Artikkelit

Työnmurros ja oppiminen tarvitsevat siltoja, ei siiloja

Koulutusasiat ovat perinteisesti kuuluneet kouluille, oppilaitoksille, korkeakouluille ja sitten työpaikoilla tapahtuvaan täydennyskoulutukseen. Paljon hyvää on tapahtunut ja tapahtumassa osaamisen ja oppimisen alueella. Hyvä, että taas puhutaan myös elinikäisestä oppimisesta ja yksilön vastuusta, sillä työnmurros ja oppiminen haastavat meidät kaikki.

Uudistamisen ja uuden oppimisen tarve on kasvanut ja kiihtynyt. Työnmurros edellyttää nopeampia ja erilaisia ratkaisuja osaamisen uudistamiseksi. Samalla on syntynyt tarve uudenlaiselle johtamiselle, uudistumisjohtamiselle. Se perustuu oppimiseen, luottamukseen ja yhteiseen tekemiseen. Luottamus on kasvun mahdollistaja, ja juuri tuota kasvua me tarvitsemme nyt.

Matka koulutuksen uudistamisesta tutkintotodistukseen on pitkä

Paljon kehitystyötä ja uudistamishankkeita on käynnissä, mutta riittääkö se? Tutkintojärjestelmien kautta kehittäminen vie aikaa kaikkine valmisteluineen, lakikäsittelyineen, toimeenpanoaikoineen, puhumattakaan oppilasvalinnoista ja opiskeluajoista.  Yhden osan muutos vaikuttaa aina moneen muuhun. Kehittämistyö on laajaa, vaatii tarmoa ja energiaa viedä asioita eteenpäin. Opetusalan kehittämistyö etenee rivakasti, hosua ei kuitenkaan kannata, mutta siitä ei pääse mihinkään, että matka koulutuksen uudistamisesta tutkintotodistukseen on pitkä.

Työnmurros ei odota – tarve nopeille ratkaisuille

Aika on armoton. Työnmurros näkyy jo työpaikoilla. Voihan työnmurros –kirjoitusta kirjoittaessani aavistelin, mitä tulee tapahtumaan. Nyt ensimmäisiä YT-neuvotteluja on jo käynnistetty syistä, joissa yrityksessä varaudutaan asiakaskäyttäytymiseen muutokseen, jonka digitalisaatio on mahdollistanut. Automatisaatio ja tekoälyn lisääntyvä hyödyntäminen tulee vaikuttamaan monen, monen toimistotyötä tekevän asiantuntijan arkeen. Kun myös tapa tehdä töitä muuttuu, osaaminen ja oppiminen muuttuvat erityisen tärkeäksi.

Muutos vaatii tietenkin kussakin yrityksissä YT-neuvottelut, joissa neuvotellaan uudesta tilanteesta, sen perusteista, käytettävissä olevista vaihtoehdoista sekä päätösten vaikutuksista. Juuri nyt on jo tarve pohtia erilaisia vaihtoehtoja, miten työtehtävistä vapautuvia ihmisiä autetaan löytämään uutta työtä. Tähän haasteelliseen tilanteeseen tarvitaan kaikkien – yhteiskunnan, työnantajien, oppilaitosten, yksittäisten valmennus- ja oppimisalan yrittäjien sekä jokaisen oppijan – yhteistyötä.

Olemme kaikki uuden tilanteen äärellä. Voi, kun meillä olisi jo enemmän ratkaisuja auttaa muutoksen kohteena olevia ihmisiä!

Työnmurros ja oppiminen – helpot keinot käyttöön

On syntynyt valtava tarve uudistaa osaamista ja kannustaa oppimiseen. Isompia ratkaisuja odotellessa voidaan kokeilla nopeampia keinoja. Heti. Keinoja ja käytäntöjä, jotka eivät vaadi lupamenettelyjä, ei mittavia määrärahoja eikä suuria lanseerauksia. Siksi kutsun niitä ”helpoiksi” keinoiksi. Sitähän ne eivät ole – jos olisivat -, ne olisivat jo käytössä jokaisella työpaikalla. Menetelmät ovat helppoja, suurin ponnistus on ajattelutavan muutos: arvostetaanko näitä tapoja yhtä paljon kuin perinteistä koulutusta?

