelta. Niissä on paljon opittavaa.

Henkilöstöteko 2013 –kilpailun kolme finalistia – Pilkington Automotive, Sanofi, Turun yliopisto –  edustivat hyvin erilaisia organisaatioita ja myös kehitystarpeet ja lopputulokset poikkesivat paljon toisistaan. Yhteistäkin oli:

  • on oltava aitoa tahtoa kehittää ja parantaa
  • on löydyttävä uskoa siihen, että työpaikalla voidaan vaikuttaa
  • on uskallettava luottaa siihen, että ratkaisuja löydetään yhdessä
  • kuulluksi tulemisen ja arvostuksen tarvetta ei voi liikaa korostaa
  • välittämisellä saadaan ihmeitä aikaiseksi.

Pilkingtonin Ylöjärven tehtaan alasajo on esimerkillinen hanke, jossa on vaikeassa tilanteessa huolehdittu lakisääteisistä velvoitteista, pyritty turvaamaan päivittäinen tuotantotyö sekä autettu poikkeuksellisella tavalla myös irtisanotuksi tulleita ihmisiä eteenpäin niin ammatillisesti kuin myös tunnetasolla. Henkilöstötyön lisäksi hankkeessa on mobilisoitu ympärillä olevat verkostot (TE-toimisto, kaupungin eri palvelut, ammatillisen osaamisen palvelutarjoajat, seurakunta). Kun on tietoa, taitoa ja vielä tahtoa, niin syntyy erinomaisia tuloksia. Tahtoa tarvitaan erityisesti YT-neuvotteluissa sekä erilaisten tukiratkaisujen aikaan saamisessa. Kuten henkilöstöpäällikkö totesi: tässä oli itse asiassa kyse 250 henkilöstöteosta!

Sanofin voittajahankkeen – Tarkoituksemme / Our purpose – avulla saatiin merkittäviä parannuksia henkilöstön yhteistyössä, johtamis- ja esimiestyössä sekä viestinnässä. Kehityshankkeeseen liittyi lukuisia osahankkeita. Keskeisiä menestystekijöitä olivat uuden maajohtajan aidot kohtaamiset koko henkilöstön kanssa. Kohtaamisissa korostui ensin kuuntelu, sitten mahdollisuus vaikuttaa. Menestyminen vaatii, että perusasiat ovat kunnossa: kukin tietää tehtävänsä, roolinsa, vastuunsa ja myös oman työnsä vaikutukset.  Sanofin hanke on jälleen hyvä muistutus siitä, että ensin on rakennettava luottamusta. Sen jälkeen voidaan yhdessä suunnitella tulevaisuutta. Uudenlaisen kulttuurin aikaansaamiseen tarvitaan koko henkilöstö. Jokainen on tärkeä.

Turun yliopiston kehityshanke on varhaisen tuen viitekehykseen luotu sovittelumenettelyn malli. Se on uusi työkalu ihmisten välisen vuorovaikutuksen vaikeisiin tilanteisiin. Se ei ole puheeksiottamisen malli. Se ei ole kurinpidollinen toimenpide, varoitus tms. Se ei myöskään ole työnohjausta. Sovittelumenettelyssä korostuu vahvasti ratkaisukeskeisyys. Sovittelijoina toimivat vapaaehtoiset koulutetut esimiesasemassa olevat henkilöt. Mallin avulla on ratkaistu jo olemassa olevia konflikteja, ja samalla uuden osaamisen myötä on vaikutettu myös ennaltaehkäisevästi mahdollisiin tuleviin ongelmiin.

Kilpailuhankkeet toimivat suunnan näyttäjinä ja inspiraation antajina. Toivon, että näistä on hyötyä monelle. Kuten myös aiemmista esillä olleista hankkeista. Lisätietoa kilpailuhankkeista HENRYn sivuilta.

 

Riitta Hyppänen, HENRY ry:n Henkilöstöteko-kilpailun arviointiryhmän puheenjohtaja

 

 

Osaaminen ja koulutusvähennys

Pitkään kiistanalainen asia osaamisesta sai sinetin juuri ennen joulua. Eduskunta hyväksyi lain ns. kolmen päivän koulutusoikeudesta ja siihen liittyvästä ylimääräisestä verovähennysoikeudesta. Uusi käytäntö on voimassa 1.1.2014 alkaen.

Mistä tässä on lyhyesti kyse? Työnantaja voi verotuksessaan saada ylimääräisen verovähennyksen siitä, että on huolehtinut henkilöstönsä ammatillisen osaamisen kehittämisestä ja ylläpitämisestä. Automaattista tämä ei ole, vaan vaatii tietyt menettelytavat. Verovähennysoikeus ei liity ulkopuolisiin koulutusmenoihin, vaan palkkakustannuksiin ammatillisen osaamisen kehittämisen tai ylläpitämisen ajalta.

