Artikkelit

Innostuminen tuo tuloksia

Tiedäthän sen ihanan tunteen, kun innostut jostain ja pääset uppoutumaan siihen täysillä. Flow-tilassa ei katsota kelloa eikä havainnoida muuta kuin sitä, mitä ollaan tekemässä. Kun inspiraation ja motivaation voi hyödyntää parhaalla tavalla, tulosta syntyy.

Tietotyötä ja luovaa työtä tekevät hyötyvät eniten, jos voivat rytmittää tekemisiään tällaisten ihanteellisten tilanteiden mukaan. Rutiinihommia silloin, kun ei ole erityistä fiilistä ja haasteellisimmat hommat, kun työn imu imaisee mukaansa. Tämä tiedetään, mutta haasteena on monet dead linet, jotka sanelevat ja priorisoivat töiden järjestystä.

Olisiko mahdollista pohtia työn tekemisen priorisointia uudella tavalla? Miten luotaisiin mahdollisimman hyvät puitteet ja onnistumisen edellytykset työn tekijöiden ehdoilla?

Määrätietoista fokusointia

Uppoutuminen flow-tilaan edellyttää mahdollisuutta fokusoitua ja suunnitella omaa tekemistä. Tärkeää olisi myös putsata häiritsevät asiat niin pöydältä kuin mielestä. Kurinalaisesti toimien emme avaisi asiaan kuulumattomia tietolähteitä. Saisimme luvan keskittyä rauhassa ongelman ratkaisemiseen. Kukin henkilö tekisi ensin yksilötyötä ajatellen, kokeillen ja työstäen. Sitten kokoonnuttaisiin keskustelemaan ja katsomaan, mitä on saatu aikaiseksi ja miten tästä eteenpäin.

Kuulostaa ketterältä projektityöskentelyltä. Miksi sitä ei voisi soveltaa töihin, jotka eivät ole virallisesti projekteja vaan projektiluonteisia? Molemmissa on saatava aikaan tuloksia määräaikaan mennessä.

Moni meistä tekee ajattelu- ja tietotyötä. Palveluorganisaatioissa tärkein pääoma on ihmisten osaaminen ja oppiminen. Olen pitkään korostanut ajan varaamista omaan ajattelutyöhön. Näkyykö ajatteluaika kalentereissamme? Miten suhtaudumme työpaikoilla ihmisiin, jotka eivät näytä tekevän mitään seisoen ikkunan ääressä kahvikuppi kädessä? Ovatko he laiskottelijoita vai ratkaisun etsijöitä? Miten ajatteluaika näkyy kiireisissä palavereissa? Syntyvätkö parhaat ratkaisut siten, että nopeimmin vastaavat kertovat mielipiteensä?

Oppiminen vaatii oikeaa virettä

Samalla lailla, kun innostuminen ja sen hyödyntäminen on tärkeää töiden tekemisessä, on se myös oppimisessa. Oli aihe mikä tahansa ja puhuja kuka tahansa, emme ole aina samanlaisessa vireessä oppimiselle. Siihen tarvitaan fiilistä. Kun on sisäinen into oppia ja siihen on mahdollisuus, oppimistuloksia syntyy.

Kun on kyse ennakkoon sovitusta valmennuksesta, valmentaja voi toki ruokkia tuota innostumisen fiilistä. Jokainen valmennukseen osallistuja voi psyykata itseään miettimällä omia oppimistavoitteitaan, aiempia tietoja aiheesta ja erityisesti sitä, mihin tärkeisiin kysymyksiin hakee vastauksia ja miten aikoo hyödyntää oppimistaan.

Miten hyödynnetään spontaani halu oppia ja opiskella? Epäilen, että usein tuo hetki menee ohi. Se siirretään aikaan, kun muut työt antavat myöten. Harvoin kuitenkaan flow odottaa sitku-aikaa.

Mitä tapahtuisi työpaikoilla, jos sovittaisiin periaatteesta, että kuukaudessa voisi käyttää X-määrän päiviä oppimiseen ja osaamisen kehittämiseen? Siten, että asiantuntija tunnistettuaan, mitä työhönsä ja siinä menestymiseen tarvitsee, voisi itse valita tavan, miten parhaiten oppii ja myös paikan, missä omasta mielestään oppii parhaiten. Kehittymisen täytyy toki liittyä organisaation strategiaan, asiakaslupauksiin ja sovittuihin kustannusraameihin, mutta muuten olisi vapaus valita.

Luottamus luo puitteet

Uudenlainen kehittämiskulttuuri edellyttää uudenlaista johtamista, johtajuutta ja ennen kaikkea luottamusta ihmisiin. Jos ei voi luottaa siihen, että ajattelulle varattu aika on yhtä hedelmällistä työajan käyttöä kuin mikä tahansa suorittaminen, luottamusta ei ole olemassa riittävästi. Aliarvioimmeko asiantuntijoidemme potentiaalia, jos emme luota ihmisten kehittävän omaehtoisesti itseään? Emmekö usko heidän valitsevan oikeita oppimiseen liittyviä teemoja ja tapoja, jos edellytykset oppimiselle ja uuden osaamisen hyödyntämiselle ovat kunnossa? Jos nämä kysymykset askarruttavat, on syytä palata johtamisen peruskysymysten ääreen.

Hyvä vinkki uudenlaiseen osaamisen kehittämiseen ja oppimisen tukemiseen on sopia käytännöstä, jossa opittuja asioita jaetaan tiimissä. Siihen voi antaa mahdollisimman vapaat kädet, kuitenkin niin, että jaettava olisi myös kirjallista ja digitaalista. Se voisi olla esimerkiksi blogi, kuvia, piirroksia, infograafeja tai videoita. Näin niitä voisi hyödyntää laajemminkin työpaikalla ja myös sosiaalisessa mediassa.

Innostuminen ja onnistuminen osana määrätietoista johtamista näkyvät parempina työpäiväkokemuksina ja sen myötä henkilöstötuottavuudessa, asiakaskokemuksissa, taloudellisissa tunnusluvuissa sekä organisaation tärkeänä uudistumiskykynä.