Esimerkkejä:

  • Työssäoppiminen: nostetaan sen arvoa oppimismenetelmänä, luodaan edellytyksiä osaamisen ja oppimisen jakamiselle (aikaa, paikka, välineet)
  • Verkko-oppiminen: otetaan laajasti hyötykäyttöön, maksulliset ja/tai maksuttomat verkkokurssit, videot, podcastit, blogit, asiantuntijaryhmien keskusteluryhmät ym.
  • Lukeminen & jakaminen: kaivetaan perinteinen menetelmä ja tuunataan tämän hetken tarpeisiin (kirjat, blogit, lukupiirit, esitykset ym)
  • Oman organisaation tai verkoston asiantuntijuuden jakaminen: asiantuntijoiden kiteytetyt presentaatiot & herättelyt,  sen päälle keskustelut + jatkopohdinnat
  • Työkierto: vanha menetelmä tähän päivään soveltaen: kokeiluja, vierailuja, varjostuksia…
  • Vuorovaikutteisia valmennusmenetelmiä: mentorointia, vertaismenterointia, käänteismentorointia, coachingia…

Yksilöoppiminen, yhteisoppiminen ja yhteisöllinen kehittyminen

Luodaan oppimisille innostava ja kannustava kulttuuri. Kuten aiemmin kirjoitin, innostuminen tuo tuloksia. Tarvitsemme monenlaista oppimista: yksilöllistä ja yhteisöllistä oppimista. On kannustettava yksin opiskeluun sekä henkilökohtaiseen reflektointiin: mitä minä ajattelen tästä asiasta ja miten se asettuu aiemmin opitun sekaan? Yksinopiskelu ei saa kuitenkaan tarkoittaa yksin puurtamista. Oman ajattelun lisäksi oivallukset on saatava näkyväksi ja hyötykäyttöön. Näkvväksi tekemiseen on löydettävä erilaisille oppijoille mieluisia keinoja jakaa uusia ajatuksia. Unohdetaan epämukavuusalueet ja puhutaan oppimismatkasta.

Yksilöoppimisen lisäksi on luotava konkreettisia mahdollisuuksia yhteisoppimiselle. Se on yhdessä opiskelua, yhteistä reflektointia, inspiroivia keskusteluja, uusia näkökohtia, toinen toiselta oppimista, osaamisen ja opitun jalostamista ja jakamista.

Työnmurros ja oppiminen tarvitsevat siltoja, ei siiloja – näin oppiminen saa uudet siivet

Miksi osaamisen kehittäminen pitäisi tapahtua yhden organisaation sisällä? Laajennetaan näkökulmaa ja otetaan oma verkosto mukaan ja luodaan oppimismahdollisuuksia yhdessä. Oppiminen saa ihan uudet mahdollisuudet, jos riisutaan perinteiset tiukat ajattelut kohderyhmistä, titteleistä ja y-tunnuksista.

Rajausten sijaan houkutellaan erilaisia ihmisiä oppimaan ja kehittymään yhdessä. Lyhyitä avauksia, herätteleviä kysymyksiä, keskustelua ja ratkaisujen työstämistä käytännön tilanteisiin. Sitten nopeita kokeiluja ja seuraavalla kerralla keskustellaan ja jaetaan oppeja ja oivalluksia.

Yhteistyökumppaneiden ja asiakkaiden kanssa oppiminen saa uudet siivet!

Samalla tekee mieli kysyä: voisivatko koulutusorganisaatiot tehdä enemmän yhteistyötä? Olisiko työelämän tarpeisiin oleva oppimisen kehittämisen ekosysteemi mahdollinen jo nyt?

Tie uusiin työtehtäviin osaamisen näkyväksi tekemisen kautta

Työnmurroksen aikakaudella itse osaaminen on merkityksellisempää kuin tapa, jolla oppiminen on syntynyt. Tärkeämpää on tarve saada erilaisin keinoin hankittu osaaminen näkyväksi, jotenkin ”viralliseksi”. Voisiko tutkintojen rinnalle kehittää nopeita teemakohtaisia määräaikaisia sertifikaatteja?