Ensiksikin, ammatillisen osaamisen kehittämisen pitää olla suunniteltua ja hyväksyttyä.

Käytännössä osaamista kehitetään esimiehen ja työntekijän välillä sovitun mukaisesti. Yleisin tapa on sopia osaamisen kehittämistoimenpiteistä vuotuisissa kehityskeskusteluissa. Osaamisen kehittäminen voi liittyä myös organisaation järjestämiin yleisiin tai strategisesti tärkeisiin osaamistilaisuuksiin.

Ammatillinen osaaminen on näin ollen suunniteltua ja hyväksyttyä, mutta tämä ei kuitenkaan riitä vielä tähän uuteen verovähennykseen. Ennakkoon laadittu koulutussuunnitelma koskien koko organisaation henkilökuntaa on käsiteltävä ja hyväksyttävä yhteistoimintamenettelyssä luottamusmiesten ja työnantajan edustajien välillä.

Yhteistoimintalaki on velvoittanut tähänkin saakka käymään läpi henkilöstösuunnitelmaa ja koulutustavoitteita vuosittain. Nyt edellytetään tarkempia suunnitelmia. Alle 20 hengen yrityksiä yhteistoimintalaki ei koske, mutta jos he tekevät vapaaehtoisen koulutussuunnitelman, hekin ovat oikeutettuja tähän verovähennykseen.

Toiseksi, suunniteltuja ja hyväksyttyjä osaamistoimenpiteitä pitää seurata ja dokumentoida.

Se, miten seurantaa ja dokumentointia tehdään, jää kunkin organisaation ratkaistavaksi. Excel riittänee pienen organisaation tarpeisiin, mutta nähtäväksi jää, miten palava tarve osaamisen hallinnan tietojärjestelmille syntyy.

Muitakin käytännön haasteita uuteen käytäntöön liittyy.

Vaikka lakiehdotusta on totuttu kutsumaan ns. kolmen päivän koulutusoikeudeksi, ei tarkkaan ottaen ole kyse jokaisen työntekijän absoluuttisesta oikeudesta kolmeen koulutuspäivään, eikä edes kokonaisten koulutuspäivien lukumäärästä eikä edes vain koulutustilaisuuksista. Työnantaja saa yhä päättää ketä kehittää, mitä kehitetään, kuinka paljon sekä myös sen, miten kehittäminen tapahtuu.

Olen nimennyt vuoden 2014 osaamisen vuodeksi. Osaaminen on valttikorttimme. On hienoa, että sen kehittämiseen kannustetaan. Yritykset voivat saada 50 % koulutuspäivien (3) keskimääräisestä palkkakustannuksesta ja julkisen sektorin organisaatiot 10 % koulutuskorvauksen. Yhteensä valtio on varannut vuodelle 2014 rahaa tähän 80 miljoonaa euroa.

Ensimmäinen tätä asiaa koskeva bloggaus oli Osaaminen on ykkösasia. Jatkoa seuraa tulevien viikkojen ja kuukausien aikana.

Käytännön toimintatavat opimme varmasti matkan aikana. Valmiita malleja ei juuri ole vielä kenelläkään. Vuonna 2016 on aika arvioida uuden käytännön vaikuttavuus.

Etätyö ja etäjohtaminen

Tänään kansallisena etätyöpäivänä moni tekee töitä paikasta, joka helpottaa samalla omaa arkea. Monelle se on koti, joillekin lähellä sijaitseva toimipiste. Nimikkopäivällä halutaan korostaa uudenlaiseen työskentelyyn liittyviä mahdollisuuksia ja hyötyjä.

Etätyöllä tarkoitetaan usein kotona tai tietyssä kiinteässä paikassa tehtävää työtä, josta on erikseen sovittu työnantajan kanssa. Siitä voidaan tehdä etätyösopimuskin. Liikkuva, mobiili matkatyö on työtä, jota tehdään eri paikoista aikataulujen mukaan, ja tekniikkaa hyödyntäen tehdään myös yhteistyötä muun työyhteisön kanssa. Sitten on vielä oma joukko jatkuvaa, itsenäistä matkatyötä tekeviä. Matkatyöhön liittyy monenlaisia voimassa olevaan työlainsäädäntöön liittyviä haasteita, mm. työnantajan velvoite huolehtia työn tekemisen turvallisuudesta. Mitenkähän se onnistuisi oikeasti autossa, junassa, lentoasemalla, hotellissa, asiakkaan luona?