 

Kirjoitus on julkaistu 17.5. Kollega.fi:ssä (verkkolehti työstä ja hyvinvoinnista).

Riitta Hyppänen on intohimoinen työelämän uudistaja, tietokirjailija ja konsultti, joka valmentaa esimiehiä ja johtajia sekä asiantuntijoita ja HR-ihmisiä. Hyppänen on toiminut pitkään myös luottamustehtävissä Henkilöstöjohdon ryhmä HENRY ry:ssä. Lisätietoja Hyppäsestä löydät hänen sivuiltaan http://riittahyppanen.fi/.  Lue Hyppäsen tämänkertaiseen aiheeseen liittyvä aiemmin julkaistu Johtajuus vaatii ajattelua -kirjoitus sekä hänen edellinen blogikirjoituksensa Johtajuus ja arjen valinnat.

Uusia polkuja kohti henkilöstötuottavuutta

Uusia polkuja kohti henkilöstötuottavuutta

Työelämän uudistamistyössä on nyt oikea aika korostaa henkilöstötuottavuutta. Minut tuntevat tietävät, miten kauan olen puhunut siitä, miten HR:n on tuettava bisnestä ja siitä, miten henkilöstöjohtaminen ja liiketoiminnan johtaminen kytketään enemmän yhteen ja samansuuntaiseksi. Olen kirjoittanut kirjoja esimiestyöstä, johtamisesta, kehittämisestä ja työhyvinvoinnista. Olen tehnyt työtä merkityksellisemmän työpäiväkokemuksen ja parempien asiakaskokemusten saavuttamiseksi oman yritykseni CM & HR Consulting Oy:n parissa pian 12 vuotta. Tätä työtä jatkan entistä innostuneempana. Jatkossa myös uusia polkuja pitkin.

Irrallisista hankkeista kokonaisnäkemykselliseen johtamiseen

Tulosjulkaisujen aikana on aika katsoa, mitä viivan alle on jäänyt, kun plussat ja miinukset on ynnätty. Organisaation liikevaihto ja tulos ovat summaus kaikista päätöksistä ja toimenpiteistä. Eikö ole erikoista, että olemme tottuneet johtamaan tätä kokonaisuutta erillisinä hankkeina ja seuranneet tuloksia irrallisten tunnuslukujen kautta? Seuraamme ensin euroja, sitten ovat vuorossa asiakkaat, projektit, investoinnit laitteisiin ym. Henkilöstöä seurataan kuluna. Niin se menee kirjanpidossa.  Aivan toisessa yhteydessä toki sanomme, että organisaation arvokkain asia on osaamispääoma.

Muutokset haastavat uudistumaan

Elämme 4. teollista aikakautta. Digitalisaatio, automaatio ja robotiikka asettavat uusia haasteita ja mahdollisuuksia. Teknologia on mahdollisuus, mutta ihmisten potentiaalisuus on vielä suurempi mahdollisuus tuloksellisuuden ja henkilöstötuottavuuden kannalta. Parasta tässä ajassa on se, että on aika ottaa ihmiset keskiöön. Meidän on satsattava siihen, missä me ihmiset olemme hyviä. Ennen kaikkea meidän on satsattava oppimiseen ja sen kautta tapahtuvaan uudistumiseen. Tätä kautta kasvatamme henkilöstötuottavuutta.

Kilpailukyky ja tuottavuus ovat Suomen menestystekijöitä ja hyvinvoinnin rakennusaineita

Suomen kilpailukyky ja tuottavuus ovat liian tärkeitä sanoja jätettäväksi vain pienen vähemmistön käsitteiksi ja murheiksi, vaan ne on arkipäiväistettävä. Unelmoin jo ajasta, jolloin henkilöstötuottavuus on yhtä käytetty sana kuin työhyvinvointi tai henkilöstötyytyväisyys. Tuntuu hienolta perustaa tämä yritys Suomen itsenäisyyden 100-vuotisjuhlavuonna – yritys, jonka missiona on luoda kestävää tuottavuutta ihmisten kanssa, siis henkilöstötuottavuutta.

Miten voisimme luoda edellytyksiä paremmille onnistumisille?

Me HPM Dashboard Oy:ssä tarjoamme ratkaisuksi mm. seuraavia avaimia

  • Faktaa kestävien päätösten perustaksi
  • Sparrausta henkilöstöjohtamisen ja liiketoiminnan yhdistämiseksi
  • Kestäviä ja vaikuttavia kehittämistoimenpiteitä
  • Johtamisen, kehittymisen ja onnistumisen näkyväksi tekemistä

Toimimme näissä asioissa arvojemme mukaisesti: aitoina kumppaneina innostuneesti ja vastuullisesti. Uskon vahvasti siihen, että kun erilaiset ihmiset – taustoineen, osaamisineen, työskentelytapoineen – oppivat työskentelemään yhdessä ja oppimaan toisiltaan, syntyy jotain uutta. Sitä me teemme ja siksi olemme yhdessä. Näitä oppejamme haluamme jakaa suomalaisen työelämän käyttöön.

Tuloksia motivaation kautta

Syksyyn kuuluu uuteen valmistautuminen ja menneen tarkastelu. Syksy on sadonkorjuun ja suunnittelun aikaa. Puutarhuri-Riitta ja työelämän kehittäjä Riitta pohtivat usein samoja asioita.

Sitä saa, mitä on kylvänyt

Puutarhurille tärkeitä asioita viljelyn onnistumisen kannalta ovat kasvivalintojen lisäksi maaperä ja ravinteet sekä olosuhteet: auringon määrä, lämpötila, sateet ja tuuli. Onnistuneen henkilöstöjohtamisen kannalta taas kiinnostaa, ovatko oikeat ihmiset oikeissa tehtävissä ja miten heitä johdetaan, jotta he onnistuvat. Viimeistään sadonkorjuun aikaan puutarhuri voi tarkastella kasviensa menestystä. Kukoistavilla kasveilla on ollut suotuisat olosuhteet. Entä ne kituliaat kasvit? Oliko vika kasveissa vai puutarhurissa, joka ei riittävän hyvin tunnistanut kasvejaan ja niiden tarpeita ja menestystekijöitä?