Jatkan mielelläni keskusteluja työnmurroksesta ja osaamisen uudistamisen haasteista. Otathan yhteyttä?

Riitta

 

Linkit aiempiin tähän teemaan liittyviin kirjoituksiin:

Voihan työnmurros

Uudistuminen ja uudistumisjohtaminen

Innostuminen tuo tuloksia

Epämukavuusalueelta oppimismatkalle 

Luottamus kasvun mahdollistajana

Luottamus kasvun mahdollistajana

Kumpi saa ihmisen enemmän loistamaan: tunne osaamisesta vai tunne siitä, että voi luottaa ja itseen luotetaan?

Vaikka olemme korostaneet osaamisen merkitystä kilpailutekijänä niin Suomen kuin yksittäisten organisaatioiden ja tiimienkin osalta, uskallan silti epäillä, ettei millään yksittäisellä osaamisella luoda kasvua ellei osaamiselle ja oppimiselle ole otollista maaperää, luottamusta. Tätä mieltä olivat myös lukuisat kommentoijat keskustellessani aiheesta sosiaalisessa mediassa.

Kun työpaikalla vallitsee luottamuksellinen ilmapiiri, voi energiansa ja intohimonsa hyödyntää merkityksellisiin asioihin eikä aikaa mene kyräilyyn ja varuillaoloon. Epäily ja vähättely näivettävät, kun taas luottamuksellisessa ympäristössä voi keskittyä osaamisensa hyödyntämiseen ja uuden oppimiseen. Työelämän muutokset ja työnmurros siihen liittyvine epävarmuuksineen ja näköalattomuuksineen eivät luo uutta mahdollistavia ratkaisuehdotuksia. Tulevaisuuteen luottaminen sen sijaan kannustaa kehittämään ja luomaan uutta.

Luottamus antaa osaamiselle ja oppimiselle siivet. Vaikka tämä tiedetään, niin kummallista kyllä, luottamusta, osaamista ja oppimista ei kehitetä työpaikoilla yhdessä ja samanaikaisesti. Isoissa organisaatioissa on nimetty vastuuhenkilö osaamisen johtamisen prosessille – mutta entä pienemmissä yrityksissä. Kuka vastaa työelämässä oppimisesta?

Luottamuspääomaa rakennetaan yhdessä

Luottamus ei synny itsestään, vaan silloin, kun sille annetaan mahdollisuudet syntyä. Meillä on tarve tulla kohdatuiksi ihmisinä, osaajina, oppijoina, yhteisön jäseninä. Luottamuksellinen ilmapiiri saa meidät yltämään parhaimpaamme, se saa meidät loistamaan.

Uudistumisjohtaminen onnistuu kuuden keskenään kytköksissä olevan osatekijän kautta. Ne ovat strategia, mahdollistajat, vahva johtajuus, viestintä ja vuorovaikutus, osaaminen ja oppiminen sekä luottamus.

Luottamus mahdollistaa kasvun ja kasvamisen. Luottamuksen, merkityksellisyyden ja osaamisen tuloksena syntyvät niin liiketaloudelliset tulokset, henkilöstötuottavuus, onnistumiset asiakkaiden kanssa kuin myös organisaation kyky uudistua.

Luottamus on arvokkain pääomamme

Millä keinoin voisimme rakentaa luottamuspääomaa yhdessä?

  • Tunnustetaan luottamuksen merkitys yksilöille, yhteisölle ja yhteiskunnalle.
  • Hyväksytään, että maailmaan mahtuu monenlaisia ääniä, erilaisia näkemyksiä.
  • Opitaan kuuntelemaan ja kuulemaan.
  • Yritetään ymmärtää erilaisuutta.
  • Harjoitellaan aitoa dialogia – ei vain vuoropuhelua, vaan keskustelua jatkaen ja laajentaen.
  • Hyväksytään, että luottamuspääoman rakentaminen on matka, ei päämäärä.