Tänään keskitytään etätyöhön. On etätyöskentely säännöllistä tai epäsäännöllistä, siihen liittyy monenlaisia etuja.

Hyötyjä työntekijälle ovat ainakin helppous ja mukavuus, mahdollisuus keskittyä, vaihtelu, matkustamisen säästö, matkustamisajan säästö, työn ja muun elämän yhteensovittaminen sekä hyvinvoinnin lisääntyminen. Hyötyjä työnantajalle ovat tekijät, jotka liittyvät työpaikan houkuttelevuuteen, työhyvinvointiin, työn tuottavuuteen, mahdollisiin toimitilojen kustannussäästöihin sekä ympäristönäkökohtiin.

On monia työpaikkoja ja työtehtäviä, joihin etätyö ei sovellu.

Työtä tehdään kiinteästi sovitussa paikassa tai hyödynnetään työvälineitä, joita ei voi etänä käyttää. Tai työtä ei voi turvallisuussyistä tehdä kuin erikseen määrätyissä tiloissa.

Näiden lisäksi on monia työpaikkoja, joissa ei periaatteessa ole esteitä etätyöskentelylle, mutta se koetaan hankalana tai arveluttavalta. Eniten työnantajia ja esimiehiä huolestuttavat etäjohtamisen haasteet, tilat, välineet, ergonomia sekä työaikakysymykset.

Onnistunut etätyö ei ole itsestäänselvyys.

Työn sisällön on sovittava etätyöskentelyyn. Se ei saa olla paikka- ja palveluaikasidonnainen. Onnistunut etäjohtaminen edellyttää yhä hyvää esimiesosaamista, kannustavaa, vastuullista ja oikeudenmukaista johtamista. Lisäksi tarvitaan luottamusta.

Säännöllisessä etätyöskentelyssä on huolehdittava ainakin näistä asioista:

– työtehtävät ja niiden priorisointi

– työvälineet ja –menetelmät, pelisäännöt

– osaaminen

– valta- ja vastuukysymykset

– työaika ja poissaolot

– rajojen luominen työ- ja vapaa-ajalle

– tavoitettavuus

– työn etenemisen seuranta, raportointi

– yhteiset hetket.

Etätyö edellyttää tekijöitä riittävää ammattiosaamista, työn hallintaa, työn suunnittelu- ja organisointitaitoja, keskittymiskykyä, ajankäytön hallintaa, priorisointia, itsensä johtamista, itsekuria sekä työn ja muun elämän tasapainoilua, mutta välillä myös eriyttämistä.

Onnistuneeseen etäjohtamiseen tarvitaan sekä hyvä johtaja että johdettava.

Yhteistyön tuloksena syntyy toimintatapa, joka noudattaa lakeja ja asetuksia, tuottaa odotettuja tuloksia sekä mahdollistaa mielekkään työskentelyn sopivan kokoisten haasteiden parissa tietäen, että oman työyhteisön ja esimiehen tuki on saatavilla.

Hienoa, että meillä on tänään kansallinen etätyöpäivä.

Hienoa, että joustavat ratkaisut lisääntyvät. Hienoa, että keskusteluissa korostuvat entistä enemmän aikaansaannokset ja tulokset, ei työpaikalla vietetty aika. Se, mikä yhä huolestuttaa, on työlainsäädännön voimassa olevat työnantajavelvoitteet, jotka sopivat yhä edelleen parhaiten kiinteään työpaikkaan kiinteään työaikaan.

 

Riitta, etätyössä tänään Kouvolassa

 

 

Henkilöstöasiat ovat kaikkien asioita

Harvat asiat ovat yhtä moninaisia ja vaikuttavia kuin henkilöstöön liittyvät päätökset, käytännöt ja linjaukset. Henkilöstöasiat koskettavat meitä kaikkia: työntekijöitä, toimihenkilöitä, asiantuntijoita, päälliköitä, esimiehiä, johtajia. Jopa yrittäjiä. Se, miten henkilöstöasiat koetaan, vaikuttaa aikaansaannoksiin, onnistumisiin, oppimiseen, uudistumiseen, maineeseen. Sisäinen kokemus heijastuu ulospäin.

Matkani henkilöstöasioiden parissa on jatkunut jo pitkään. Matkalle on mahtunut jo useita liiketoiminnallisesti haastavia aikoja, kuten 1990-luvun alkua, 2000-luvun alkuvuosien hankaluudet ICT-alalla ja nyt nämä viime vuodet rakennemuutosten ja talouskriisin myötä. On ollut myös huikeita kasvun vuosia. Varmaan myös tasaisempia vuosia – niitä ei vaan arjen hetkellä huomaa.