Tulokset syntyvät vain ihmisten kautta

Myös työpaikoilla tarvitaan samanlaista viisautta tunnistaa henkilöstön osaaminen ja motivaatiotekijät sekä tehdä rekrytointitilanteessa oikeat valinnat. Juuri nyt, tulevan toimintavuoden suunnittelun aikaan on hyvä pysähtyä miettimään, minkälaisella joukkueella ja mielellä seuraavaan vuoteen mennään. Budjetointi ei saa olla pelkästään lukujen tarkastelua –taloudelliset tunnusluvut syntyvät vain ihmisten kautta. Motivaatio, osaaminen ja hyvinvointi hyvään johtamiseen yhdistettyinä mahdollistavat hyvät tunnusluvut. Onko henkilöstö- ja koulutussuunnitelma vain yksi paperi muiden joukossa vai osa strategista henkilöstöjohtamista? Jos emme ole tyytyväisiä kuluneeseen vuoteen, mitä teemme konkreettisesti toisin saavuttaaksemme parempia tuloksia?

Tunteet ohjaavat arjen valintojamme

Sisäiset motivaatiotekijät saavat aikaiseksi parhaimmillaan ainutlaatuisia huippusuorituksia. Kullakin meistä on oma sisäinen arvomaailmansa, jonka pohjalta teemme arkipäivän valintojamme. Joillekin merkityksellisintä on oman työn sisältö tai yhdessä tekeminen huipputiimin kanssa. Monelle parasta työintoa antaa rauha keskittyä omaan selkeään työtehtäväänsä. Monet saavat voimaa riittävän usein saadusta huomiosta, palautteesta ja arvostuksen osoituksesta. Meillä on aina aikaa ja intoa kiinnostaville ja merkityksellisille asioille. Deadlinet kyllä vauhdittavat, mutta aito innostus saa meidät liikkeelle itsestään.

Raha vaikuttaa toimintaamme

On turhaa vähätellä rahallisen palkitsemisen vaikutusta. Palkkaukselta ja palkitsemiselta laajemminkin odotetaan ennen kaikkea oikeudenmukaisuutta ja kannustavuutta.  Vanha perussääntö on yhä tärkeä: palkkaus ja palkitseminen oikein ja ajallaan. Haasteellista motivoitumisen näkökulmasta on se, että tyytyväisyyteen tai -tyytymättömyyteen palkan suhteen liittyvät faktojen lisäksi henkilökohtaiset tunteet. Siksi palkitsemispolitiikan tulisi olla selkeää ja läpinäkyvää.

Esimiesosaaminen ratkaisee paljon

Esimiesosaamisella on suuri vaikutus henkilöstön tunnetilaan ja kokemukseen siitä, miten palkitsevaksi henkilöstö kokee työn tekemisen. Kasvit tarvitsevat lämpöä ja ravinteita. Me ihmiset tarvitsemme oikeudenmukaista kohtelua, arvostusta ja kunnioitusta sekä kohtuullisen korvauksen antamastamme työpanostuksesta ja työajasta. Välillä kasvit tarvitsevat tukea, joskus jopa kasvun hillintää. Niin me ihmisetkin tarvitsemme. Siksi tarvitaan esimies, joka näkee, kuulee ja kuuntelee, on läsnä.

HR-osaamisella luodaan rakenteita ja ratkaisuja

Lakisääteisten henkilöstöhallinnollisten tehtävien ja velvoitteiden lisäksi HR on luonut ja kehittänyt hyviä työkaluja ja tukirakenteita hyvään henkilöstöjohtamiseen.  Kriittistäkin arviointia toki tarvitaan, jotta HR-työkalut pysyvät ajan tasalla ja ovat sopivia esimiehille, johdolle, projektipäälliköille, tiiminvetäjille ja  koko henkilöstölle. Toivoisin, että osaamisen varmistamiseen liittyviä työkaluja ja prosesseja arvioitaisiin ennen kaikkea liiketoiminnallisen menestymisen kannalta. Mitä hyötyä on kyvykkyyksien ennakoimisesta, pätevyyksien vahvistamisesta ja oppimista korostavan kulttuurin kehittämisestä? Onko kehityskeskustelu aito johtamisen, kehittämisen ja uudistumisen mahdollisuus? Tehdäänkö kehityssuunnitelmia ”väkisin” kerran vuodessa vai osana organisaation onnistumisen varmistamista? Varmistetaanko kasvupoluilla ja seuraajasuunnittelulla sisäistä resursointia?

Kenen vastuulla motivaation varmistaminen on?

Melkein jokaiseen henkilöstöstrategiaan on kirjoitettu: ”Tavoitteena motivoitunut, osaava ja hyvinvoiva henkilöstö.” Onko siis vastuu motivaatioasioista HR:llä? Kyllä. Johdolla? Kyllä. Esimiehellä? Kyllä. Ja kyllä, myös jokainen itse on vastuussa siitä, millä mielellä työtä tekee ja miten huolehtii omasta osaamisestaan ja uuden oppimisesta. Yksin ja yhdessä.

 

Kirjoittaja Riitta Hyppänen CM & HR Consulting Oy:stä on Työsuhde.Nyt! -tapahtuman esiintyjä. Hänen puheenvuoronsa käsittelee henkilöstön motivaatiota ja sitoutumista HR:n näkökulmasta.

Kirjoitus julkaistu myös MIF:in verkkosivulla.

 

Yhteisöön kuulumisen haasteita

Tällä kertaa kirjoitukseni pohtii työpaikan ulkopuolella olevia erilaisia yhteisöjä ja yhdistyksiä.

