Artikkelit

Onnistumisen kulttuuri – unelmia vai oikeasti totta?

En ole kuullut yhdestäkään organisaatiosta, joka EI haluaisi onnistua ja menestyä – olivatpa ne pörssiyhtiöitä, mikroyrityksiä, startupeja, kuntia, kaupunkeja, virastoja tai yhdistyksiä. Osa ilmoittaa aikovansa kasvaa, osa haluaa uudistua, osa ilmoittaa tavoitteekseen pärjätä nykyisellään. Jotta tavoitteet voidaan saavuttaa, on luotava vahva onnistumisen kulttuuri. Millaiset edellytykset onnistumiselle on? Minkälaisia onnistumisen polkuja henkilöstölle on luotu tai raivattu? Onko onnistumisen kulttuuri vain unelmia vai oikeasti totta?

Paljon kysymyksiä, vähän vastauksia. Pohdin tässä kirjoituksessa työelämän terminologiaa onnistumisen kulttuurin luomisen näkökulmasta.

Uskomusten ja ilmaisujen voima

Mahatma Gandhin ajatuksia lainaten: Uskomuksemme vaikuttavat ajatuksiimme, ajatuksemme sanoihimme, sanamme tekoihimme. Mikäli toistamme tekoja riittävästi, niistä tulee toimintatapoja. Riittävän usein ja kauan toistettuina niistä syntyy arvoperusteisia valintoja. Kuulostaa mielekkäältä ja itsestäänselvältä.

Jos haluamme luoda onnistumisen kulttuuria, on meidän oikeasti uskottava siihen, että voimme onnistua, niin tulevana syksynä kuin myös tulevina vuosina. Tämän ääneen sanominen vaatii rohkeutta. Uskomusten pitää olla aitoja, jotta niillä olisi voimaa. Siksi aitous ja rehellisyys vaativat rohkeutta.

Monissa blogeissa ja verkkokeskusteluissa johtamista ja johtajuutta kuvataan hyvinkin tunteikkaasti ja innostavalla tavalla. Usein keskusteluissa syntyy listauksia hyvän johtajan ominaisuuksista tai odotuksista johtajuutta kohtaan. Sanoilla on väliä. Kunpa noista energiaa tihkuvista ilmaisuista pienikin osa löytyisi arjen kielestä työpaikoilla ympäri Suomen. Kannustavuuden ja kehityshenkisyyden soisi leviävän käytännön työelämään.

Johtamisen sanat kuulostavat mekaanisilta – missä ihmisyys?

Useimmat työpaikat ovat kirjanneet ylös mission, arvot, vision ja strategian. Useimmin ne tulevat vastaan henkilöstötilaisuuksissa, intrassa ja Powerpoint-esityksissä. Pyytäessäni kertomaan niistä omin sanoin olen saanut valitettavan usein vain hämmentyneitä katseita.

Pian koittaa ajanjakso, jolloin paljon aikaa ja energiaa kuluu toimintasuunnitelman, vuosisuunnittelun ja budjetin tekemiseen. Arki sujuu organisaatiorakenteen mukaisissa tulosyksiköissä, joissa toimitaan määriteltyjen ja sertifioitujen prosessien mukaisesti. Projektityö tuo lisämaustetta monen arkeen. Tavoitteet ohjaavat tekemistä niin talon, tiimin kuin yksittäisen työntekijän tasolla. Sitten on oltava mittarit, joiden avulla tavoitteiden saavuttamista seurataan. Arjen elämää rikastavat lisäksi erilaiset muutoshankkeet. Kaiken keskellä muistutetaan, että tärkeintä on asiakaskokemus.

Näitä termejä on käytetty jo vuosikymmeniä ja kaikki niistä ovat yhä tärkeitä. Yhtä kauan on ollut käytössä kehityskeskustelu, jonka peruselementtejä ovat suoritusten arviointi, tavoiteasetanta ja kehittymissuunnitelman laadinta. Kehityskeskustelusta on tullut toiveiden työkalu, jolla pitäisi saada aikaiseksi sitoutumista, motivoitumista, huippusuorituksia sekä kehittymistä. Pitäisi.