Koska luottamus on arvokkain pääomamme, sitä on vaalittava. Eri rooleissa voi rakentaa luottamusta ja luottamuspääomaa erilaisin keinoin. Mitä vastuullisemmassa asemassa henkilö toimii, sitä enemmän hänen on pohdittava omia vaikutusmahdollisuuksiaan niin sanallisen viestinnän kuin tekojen osalta.

Arjen johtajuus kasvattaa luottamusta. Se näkyy vastuuna, vaikuttamisena ja välittämisenä. Vastuu voi liittyä esimerkiksi lupausten pitämiseen, sovittujen asioiden tekemiseen tai luottamuksellisten asioiden käsittelyyn. Vaikutamme aina jokaisessa vuorovaikutustilanteessa. Sanavalinnat ja sanomatta jättämiset, äänenvoimakkuus, äänensävyt sekä eleet ja ilmeet joko kasvattavat luottamusta tai syövät sitä. Jos välitämme itsestämme, läheisistämme ja yhteiskunnastamme, valitsemme luottamuksen rakentajan tien. Siitä hyödymme kaikki.

Vastuut organisaation kasvusta ja tuloksista ovat yleensä selkeät, mutta kuka vastaa luottamuspääoman kehittymisestä? Meistä jokainen. Vastuu siitä on meillä kaikilla – yhdessä ja erikseen.

******

Jatketaan keskusteluja luottamuksesta sosiaalisessa mediassa, täällä tai chatissäni.

Riitta

******

Kirjoitus on julkaistu 25.10.2017 Kollega.fi – verkkolehdessä, jossa Riitta Hyppänen kirjoittaa Johtajuuuden ytimessä-blogiin.

Epämukavuusalueelta oppimismatkalle

Joistakin ilmaisuista tulee ajan myötä hokemia. Yksi tällainen on epämukavuusalueelle meneminen. Epämukavuusalue-sanaa käytetään varsin erilaisissa tilanteissa. Työelämässä johtajat puhuvat siitä erityisesti muutosten yhteydessä ja myös kannustaessaan henkilöstöään pitämään osaamisestaan huolta. Yritysten johtoa vielä isommat johtajat kehottavat menemään epämukavuusalueelle, jotta voivat kasvaa, menestyä ja uudistua. Yksittäisinä ihmisinä puhumme epämukavuusalueesta myös kannustaessamme joko itseämme tai toisiamme.

Epämukavuusalue-sanan käytössä ei ole vain yhtä oikeaa mielipidettä tai ratkaisua. Yksi tapa toimii yhdellä ja toinen toisella. Myös johtamistilanteet vaihtelevat ja sanavalinnat tulee harkita asian, kohderyhmän ja tilanteen mukaan.

Jos onnistut itsesi tsemppaamisessa muistuttamalla itseäsi epämukavuusalueesta, niin jatka sen käyttöä. Jos taas epämukavuusalue tuo mieleesi tilanteita, joissa uusi projekti on jäänyt kesken, alkanut harrastus on hyytynyt alkumetreille tai lupaus lähteä kokeilemaan jotain uutta on jäänyt sittenkin tekemättä, löytäisitkö parempia kannustuskeinoja itsellesi? Muistele samalla, miten ystäväsi ja tuttusi ovat reagoineet, kun olet kannustanut ja rohkaissut heitä sanomalla: ”Kannattaa mennä epämukavuusalueelle, kyllä se siitä iloksi muuttuu”.

Johtajuuden sanavalinnat

Muutosjohtajat kuvaavat muutoskäyrää ja kannustavat joukkojaan epämukavuusalueelle, jotta päästään nykytilanteesta johonkin uuteen ja parempaan. Tyypillisiä muutosprojekteja ovat esimerkiksi uuden työkalun käyttöönotto, muutto monitilatoimistoon tai organisaatiorakennemuutos. Henkilöstöä kannustetaan ja lohdutetaan, että aluksi on hankalaa, mutta lopulta kaikki on entistä paremmin. Jos tällainen puhe toimii, niin hyvä. Ellei, kannattaa miettiä uusiksi myös viestintää.