Yksi perustarpeistamme on kuulua johonkin

Yhteisöissä ja yhdistyksissä etsitään samasta asiasta kiinnostuneita ihmisiä. Aluksi löytää juuri sitä kaivattua samanhenkisyyttä, ajan myötä huomaa yhteisössä myös erilaisuutta. Hyvä yhteisö osaa hyödyntää erilaisuutta, erilaisia näkökulmia, erilaisia ajatuksia. Hyvä yhteisö kasvaa ja kehittyy siihen kuuluvien ihmisten kautta ja avulla. Huonosti toimiva yhteisö kipuilee aikansa ja joko jatkaa entistä vahvempana tai näivettyy ajan myötä.

Pohdinnan paikka

Kuulun reiluun kymmeneen yhdistykseen. Juuri nyt on pohdinnan aika: missä haluan olla mukana, mitä haluan olla edistämässä ja minkälaisia toimintatapoja haluan jäsenenä olla kannattamassa.

Sen olen huomannut, että mitä enemmän itse antaa, sitä enemmän saa. Monessa yhdistyksessä olen passiivinen jäsen. Samaa on sanottava muutamista yhdistyksistäkin. Yksisuuntaista tiedottamista ja kerran vuodessa jäsenkysely ei enää lämmitä. Onko niin vaikea siirtyä enemmän dialogiin?

Huomaan yhä useammin, että ammatillisesti ja vapaa-ajan aktiviteettien osalta löydän kiinnostavia vinkkejä ja hengenheimolaisuutta verkon kautta löytämiltäni ihmisiltä.

Mikä saa meidät liikkeelle ja jatkamaan?

Meitä kiinnostaa jo mukana olevat ihmiset ja heidän ajatuksensa, intohimonsa, sitoutuneisuutensa. Yhteinen asia – aate, merkitys, epäkohta tai uudistus – saa meidät innostumaan. Houkuttimina toimivat kiinnostuksen lisäksi kehittämisinto, halu oppia tai löytää uusia ihmisiä. Usein haemme ammatillisista syistä verkostoja, joista arvelemme olevan hyötyä.

Se, miltä yhteisö näyttää ulospäin, on suuri merkitys. Miltä sen toiminta vaikuttaa? Ketä muita on mukana? Minkälainen henki, kulttuuri ja arvomaailma kyseiseen yhteisöön on luotu? Onko toiminta sen mukaista?

Odotuksemme ja kokemuksemme ratkaisevat

Virallisissa yhdistyksissä meidät on hyväksytty jäseniksi, maksamme ensin liittymismaksun ja sen jälkeen vuotuisia jäsenmaksuja. Jokainen odottaa saavansa jotain konkreettista vastineeksi jäsenmaksuilleen.

Mitä suuremmat odotukset yhteisöön kuulumiselle ovat, sitä tärkeämpää on kuunnella yhteisön jäseniä. Nyt, kun valinnanvaraa erilaisille yhteisöille on paljon, yhä harvempi maksaa jäsenmaksuja pelkästä lojaalisuudesta ellei koe saavansa vastinetta. Jos olen oikein ymmärtänyt, syyskokouksiin ei juuri ole ’tunkua’.

Yhteisöllisyys ja digitaalisuus avainasemassa

Vuosijäsenyyksien lisäksi on vaihtoehtoja. Esimerkkinä yhteisöt, jotka perustetaan tiettyä tilannetta varten. Se on ikään kuin projekti. Lähdetään innolla mukaan ja nautitaan yhdessä aikaansaannoksista.

Yhteisöön kuuluminen ei nykypäivänä kaipaa edes kokoontumisia. Kiinnostus ja yhteinen asia voi herätä verkossa. Ei jäsenmaksuja, ei velvoitteita, vain aito halu olla mukana jakamassa ajatuksia ja kokemuksia.

Pohdinnan ja arvioinnin jälkeen – ennen uuden vuoden jäsenmaksuja – on omien päätösteni aika.

 

 

Projektia pukkaa

Ihailen monenlaisia ihmisiä, mm. ammattitaitoisia, määrätietoisia, systemaattisia, tehokkaita ja luovia.

Projektityö on parhaimmillaan sellainen: sillä on fokusoitu tavoite, tiukka aikataulu, se on ennen kaikkea uuden kehittämistä.

Tuloksia syntyy, ja niitä voi arvioida aikataulun, kustannusten ja tuotosten laadun suhteen.

Yksi selkeä projekti on etukäteen suunniteltava kokonaisuus. Käytännössä yksi projekti on riippuvainen monesta muusta kehityshankkeesta. Ellei suunnitteluvaiheessa hahmota projektin kytköksiä, voi toteutusvaihe sisältääkin monia yllätyksiä ja riippuvuuksia muista projekteista. Näin voi käydä näissä privaattielämän kesäprojekteissakin.

Päätavoitteeni ja pääprojektini oli saada aikaiseksi puutarhaan kohopenkki.

Sellainen vanhanaikainen kiinalainen kohopenkki. Kun virallista puutarhuripätevyyttä ei ole, on Google hyvä ja luotettava ystävä.

Jotta saa aikaiseksi kasvua kiihdyttävän kohopenkin, on aloitettava ensin nurmen poistamisesta 25 cm:n syvyydeltä. Siis lapiohommia. Seuraavaksi tarvitaan pohjalle risuja, joten risusavotan kimppuun (osaprojekti 1). Samalla syntyi haketta, jonka johdosta kannatti aloittaa ”pitkään aloitusta vaille ollut” hedelmäpuiden suojakankaitten laittaminen (osaprojekti 2), jotta hakkeen saa heti hyötykäyttöön hedelmäpuiden alle. Kesken hakeprojektin keksin, että tässähän syntyy samalla tukikeppejä kasvimaalle (osaprojekti 3). Siis teinpä ne saman tien. Takaisin tullessa huomasin kevätauringosta kärsineen pesäkuusen, joka on leikattava (osaprojekti 4). Sen kuivuneet osat sopivat hyvin risujen jatkoksi. Kun risuja oli tarpeellinen määrä kohopenkkiin (60 cm), risusavotta jäi kesken ja alkoi nurmikkoturpeiden takaisin asettelu (ylösalaisin). Tässä vaiheessa osaprojekti 1 ja 2 jäivät kesken.