Kehityskeskustelu – kuten mitkään muutkaan edellä mainitut termit ja käytännöt – ei ole lailla määrätty, vaan niiden hyödyntäminen perustuu tahtoon. Voimme siis tehdä päätöksiä, miten näitä käytäntöjä kutsutaan ja sovelletaan. Onneksi nykyään tuttuja työkaluja on osittain opittu myös kyseenalaistamaan.

Pakko siis kysyä: olisiko aika päivittää johtamisen terminologia tähän aikaan?

Kun ihmisten osaaminen ja oppimiskyky ovat organisaation tärkeintä uudistumiskyvyn pääomaa, miksi johtamisen ilmaisut ovat yhä niin mekaanisia? Miksei niissä näy ihmisyys, tunteet, energia?

Onnistumisen kulttuuri kaipaa uusia ilmaisuja

Jos olet kanssani samaa mieltä, että tietyt termit – strategian jalkautus, suorituksen johtaminen, tavoiteasetanta, toimenkuva, suorittava porras jne – eivät luo hyviä työpäiväkokemuksia eivätkä tue onnistumisen kulttuurin luomista, keksi tilalle korvaavia, parempia ilmaisuja. Tai jos kehityskeskustelu on saanut negatiivisen maineen ja palaverit kyllästyttävät, on aika tehdä muutoksia. Kyse ei ole kuitenkaan pelkästä sanojen vaihtamisesta, vaan kokonaan uudelleen ajattelusta:

  • Mitä johtamisen käytänteillä oikeasti tavoitellaan?
  • Sytyttävätkö käytännöt innostusta? Luovatko ne energiaa?
  • Miltä termit kuulostavat työntekijöiden korvissa?
  • Rakentavatko ilmaisut ja käytännöt luottamusta tulevaan?
  • Lisäävätkö ne arvostusta?
  • Korostuuko niissä yhdessä oppiminen?
  • Miten käytännöt toimivat onnistumisen kulttuurin perustana?

Tässäkin asiassa huomaa, että kritisointi on helppoa ja ratkaisujen tarjoaminen vaikeaa. Ihmiset kaipaavat suuntaa, selkeyttä, sujuvuutta, mutta myös sosiaalisuutta ja saavuttamisen arvoisia asioita. Myös onnistumisten seuranta on tärkeää. Toimisivatko alla olevat sanat onnistumisen kulttuurin kivijalkoina? Syntyisikö näistä parempia työelämäjälkiä meille ja tuleville sukupolville?

  • yhteinen suunta | yhteinen matka | yhteinen ymmärrys
  • menestymisen mahdollistaminen | onnistumisten mahdollistaminen
  • merkitysten etsiminen yhdessä

Normipalaveritkin saadaan tukemaan onnistumisia fokusoimalla aiheita niin, että tilaa jää oppimiskokemuksille, onnistumisille ja uuden ideoinnille. On hyvä varmistaa, että palaverin fokus on enemmän tulevaisuudessa kuin menneessä.

Kehityskeskustelujen uudistamiseksi suosittelen niiden muuttamista onnistumiskeskusteluiksi, joista olen aiemmin kirjoittanut. Ilo kertoa, että tästä onnistumiskeskustelusta on asiakkaillani paljon hyviä käytännön kokemuksia.

 

Tehdään unelmista totta yhdessä. Onnistumisen kulttuuri edellyttää rohkeutta, dialogia ja onnistumisten näkyväksi tekemistä.

Onnistumisen iloa ja energiaa!

Kehityskeskusteluista onnistumiskeskusteluihin

Olipa kerran auditorio täynnä yrityksen ylintä ja keskijohtoa. Olin juuri piirtänyt fläpille kolme maagista lukua: paljonko kehityskeskusteluihin oli kulunut aikaa henkilötyövuosina, mitä se tarkoitti rahassa ja minkä arvosanan henkilöstö oli antanut kehityskeskusteluille. Surkeat luvut tuijottivat fläpiltä johtajia. Hetki oli lyhyt mutta hiljaisuus ikuisuuden mittainen. Lopulta toimitusjohtaja kysyi ääneen sen, mikä jo leijui ilmassa: pitäisikö meidän luopua koko käytännöstä? Vastasin silmää räpäyttämättä: ”Ei tietenkään, vaan vakavasti miettiä, miten käytetystä ajasta saisi mielekkäämmän ja tuottavamman.”