Uudistumisjohtaminen eroaa muutosjohtamisesta muun muassa tavoitteissa, aikataulutuksessa ja rajauksessa. Uudistumisjohtaminen on johtamista tilanteessa, jossa on käynnissä megatrendeinä kuvattuja isoja, globaaleja muutoksia. Ne heijastuvat esimerkiksi toimintaympäristöömme, teknologiaan, asiakaskäyttäytymiseen ja väestön liikkumiseen. Nämä ovat ilmiöitä, jotka ovat jo alkaneet ja joilla ei ole päättymispäivämäärää. Jos näidenkin kohdalla puhumme epämukavuusalueesta, ikään kuin se joskus loppuisi ja sen jälkeen tulisi seesteinen tila, niin annamme työelämän murroksessa vääriä signaaleja. Samoin tapahtuu, jos ajatellaan, että tottumisen kautta uusi ei enää tunnu epämukavalta.

Suhtaudummepa tulevaan myönteisesti tai epävarmoin tuntein, on todella tärkeää miettiä sanavalintojamme. Uudistumisjohtamisessa tulisi korostaa erityisesti sitä, että tulevaisuutta rakennetaan yhdessä ja oppimisen kautta.

Oppiminen osa elämää

Jo vuosikymmeniä on puhuttu elinikäisestä oppimisesta. Joidenkin kohdalla se on totta, joillekin se on vain hokema. Oppiminen ja osaamisesta huolehtiminen ovat nyt ajankohtaisempia kuin koskaan. Työnantajien on otettava vakavasti vastuunsa vahvistaa jo nyt henkilöstönsä osaamista vastaamaan tulevia työn tekemisen tilanteita. Teknologia – digitalisaatio, tekoäly, automatisaatio, robotiikka – vaikuttaa työelämään enemmän kuin moni uskoo ja nopeammin kuin uskaltaa ajatella. Tätä on työnmurros.

Myös yksilöinä voimme vahvistaa osaamistamme. Nykyaikana oppiminen ei onneksi ole enää kiinni omasta eikä työnantajan rahapussista. Oppimismahdollisuudet ovat yhtä lähellä kuin lähin älypuhelin. Kynnyskysymykseksi nouseekin, miten suhtaudumme oppimiseen. Onko se hetkellinen rypistys vai osa elämäämme? Pitääkö oppimisen olla vaikeaa, tylsää tai epämukavaa? Ei. Ei. Ei. Mutta jos näin ajattelemme, niin sitä kaikkeahan se on.

Parempi vaihtoehto ilmaisulle

Olisiko jo aika korvata epämukavuusalue-sana jollain paremmalla? Sosiaalisessa mediassa käymäni laajat keskustelut saivat lukuisat ihmiset kommentoimaan sanan uudistamisen puolesta. Koska epämukavuusalue-sanaa käytetään hyvin erilaisissa tilanteissa, tarvitaan erilaisia, uusia ja vaihtoehtoisia ilmaisuja kontekstin mukaan. Ehdotuksia korvaaviksi sanoiksi olivat muun muassa:

  • joustoalue, jännittävyysalue, kasvualue, kehittymisalue, kokeilualue, oppimisalue, uskallusalue, uteliaisuusalue
  • innostustusvyöhyke, kehitysvyöhyke, oppimisvyöhyke
  • oppimispolku, oppimismatka, oppimismatkailu
  • oppimiscase, oppimishaaste, huomisen työ.

Lisäksi ehdotettiin ilmaisuja epävarmuudessa vierailu tai lepäily sekä oman mukavuusalueen laajentaminen. Näillä kaikilla on omat sävynsä ja ne herättävät meissä erilaisia tunteita. Ehkä puhuttelevin kommentti oli, että ihan mitä vaan muuta, mutta ei enää epämukavuusalue-hokemaa. Sanoilla on väliä!

 

Kirjoitus on julkaistu 30.8.2017 Kollega.fi – verkkolehdessä Johtajuuden ytimessä -blogissa.