Sitten kohopenkkiin tarvittiin kuivuneita puunlehtiä. Alkoi osaprojekti 5: pikkumökin metsän puoleisen osan siivoaminen. Siellä oli monien vuosien lehdet siivoamatta. Samalla löytyi vanha käyttämätön maakellari (osaprojekti 6). Tulipahan siivottua sen sisäänkäynti. Jos olisin osannut, olisin varmaan ryhtynyt korjaamaan sen rikkinäistä ulko-ovea ;-).

Puunlehtien jälkeen kohopenkkiin tarvittiin kompostia. Jee, siitä käynnistyi osaprojekti 7: monien vuosien täytettyjen puutarhakompostien selvitystyö. Mahtavaa, olen ensimmäistä kertaa onnistunut tuottamaan multaa.  Vihersieluni hyrisi tyytyväisyyttä. Tuntien lapiotöiden jälkeen Onnellinen Puutarhuri palasi pääprojektinsa pariin selkä kipeänä.

Kompostimullan jälkeen tarvittiin tavallista multaa muutamia kottikärryllisiä. Projektin loppu häämötti. Neljä evakossa ollutta kesäkurpitsaa pääsivät vihdoin uuteen kotiin, kohopenkkiin.

Oliko projekti onnistunut?

No, jos satoa tulee … kyllä! Samalla syntyi lukuisia muita kesken jääneitä projekteja. Ihan itseänikin jännittää, pääsevätkö ne ”back logissa” pääprojekteiksi vai etenevätkö aina vain tärkeimpien kesäprojektien siivellä ja aikataululla? Motivaatio ratkaisee.

Tällaista se on puutarhatyöt ketterillä menetelmillä. Fiilispohjalla kaikkea materiaalia kierrättäen. Valmista ei tullut päivässä, vaan tarvittiin kolme. Kohopenkki antaa kasvualustan 4-6 vuodeksi. Ei kai aikataulun venyminen ole kritiikin paikka, jos kustannukset ja laatu ovat ok? Puutarhuria hymyilyttää kiinalainen sananlasku: ”Tärkeintä elämässä on puutarhan hoito, eikä sekään ole kovin tärkeätä.”

Silti tämä harmiton tositarina jäi mietityttämään.

Työelämän tositilanteissa suunnittelemattomuutta ja yllätyksiä ei ohitettaisi naureskellen. Siellä tarvitaan oikeaa projektiosaamista.

 

 

Uusi esimies ansaitsee kunnon alun

Viime viikolla kuulemani tarina jäi vaivaamaan. Yksikön vetäjä ei ollut tyytyväinen oman alaisensa toimintaan tiimin vetäjänä. Miten uutta esimiestä oli tuettu uudessa tehtävässä ja miten hänen valmiuksistaan toimia esimiehenä oli huolehdittu? Oli ollut puhetta esimiesvalmennuksesta, mutta arjen kiire oli siirtänyt aina asiaa eteenpäin. Niinpä niin.

Esimiehen tehtävä on luoda edellytyksiä onnistumisille

Uudelta esimieheltä odotetaan paljon: tuloksia, onnistumisia, arjen pyöritystä ja uuden kehittämistä.

Esimiesten esimiehillä on vielä suurempi vastuu luoda puitteet ja mahdollisuudet kuntoon, jotta yksikön vetäminen onnistuu. Tarvitaan paljon operatiivista ja strategiatason tietoa, mutta myös keskeiset asiat henkilöstö- ja työsuhdeasioista on hallittava.

Monia tapoja varmistaa onnistuminen esimiestyössä

Siperia opettaa -menetelmää en suosittele kenellekään. Yksi hyvä tapa on käydä läpi aiheeseen liittyviä asioita keskustellen organisaation HR-vastaavien kanssa. Lisäapuna voi hyödyntää kirjallisuutta ja omia ohjeistuksia. Esimiestyötä koskevia kirjoja on valtavasti, myös käytännöllisiä käsikirjoja on saatavilla. Kun uusia esimiehiä on useita, kannattaa harkita ryhmävalmennusta heille. Yksittäisille aloittaville on tarjolla lukuisia avoimia valmennuksia.

Osaava uusi esimies -valmennus pikaratkaisuna esimiestyön alkumetreihin

Kahden päivän valmennuksia pidän kysynnän mukaan avoimina ja asiakaskohtaisina. Tarjolla on faktaa ja pohdintaa. Paljon keskusteluja. Pyrin vastaamaan ainakin seuraaviin kysymyksiin:

– mitä tarkoittaa käytännössä, että esimiehenä toimin työnantajan roolissa?

– mitä esimiestehtäviin kuuluu?

– mitä esimiehenä ei saa tehdä tai ei kannata tehdä?

– mitkä ovat tyypillisimmät haasteet esimiestyössä ja miten niiden kanssa voi pärjätä?

– mitä osaamista esimiestyö edellyttää ja miten esimiestyössä voi kehittyä?

– miten strategiset suunnitelmat muutetaan käytännön toiminnaksi?

– miten luoda lisäarvoa tuova tavoite- ja kehityskeskustelukäytäntö?

– miten hyödynnän yksikön perustehtävää ja tavoitteita johtamisessa?

– millä työkaluilla saadaan oikeat ihmiset oikeille paikoille?

– miten varautua erilaisiin poissaoloihin?

– mistä muodostuu työhyvinvoinnin kokonaisuus?

– mitä tarkoitetaan työyhteisötaidoilla ja miten niitä voi kehittää?

– miten luodaan edellytyksiä motivoitumiseen ja sitoutumiseen?

Esimiestyö on ammatti

Jokainen uusi esimies ansaitsee saada mahdollisuuden onnistua. Esimiesuran alusta alkaen.