Rakkaalla lapsella on monta lempinimeä: tavoite- ja kehityskeskustelu, tulos- ja kehityskeskustelu, suoritus- ja kehityskeskustelu ja niin edelleen. Olemme käyneet näitä keskusteluja jo vuosikymmenien ajan ihan vapaaehtoisesti, työlainsäädäntömmehän ei velvoita kehityskeskusteluun. Valitettavasti monella työpaikalla käytäntö kuitenkin koetaan pakkopullana, mekaanisena vuotuisena suorituksena.

Entä jos arviointi ja palaute tekisivät tilaa onnistumisille?

Kehityskeskustelut ovat nykyisin kietoutuneet arvioimisen ja palautteen ympärille. Samassa tilaisuudessa siis tehdään eräänlaista kriittistä arviointia, minkä lomassa annetaan ja saadaan palautetta. Kun arviointi on saatu päätökseen, siirrytään seuraavan kauden tavoitteisiin. Niistä keskusteleminen on parhaimmillaan innostavaa, huonoimmillaan yksipuolista ja määräilevää. Entä jos puhuttaisiinkin onnistumiskeskusteluista?

Onnistumiskeskustelussa kukin ottaisi esille asioita, joista on erityisen ylpeä tai jotka ovat tuottaneet hyvää mieltä ja energiaa. Samalla voisi kertoa, mikä on viime aikoina ollut erityisen tärkeää ja merkityksellistä. Lisäksi voitaisiin pohtia, miksi jotkin asiat eivät ole edenneet suunnitelmien mukaisesti. Väitän, että onnistumisten ja oppimisten kautta keskusteluista tulisi paljon energisempiä.

Monilla työpaikoilla suorituksia arvioidaan numeroilla, mikä on esimiehelle usein hankalaa. Jos on vielä ohjeistettu käyttämään arvioinnissa Gaussin käyrää, on tehtävä mahdollisimman vaikea. Viisihenkisen tiimin esimies voi olla pakotettu antamaan ääripään arvosanat joillekin, oli todellisuus mitä tahansa.

Vuosikausia esimiehiä on opetettu asettamaan tavoitteita, jotka ovat ”smartteja” (siis tarkkaan määriteltyjä, mitattavia, saavutettavia jne.). Myös tavoitteiden määrän pitää olla kohtuullinen. Näistä hyvistä neuvoista huolimatta uudet tavoitteet eivät läheskään aina luo innostusta ja sitoutumista. Tällöin myöskään strategian jalkauttaminen ei onnistu.

Entä jos puhuttaisiin ennen kaikkea työn ja tavoitteiden merkityksellisyydestä?

Onnistumisen edellytyksenä on, että koemme tavoitteena olevat asiat merkityksellisiksi.  Silloin teemme parhaamme tavoitteiden saavuttamiseksi, ja annamme näille asioille huomiomme ja aikamme. Mitä paremmin omat mielenkiinnon kohteemme ja arvomaailmamme kohtaavat organisaation tavoitteet, sitä todennäköisemmin ne toteutuvat.

Motivoitumisessa on kyse siitä, että saamme tehdä asioita, jotka itse koemme mielekkäiksi. Motivoidumme meille osoitetusta luottamuksesta ja siitä, että voimme itse vaikuttaa omaan tekemiseemme. Siksi näistä asioista pitäisi puhua henkilöstöjohtamisen tärkeimmäksi kuvatussa keskustelussa. Väitän, että näin keskustelut koettaisiin nykyistä mielekkäämpinä.

Entä jos keskusteltaisiin siitä, mitä tarvitaan, jotta voi onnistua?