Voihan työnmurros

Työnmurros, uusityö, työelämän muutos ja uudistuminen – näihin sanoihin törmäämme entistä useammin. Voi olla, että ymmärrämme niiden sisällön ja vaikuttavuuden erilailla. Termien merkitysten ja vaikuttavuuksien lisäksi näkemyksemme eroavat aika lailla ajankohdasta, jolloin työnmurros on täällä – Suomessa, meidän firmassamme, minun tiimissäni ja ennen kaikkea minun työssäni.

Suhtautumiseen vaikuttavat paljolti omat näkemykset

On aina eri asia silmäillä lehdestä digitalisaatiota, automaatiota, tekoälyä (AI), lisättyä todellisuutta (AR), robotisaatiota koskevia kirjoituksia kuin ajatella itseään tuon kaiken keskellä. Arjen valintojemme mukaan joko luemme noita kirjoituksia tai sivuutamme ja kohdistamme huomiomme johonkin selkeämpään, konkreettisempaan, kiinnostavampaan. Sama valinta tapahtuu, kun päätämme, minkälaiseen työelämäkeskusteluun osallistumme.

Se, miten suhtaudumme työnmurrokseen, riippuu paljolti kaikista niistä elämän kokemuksen myötä syntyneistä näkemyksistämme ja kokemuksistamme. Toinen vaikuttava tekijä on se, miten avoimen kiinnostuneita olemme erilaisista tulevaisuuden skenaarioista koskien työelämäämme ja miten paljon käytämme aikaa näiden asioiden parissa.

Siedätyshoito tasoittaa tietä uuteen

Olen jo muutaman vuoden ajan ollut erityisen kiinnostunut näistä teknologian mahdollistamista muutoksista. DigiRiitan kokemuksista voit lukea täältä. Siedätän itseäni tilaisuuksissa ja keskusteluissa, joissa puhutaan paljon minulle vierasta ja välillä jopa utopistista ”kieltä”. Silmät pyöreänä ihmettelen, että miten ja milloin nuo tulevaisuuden kuvaukset voivat olla totta. Mitä enemmän osallistun ja mitä enemmän käyn itseni kanssa reflektointikeskustelua, sen todennäköisemmältä nuo asiat vaikuttavat. Oma näkemykseni haastetaan jokaisessa tilaisuudessa ja sen pohjalta syntyy mielessäni taas jotain uutta.

Viime viikolla oli tiistaina siedätyshoitoni superpäivä. Ensin Digitalist-tapahtumassa muutoksesta ja uudistumisesta konkreettisten yritysesimerkkien ja keynote-puhuja Alexander Stubbin kera – liveblogista löytyy esitysten keskeinen sisältö. Sitten Työelämä2020 Workup17 workshop aiheesta Robotti työkaverina – jos kiinnostaa, nauhoite löytyy täältä. Siellä se Zora robotti osallistui paneelikeskusteluun :). Samana päivänä VTT julkisti tiekarttansa, jossa todetaan, että Suomi kuuluu tekoälyn voittajiin. Tämä vaatii oikeita toimenpiteitä: mm. keskustelua, rohkeutta, yhteistyötä ja oppimista. Päivän kruunasi illalla osallistuminen työn murrosta käsittelevään tilaisuuteen. Yli 12 tuntia yhtä soittoa intensiivistä pohdintaa tulevaisuudesta jätti varmasti jälkensä.

Työnmurros ei ilmoita ennalta saapumisaikaa

Työnmurros ei ala äkkirysäyksellä eikä sille ole olemassa alkamispäivämäärää. Se tulee hiljaa hiipien tai kehitysloikkien avulla. Muutos voi periaatteessa astua voimaan yhdellä tiedotteella, uudistuminen alkaa pienestä. Ensin puheita, sitten laajempia keskustelutilaisuuksia, ensimmäisiä kokeiluita, niistä oppimista ja sitten päätöksiä seuraavista askeleista. Kannattaa olla aistit valppaana.

Miten voimme varautua työnmurrokseen jo nyt?