Suhdanteet vaikuttavat siihen, mitkä sanat ja termit korostuvat milloinkin.

On aikoja, jolloin henkilöstöasioissa korostuvat kustannussäästöt, yt:t, rekrytointikiellot, lomauttamiset, irtisanomiset sekä lukuisat ”ei me nyt voida…”-keskustelut. On aikoja, jolloin ollaan huolissaan osaavan henkilöstön löytymisestä, nykyisen henkilöstön sitoutumisesta sekä palkitsemisen motivoivuudesta.

Mielenkiintoista henkilöstöasioissa on tilanteiden ja olosuhteiden erot. Tänäänkin suomalaisissa yrityksissä pohditaan samaan aikaan henkilöstövähennyksiä, ja naapuriyrityksessä on haasteena henkilöstön hankinta. Ei ole – onneksi – absoluuttisia aikakausia henkilöstöasioiden näkökulmasta.

Lisäksi uusia tuulia tuovat erilaiset ”ismit”, jotka tuovat jonkin erityisen näkökulman korostetusti esille. Eri vuosien varrella olemme luoneet käytäntöjä tavoitejohtamiseen, tiimien ja verkostojen johtamiseen, osaamisen johtamiseen, muutosjohtamiseen, arvojohtamiseen, työhyvinvoinnin johtamiseen jne. On korostettu vastuullisuutta, johtajuutta, jaettua johtajuutta, työyhteisötaitoja ja itsensä johtamisen taitoja. Viime aikoina on korostettu paljon autenttisuutta, aitoutta ja läsnäoloa.

Kaikkien näiden myllerrysten ja tuulahdusten keskellä on muistettava työlainsäädännön lukuisat linjaukset ja reunaehdot, joiden mukaan on toimittava. Osa näistä on peräisin perustuslaista, osa EU:sta, suurin osa liittyy lukuisiin työelämää sääteleviin lakeihin ja voimassa oleviin työehtosopimuksiin. Vaikka ne eivät kaikkia miellytäkään, luovat ne peruskallion suomalaiselle työelämälle antaen velvoitteita, oikeuksia ja mahdollisuuksia. Niistä on oltava tietoinen. Ja hyvä, jos niitä kehitetään ja uudistetaan myös.

HR – human resources – on keskeinen tekijä liiketoiminnassa.

HR-osaaminen yhdistää liiketoiminnan tarpeet, työlainsäädännön pykälät sekä inhimillisen näkökulman. HR-osaaja tasapainottelee eurojen, pykälien ja tunteiden kanssa. HR-osaajan on katsottava eteen, oltava läsnä tässä ja nyt ja osattava arvostaa myös aiempia aikaansaannoksia.  

Voiko mikään homma olla yhtä antoisaa ja mielenkiintoista kuin henkilöstötehtävät?

Henkilöstönimikkeellä toimivien ihmisten määrää ei tiedetä. Henkilöstöammattilaisten ja henkilöstöjohdon yhteisöön HENRY ry:hyn kuuluu yli 3000 jäsentä. Sen lisäksi henkilöstöasioista huolehtivat monet erilaisilla henkilöstö-, HR-, HRD-nimikkeillä työskentelevät henkilöt. Pienemmissä yrityksissä henkilöstöasioita hoitavat taloudesta tai koko hallinnosta vastaavat henkilöt tai toimitusjohtajat itse.  

Mutta eivät henkilöstöasiat ole vain henkilöstöasiantuntijoiden asioita. Ne ovat meidän kaikkien asioita.

Mitä enemmän organisaation johto näkee henkilöstöasioiden merkityksen ja sen kytkennän menestykseen, sitä enemmän painoarvoa – osaamista, aikaa, huomiota ja rahaa – ne saavat. Henkilöstöasioista on turha puhua ilman esimiesasemassa olevien ihmisten käytännön toimintaa. Hienoimmatkaan työkalut ja prosessit eivät auta, jos esimiehillä ei ole riittävästi taitoa ja tahtoa niitä käyttää. Henkilöstöasiat ovat mitä suurimmassa määrin myös kunkin työntekijän asioita. Se tarkoittaa kiinnostuneisuutta, perehtyneisyyttä, vaikuttamista ja vastuun kantoa itsestä ja työyhteisöstään.

Onneksi apua on tarjolla tähän kaikkeen.

Riitta Hyppänen, missiona: työelämän kehittäminen

 

Tiukka tilanne -julkistuksen tunnelmia

Tiukka tilanne – käytännön neuvoja työvoiman sopeuttamiseen ja uudistustyöhön julkistettiin 19.4.2013 Helsingissä Tammen talossa.