Onnistumiskeskusteluissa puhuttaisiin siitä, mitkä asiat johtavat onnistumiseen. Mitä tekemällä tavoitteet voi saavuttaa? Miten priorisoida omia työtehtäviä? Mitä apua tai tukea tavoitteissa onnistuminen edellyttää? Minkälaiset valtuudet tarvitaan? Miten voidaan seurata tavoitteiden etenemistä mahdollisimman reaaliaikaisesti? Väitän, että kasvavat vaikutus- ja seurantamahdollisuudet sekä johtajuutta korostavat keskustelut toisivat uutta energiaa ja lisää onnistumisia.

Kehityskeskusteluihin on vakiintunut myös asiakokonaisuus, joka liittyy osaamiseen ja kehittymiseen. Toisille tämä osio tarkoittaa lähinnä kurssivaihtoehtojen läpikäymistä. Onneksi joillakuilla tässä kohtaa kuitenkin syntyy aitoa keskustelua osaamisen laajentamisesta tai syventämisestä sekä työuraan liittyvien toiveiden ja ajatusten jakamisesta. 

Kurssilistojen tutkailun sijaan on mielekkäämpää keskustella lähitulevaisuudesta ja siitä, miten pitää huolta itsestään: osaamisestaan, hyvinvoinnistaan, voimavaroistaan. Työnantajan edustajan on toki varmistettava, että työn vaatimukset ja henkilöstön osaaminen kohtaavat, mutta vielä tärkeämpää on keskittyä luomaan edellytyksiä tuleville onnistumisille. Kehittymissuunnitelma jo sanana viittaa siihen, että jokaisen on jatkuvasti kehityttävä.

Entä jos puheet kehittymisestä muuttuisivatkin puheeksi unelmista?

Yhden unelma on uusi työtehtävä, toisen taas nykyisen työtehtävän jatkuminen. Kolmas unelmoi terveistä eläkepäivistä. Esimiesten tärkeä tehtävä on auttaa henkilöstöä onnistumaan. Joskus se merkitsee yhteisen työhistorian päättymistä, usein myös parempaa ja toimivampaa vuorovaikutussuhdetta. Unelmista kertominen edellyttää luottamuksellista ihmissuhdetta. Luottamusta rakennetaan sanoin ja teoin arjessa, ei vain vuotuisessa kehityskeskustelussa.

Entä jos onnistumiskeskusteluja olisikin nykyistä useammin?

Keskustelujen käyminen aiempaa tiheämmin ei automaattisesti tarkoita, että aikaa kuluisi entistä enemmän. Keskustelujen määrä lisääntyisi, niiden yksittäinen kesto lyhenisi, valmistautuminen helpottuisi ja seurantavälit lyhentyisivät. Keskustelujen kankeus ja jäykkyys vähenisivät, kun keskusteluista tulisi luontevia käytäntöjä. Tällöin kullakin keskustelulla olisi yksi pääasia, vaikka uudet tavoitteet, ja lisäksi keskusteltaisiin tarpeen mukaan muista tärkeiksi koetuista teemoista. Vain tarpeellinen dokumentoitaisiin, ja vuorovaikutus saisi enemmän tilaa. Fokus olisi onnistumisten tekemisessä mahdolliseksi, ei dokumentoinnissa.

Toisivatko onnistumiskeskustelut parempia tuloksia?

Uskallan väittää, että jos kaavamaisista kehityskeskusteluista siirryttäisiin ketteriin onnistumiskeskusteluihin, auditorioissa ei tarvitsisi erikseen kertoa johtajille kehityskeskustelujen inputista (aikainvestoinneista) ja outputista (henkilöstötyytyväisyydestä). Aidot tulokset näkyisivät liiketoiminnallisissa tuloksissa aikaansaannoksina, uusina tuotteina ja palveluina, parempana asiakaspalveluna, kannattavuutena ja uudistumisena. Lukuisat HR-tunnusluvut osoittaisivat käytännön tuloksellisuutta. Keskusteluille olisi sitä paitsi jo hyvä lyhennekin: OK.

Riitta Hyppänen

Kirjoitus on julkaistu 6.3.2014 Hyvejohtajuus-blogissa (Vieraskynä).