Kehityskeskusteluista onnistumiskeskusteluihin

Olipa kerran auditorio täynnä yrityksen ylintä ja keskijohtoa. Olin juuri piirtänyt fläpille kolme maagista lukua: paljonko kehityskeskusteluihin oli kulunut aikaa henkilötyövuosina, mitä se tarkoitti rahassa ja minkä arvosanan henkilöstö oli antanut kehityskeskusteluille. Surkeat luvut tuijottivat fläpiltä johtajia. Hetki oli lyhyt mutta hiljaisuus ikuisuuden mittainen. Lopulta toimitusjohtaja kysyi ääneen sen, mikä jo leijui ilmassa: pitäisikö meidän luopua koko käytännöstä? Vastasin silmää räpäyttämättä: ”Ei tietenkään, vaan vakavasti miettiä, miten käytetystä ajasta saisi mielekkäämmän ja tuottavamman.”

Rakkaalla lapsella on monta lempinimeä: tavoite- ja kehityskeskustelu, tulos- ja kehityskeskustelu, suoritus- ja kehityskeskustelu ja niin edelleen. Olemme käyneet näitä keskusteluja jo vuosikymmenien ajan ihan vapaaehtoisesti, työlainsäädäntömmehän ei velvoita kehityskeskusteluun. Valitettavasti monella työpaikalla käytäntö kuitenkin koetaan pakkopullana, mekaanisena vuotuisena suorituksena.

Entä jos arviointi ja palaute tekisivät tilaa onnistumisille?

Kehityskeskustelut ovat nykyisin kietoutuneet arvioimisen ja palautteen ympärille. Samassa tilaisuudessa siis tehdään eräänlaista kriittistä arviointia, minkä lomassa annetaan ja saadaan palautetta. Kun arviointi on saatu päätökseen, siirrytään seuraavan kauden tavoitteisiin. Niistä keskusteleminen on parhaimmillaan innostavaa, huonoimmillaan yksipuolista ja määräilevää. Entä jos puhuttaisiinkin onnistumiskeskusteluista?

Onnistumiskeskustelussa kukin ottaisi esille asioita, joista on erityisen ylpeä tai jotka ovat tuottaneet hyvää mieltä ja energiaa. Samalla voisi kertoa, mikä on viime aikoina ollut erityisen tärkeää ja merkityksellistä. Lisäksi voitaisiin pohtia, miksi jotkin asiat eivät ole edenneet suunnitelmien mukaisesti. Väitän, että onnistumisten ja oppimisten kautta keskusteluista tulisi paljon energisempiä.

Monilla työpaikoilla suorituksia arvioidaan numeroilla, mikä on esimiehelle usein hankalaa. Jos on vielä ohjeistettu käyttämään arvioinnissa Gaussin käyrää, on tehtävä mahdollisimman vaikea. Viisihenkisen tiimin esimies voi olla pakotettu antamaan ääripään arvosanat joillekin, oli todellisuus mitä tahansa.

Vuosikausia esimiehiä on opetettu asettamaan tavoitteita, jotka ovat ”smartteja” (siis tarkkaan määriteltyjä, mitattavia, saavutettavia jne.). Myös tavoitteiden määrän pitää olla kohtuullinen. Näistä hyvistä neuvoista huolimatta uudet tavoitteet eivät läheskään aina luo innostusta ja sitoutumista. Tällöin myöskään strategian jalkauttaminen ei onnistu.

Entä jos puhuttaisiin ennen kaikkea työn ja tavoitteiden merkityksellisyydestä?

Onnistumisen edellytyksenä on, että koemme tavoitteena olevat asiat merkityksellisiksi.  Silloin teemme parhaamme tavoitteiden saavuttamiseksi, ja annamme näille asioille huomiomme ja aikamme. Mitä paremmin omat mielenkiinnon kohteemme ja arvomaailmamme kohtaavat organisaation tavoitteet, sitä todennäköisemmin ne toteutuvat.

Motivoitumisessa on kyse siitä, että saamme tehdä asioita, jotka itse koemme mielekkäiksi. Motivoidumme meille osoitetusta luottamuksesta ja siitä, että voimme itse vaikuttaa omaan tekemiseemme. Siksi näistä asioista pitäisi puhua henkilöstöjohtamisen tärkeimmäksi kuvatussa keskustelussa. Väitän, että näin keskustelut koettaisiin nykyistä mielekkäämpinä.

Entä jos keskusteltaisiin siitä, mitä tarvitaan, jotta voi onnistua?

Onnistumiskeskusteluissa puhuttaisiin siitä, mitkä asiat johtavat onnistumiseen. Mitä tekemällä tavoitteet voi saavuttaa? Miten priorisoida omia työtehtäviä? Mitä apua tai tukea tavoitteissa onnistuminen edellyttää? Minkälaiset valtuudet tarvitaan? Miten voidaan seurata tavoitteiden etenemistä mahdollisimman reaaliaikaisesti? Väitän, että kasvavat vaikutus- ja seurantamahdollisuudet sekä johtajuutta korostavat keskustelut toisivat uutta energiaa ja lisää onnistumisia.

Kehityskeskusteluihin on vakiintunut myös asiakokonaisuus, joka liittyy osaamiseen ja kehittymiseen. Toisille tämä osio tarkoittaa lähinnä kurssivaihtoehtojen läpikäymistä. Onneksi joillakuilla tässä kohtaa kuitenkin syntyy aitoa keskustelua osaamisen laajentamisesta tai syventämisestä sekä työuraan liittyvien toiveiden ja ajatusten jakamisesta. 

Kurssilistojen tutkailun sijaan on mielekkäämpää keskustella lähitulevaisuudesta ja siitä, miten pitää huolta itsestään: osaamisestaan, hyvinvoinnistaan, voimavaroistaan. Työnantajan edustajan on toki varmistettava, että työn vaatimukset ja henkilöstön osaaminen kohtaavat, mutta vielä tärkeämpää on keskittyä luomaan edellytyksiä tuleville onnistumisille. Kehittymissuunnitelma jo sanana viittaa siihen, että jokaisen on jatkuvasti kehityttävä.