Olin kutsunut ihmisiä elämäni eri vaiheilta mukaan. Paikalla oli asiakkaita, yhteistyökumppaneita, entisiä työkavereita, ystäviä ja some-heimolaisia. Moni kutsutuista joutui jäämään pois työkiireidensä takia.

Kirjan julkistustilaisuudessa on totutusti kiitospuheita ja kirjan esittelyä. Perinteitä noudatettiin tässäkin, vaikka kyse oli Kauppalehden Johtamisen käsikirjojen ensimmäisestä julkaistusta kirjasta. Oli siis mahdollisuus tehdä myös jotain uutta.

Kutsuvieraat saapuivat pianomusiikin säestyksellä hienoon tilaan Korkeavuorenkadulla. Vasta tilaisuuden lopussa sain kuulla, että edellisenä päivä itse John Irving oli esitellyt uutta kirjaansa samassa tilassa. Wow! Muistin samalla, miten Irvingin teos Oman elämänsä sankari oli kauan sitten tehnyt minuun vaikutuksen aikana, jolloin tein suuria ratkaisuja omassa elämässäni.

Tiivistin uuden kirjan sisältöä puheessani rahaan, pykäliin ja tunteisiin.

Tiukka tilanne -kirjassa puhutaan rahan vähyydestä ja säästämistarpeista. Johtaminen ei ole helppoa, kun joutuu kamppailemaan vajaan kassan ja olemattomien katteiden kanssa. On etsittävä erilaisia säästöjä ja mietittävä myös säästötoimenpiteiden vaikutuksia, ettei tule yllätyskustannuksia. Säästäminen lannistaa ja latistaa henkilöstöä. Entä jos etsittäisiinkin lisää tuloja? Vincit Oy teki näin. Toivottavasti uskallettaisiin enemmän käynnistää positiivisia YT-neuvotteluja.

Tiukat tilanteet edellyttävät useimmiten yhteistoimintamenettelyä. Kirja neuvoo, miten YT-neuvottelujen pitäisi sujua. Erityisesti kirja keskittyy ihmisten auttamiseen ja tukemiseen. Työsuhteitten päättäminen koskettaa tietenkin irtisanottuja, mutta myös jatkavia. Kaikki auttaminen ei vaadi rahaa, vain tahtoa.

Tietoa on saatavilla raha- ja pykäläkysymyksiin. Kirjat auttavat juridiikkaan ja liiketoimintaan. Samoin osaavia kumppaneita on tarjolla tiukkoihin tilanteisiin. Haasteellisin alue on ihmisten kohtaaminen, kunnioittaminen ja arvostava kohteleminen.  Siksi Tiukka tilanne –kirjaan tuli mukaan erilainen tapa käsitellä YT-neuvottelujen ja irtisanomisten aiheuttamia tunteita: runot.

Tiukka tilanne –kirjan liitteessä  ”Kun meitä on liikaa …” on todellakin runoja.

Ei kai kukaan hullu kirjoita runoja YT:stä (sanoi mieheni). Juu, ainakin yksi. Sen sijaan niiden lukeminen ei ole hulluutta, vaan vaatii rohkeutta. Runot ovat osa isompaa kokonaisuutta, jonka julkaisemista vasta suunnittelen.

Kiitos –osiossa kiitin Bonnier Business Forumin Dream Team’iä Charlotte Jaakolaa ja Frank Sjöblomia, case-esimerkeistä Vincit Oy:tä, Normet Oy:tä ja TeliaSoneraa, Kaisa Välivehmasta Helsingin Yrittäjistä sekä Pohjanmaan, Keski-Suomen ja Kaakkois-Suomen TE-toimistojen johtoa sekä lukuisia rohkaisijoita ja tukijoita. Suurkiitos kuuluu myös miehelleni Rainelle. On selvää, että kirjan intensiivinen tekeminen vaatii paljon venymistä myös puolisolta. Erityiskiitos kuuluu pojalleni Jussipekka Jyväsjärvelle, joka jälleen kerran on tehnyt loistavaa editointityötä ja tekstin muokkausta. Hänellä on loistava kielellinen osaaminen, terävä pää ja nopeat sormet. Jussipekka toimi myös tilaisuuden pianistina.

Läsnäolijat kuvasivat tunnelmaa lämminhenkiseksi. Muutama kertoi saaneensa tosin kylmät väreet, kun luin muutamia koskettavia runoja. Verkostoitumista, puheensorinaa, uusia kontakteja, yhteystietojen vaihtamista herkkupalojen ääressä inspiroivan musiikin soidessa.

K i i t o s ! Te teitte tästä juhlahetken.