Entä jos puheet kehittymisestä muuttuisivatkin puheeksi unelmista?

Yhden unelma on uusi työtehtävä, toisen taas nykyisen työtehtävän jatkuminen. Kolmas unelmoi terveistä eläkepäivistä. Esimiesten tärkeä tehtävä on auttaa henkilöstöä onnistumaan. Joskus se merkitsee yhteisen työhistorian päättymistä, usein myös parempaa ja toimivampaa vuorovaikutussuhdetta. Unelmista kertominen edellyttää luottamuksellista ihmissuhdetta. Luottamusta rakennetaan sanoin ja teoin arjessa, ei vain vuotuisessa kehityskeskustelussa.

Entä jos onnistumiskeskusteluja olisikin nykyistä useammin?

Keskustelujen käyminen aiempaa tiheämmin ei automaattisesti tarkoita, että aikaa kuluisi entistä enemmän. Keskustelujen määrä lisääntyisi, niiden yksittäinen kesto lyhenisi, valmistautuminen helpottuisi ja seurantavälit lyhentyisivät. Keskustelujen kankeus ja jäykkyys vähenisivät, kun keskusteluista tulisi luontevia käytäntöjä. Tällöin kullakin keskustelulla olisi yksi pääasia, vaikka uudet tavoitteet, ja lisäksi keskusteltaisiin tarpeen mukaan muista tärkeiksi koetuista teemoista. Vain tarpeellinen dokumentoitaisiin, ja vuorovaikutus saisi enemmän tilaa. Fokus olisi onnistumisten tekemisessä mahdolliseksi, ei dokumentoinnissa.

Toisivatko onnistumiskeskustelut parempia tuloksia?

Uskallan väittää, että jos kaavamaisista kehityskeskusteluista siirryttäisiin ketteriin onnistumiskeskusteluihin, auditorioissa ei tarvitsisi erikseen kertoa johtajille kehityskeskustelujen inputista (aikainvestoinneista) ja outputista (henkilöstötyytyväisyydestä). Aidot tulokset näkyisivät liiketoiminnallisissa tuloksissa aikaansaannoksina, uusina tuotteina ja palveluina, parempana asiakaspalveluna, kannattavuutena ja uudistumisena. Lukuisat HR-tunnusluvut osoittaisivat käytännön tuloksellisuutta. Keskusteluille olisi sitä paitsi jo hyvä lyhennekin: OK.

Riitta Hyppänen

Kirjoitus on julkaistu 6.3.2014 Hyvejohtajuus-blogissa (Vieraskynä).

Muistot tehdään nyt

Tasapainon löytäminen menneen, tämän päivän ja tulevaisuuden välillä aiheuttaa jatkuvasti haastetta. Menneille asioille ja tekemisillemme emme enää voi mitään. Voimme vain oppia, iloita ja säilöä arvokkaimmat muistot talteen. Tulevaisuuteen liittyy erilaisia mahdollisuuksia, toiveita ja unelmia. Joillakin meistä on tarkkoja tavoitteita ja itse itselle määriteltyjä ”milestoneja”. Jotkut meistä elävät vuodesta toiseen ”sitku”-elämää. Keskittymisen ja läsnäolemisen taito on todella arvokasta.

Ajatukseni ovat yhä ystäväni hautajaisissa.

Äkillinen poismeno oli järkytys monille läheisille. Muistotilaisuuden tunnelmassa korostui vahvasti ystävämme persoonallisuus. Puheet sisälsivät hauskoja tarinoita ja yhteisiä muistoja. Vaikka elämä jäi kesken, niin paljon merkittävää siihen ehti mahtua. Muistotilaisuus oli tehty vainajan näköiseksi. Jäin miettimään, mitä jos suunnittelisimme elämämme sellaiseksi, jota itse haluamme muisteltavan joskus?

Voiko elämää täysin suunnitella?

Voi varmaan suunnitella, vaikka suunnitelmat eivät toteudukaan. Vaikka elämänhallinnasta puhutaan, niin emme voi kaikkea hallitakaan. Unelmilla, visiolla ja tavoitteilla on kuitenkin merkittäviä vaikutuksia. Ne ohjaavat valintojamme, havaintojamme ja painotuksiamme. Ne vetävät puoleensa ja antavat voimaa vaikeina hetkinä.

Kiireenkin keskellä aikamme riittää aina niihin asioihin, jotka ovat meille tärkeitä, arvokkaita ja merkityksellisiä.

Se kasvaa ja voimistuu, mille annamme aikaa ja huomiota. Läsnäolosta ja yhteisestä tekemisestä syntyy muistoja. Niistä meidät muistetaan joskus.

 

 

Aika perehtyä ja sitoutua

Uuden työn aloittaminen ja rekrytoinnin onnistuminen on toki ensisijaisesti kiinni oikeista valinnoista.

Onnistuneessa rekrytoinnissa on kyse kahden kaupasta, jossa työnantaja ja myös työntekijä kokevat löytäneensä sen oikean. Hyvin suunniteltu ja toteutettu työnhakuprosessi voidaan kuitenkin helposti pilata huonolla perehdyttämisellä, valmisteluilla ja vastaanotolla.

Perehdytysohjeita löytyy työnantajille – onhan se jopa lakisääteinen velvoitekin.

Ystäväni pyysi taannoin tulevaan kirjaansa muutamia ajatuksiani liittyen uuden työn aloitusvaiheeseen. Kirja on tarkoitettu työnhakijoille, ja siksi myös uuteen työhön liittyvä perehdysaika käsitellään siinä työntekijän näkökulmasta.

Olen käsitellyt tätä teemaa tähän mennessä kirjoissani ja valmennuksissani aina työnantajan – esimiehen ja HR:n – näkökulmasta.

Mutta missä ovat käytännön neuvot ja kokemukset perehdytys- ja koeajasta uuden työntekijän kannalta?

Tässä ensi hätään muutamia neuvoja uuteen työhön:

Ole aktiivinen.

Vaikka perehdytysaikana informaatiota annetaan usein liikaakin kerralla, kannattaa etsiä myös oma-aloitteisesti tietoa. Kaikkea ei tarvitse heti oppia, kysy mieluummin, mistä tietoa löytyy. Yritä välttää infoähky. Tee muistiinpanoja oman oppimisesi tueksi tavalla, joka auttaa sinua onnistumaan. Ota esille oppimiasi asioita. Näin osoitat omaksuneesi asioita.

Verkostoidu!

Rohkeasti verkostoidu mahdollisimman moniin ihmisiin: esimieheen, lähimpiin kollegoihin. On tärkeää tutustua erilaisiin ihmisiin: konkareihin ja uusiin tulijoihin. Kuuntele tarinoita. Mitä enemmän osoitat kiinnostusta, sitä enemmän sinulle jaetaan asioita, osaamista ja kokemuksia. Näin nopeutat samalla omaa oppimistasi.

Tarkkaile ja havainnoi.

Uuden tiedon lisäksi kannattaa tarkkailla ihmisiä ja heidän kanssakäymisiään. Miten toimitaan ja käyttäydytään palavereissa, asiakastilanteissa kuin myös vapaamuotoisissa tilaisuuksissa?  Tarkkaile myös nonverbaalista viestintää. Miten ihmiset toimivat kohdatessaan toisensa tai puhuessaan toisilleen? Yritä selvittää työpaikan ja työyhteisön yrityskulttuuria, arvoja, tärkeänä pidettyjä asioita.

Tunnustele kokemuksiasi.

Peilaa kokemuksiasi odotuksiisi ja annettuihin lupauksiin rekrytointivaiheessa. Ole rehellinen itsellesi. Koeaika ja perehdytysaika ovat arvioinnin ja oppimisen aikaa. Koeaika on päätösten ja ratkaisujen aikaa. Ennen kaikkea se on molemminpuolisen sitoutumisen aikaa.

Pikavinkit kehityskeskusteluihin, osa 2 asiantuntijoille

Maaliskuu voitaisiin monessa organisaatiossa nimetä kehityskeskustelukuukaudeksi. Kehityskeskustelussa ihminen kohtaa ihmisen. Siinä puhutaan työstä, onnistumisista, parannettavista asioista ja tulevaisuudesta.

Kehityskeskustelu on ennen kaikkea investointi tulevaan.

Perinteisesti Suomessa on järjestetty esimiehille valmennuksia aiheesta. Minua ihmetyttää ja harmittaa, että dialogiin valmennetaan vain toista osapuolta ja kuitenkin odotetaan sujuvaa vuorovaikutteista ja tuloksellista keskustelua.

Kehityskeskustelujen laadussa on paljon parannettavaa. Liian moni ei koe saavansa hyötyä käydystä keskustelusta. Tässä muutamia pikavinkkejä kehityskeskusteluun menevälle asiantuntijalle:

Valmistaudu monella tavalla

–        Tutustu mahdollisiin oman talon ohjeisiin

–        Käy läpi edellisen kehityskeskustelun dokumentaatio

–        Arvioi mennyttä kautta, tapahtumia, suunnitelmia, onnistumisia

–        Käy läpi myös toteutumatta jääneitä asioita, keskeneräisiä asioita

–        Tarkastele omia motivaation ja energian lähteitä

–        Kysy itseltäsi, mihin asioihin haluaisit muutoksia

–        Valmistaudu tarkastelemaan työyhteisön toimivuutta

–        Valmistaudu myös antamaan palautetta esimiehellesi

–        Ole armollinen esimiehellesi: kehityskeskustelut eivät ehkä ole hänen vahvin laji

Huolehdi siitä, että sinua kuunnellaan ja pääset vaikuttamaan

–        Tuo esille onnistumisia ja parannettavia asioita konkreettisten esimerkkien avulla

–        Kerro näkemyksiäsi ja perustele niitä erilaisten näkökulmien kautta

–        Ota esille sinua askarruttavia asioita

–        Kuuntele esimiehesi näkemyksiä ja kysy tarvittaessa lisää

–        Keskity läsnäoloon – kehityskeskustelu on investointi tulevaan

–        Rakenna luottamusta, osoita kunnioitusta ja arvostusta aidolla tavalla

–        Huolehdi myös omalta osaltasi, että aikataulu pysyy

Painota menneen tarkastelussa onnistumisia ja kehittymistä

–        Korosta aikaansaannoksia ja onnistumisia

–        Osoita kehittymisesi ja oppimisesi

–        Tuo esille parannettavia asioita ja kerro niiden hyödyt ja vaikutukset

–        Käytä perusteluissa konkreettisia esimerkkejä

Pidä huoli, että kehityskeskustelussa puhutaan myös itse työstä ja sen tekemisestä

–        Ajatuksiani työn merkityksestä, sisällöstä ja työn tekemisen tavoista

–        Ajatuksiani osaamisesta, motivaatiosta, hyvinvoinnista,

–        Ajatuksiani työyhteisön toimivuudesta, esimiestyöstä, johtamisesta

–        Tuo esille askarruttavia asioita

Katse tulevaan

–        Keskustelua työtehtäviin liittyvistä mahdollisista muutoksista ja odotuksista

–        Keskustelua henkilökohtaisista tavoitteista ja niiden merkityksestä

–        Keskustelua työhön liittyvistä vaatimuksista ja osaamistarpeista

–        Keskustelua omista tulevaisuuden näkymistä ja odotuksista

–        Yhteinen suunnitelma siitä, mitä asioita kehitetään ja mitä se edellyttää

 

Auttavatko nämä eteenpäin? Voit myös katsoa pikavinkkini esimiehille. Onnistuminen on kahden kauppa!