Usein kuultuja kysymyksiä: miten voi varautua johonkin sellaiseen, mitä ei vielä ole eikä ole varmaa, että se toteutuu? Niinpä. Olen elinikäisen oppimisen apostoli, olen opiskellut koko ikäni enkä ole koskaan harmitellut mitään, mitä olen oppinut, vaikken kaikkea oppimaani ole käyttänytkään. Voin harmitella turhaa työtä, mutta ajankäyttöäni, jonka olen investoinut oppimiseen, en kadu koskaan.

Tulevaisuuden osaamisen ja oppimisen yhteydessä liian usein alkaa puhe koodaamisesta. Ei meistä kaikista koodareita tarvitse tulla. Sen sijaan voitaisiin aloittaa valmistautuminen tulevaan osaamisilla, joista on hyötyä jo saman tien.

Mitä enemmän teknologiaa työhömme tulee, sitä enemmän tarvitaan ihmisosaamista, kohtaamistaitoa, empatiaa, kykyä katsoa asioita monelta kantilta, kykyä keskittyä, kykyä olla läsnä, kykyä tuottaa arvoa toiselle ihmiselle. Uudistuminen tarvitsee myös uudenlaista johtamista, uudistumisjohtamista.

Ennen kaikkea tarvitsemme taitoa, jolla opimme jälleen oppimaan ja innostumaan oppimisesta. Odotan kiihkeästi aikaa, jolloin oppiminen ei enää tapahdu luokkahuoneessa irrallisena tapahtumana, vaan oppiminen ja työ integroituvat. Uusi työ muuttuu oppimisen kautta arvon tuottamiseksi vuorovaikutussuhteessa. Ihmiseltä ihmiselle.

 

Innostuminen tuo tuloksia

Tiedäthän sen ihanan tunteen, kun innostut jostain ja pääset uppoutumaan siihen täysillä. Flow-tilassa ei katsota kelloa eikä havainnoida muuta kuin sitä, mitä ollaan tekemässä. Kun inspiraation ja motivaation voi hyödyntää parhaalla tavalla, tulosta syntyy.

Tietotyötä ja luovaa työtä tekevät hyötyvät eniten, jos voivat rytmittää tekemisiään tällaisten ihanteellisten tilanteiden mukaan. Rutiinihommia silloin, kun ei ole erityistä fiilistä ja haasteellisimmat hommat, kun työn imu imaisee mukaansa. Tämä tiedetään, mutta haasteena on monet dead linet, jotka sanelevat ja priorisoivat töiden järjestystä.

Olisiko mahdollista pohtia työn tekemisen priorisointia uudella tavalla? Miten luotaisiin mahdollisimman hyvät puitteet ja onnistumisen edellytykset työn tekijöiden ehdoilla?

Määrätietoista fokusointia

Uppoutuminen flow-tilaan edellyttää mahdollisuutta fokusoitua ja suunnitella omaa tekemistä. Tärkeää olisi myös putsata häiritsevät asiat niin pöydältä kuin mielestä. Kurinalaisesti toimien emme avaisi asiaan kuulumattomia tietolähteitä. Saisimme luvan keskittyä rauhassa ongelman ratkaisemiseen. Kukin henkilö tekisi ensin yksilötyötä ajatellen, kokeillen ja työstäen. Sitten kokoonnuttaisiin keskustelemaan ja katsomaan, mitä on saatu aikaiseksi ja miten tästä eteenpäin.

Kuulostaa ketterältä projektityöskentelyltä. Miksi sitä ei voisi soveltaa töihin, jotka eivät ole virallisesti projekteja vaan projektiluonteisia? Molemmissa on saatava aikaan tuloksia määräaikaan mennessä.

Moni meistä tekee ajattelu- ja tietotyötä. Palveluorganisaatioissa tärkein pääoma on ihmisten osaaminen ja oppiminen. Olen pitkään korostanut ajan varaamista omaan ajattelutyöhön. Näkyykö ajatteluaika kalentereissamme? Miten suhtaudumme työpaikoilla ihmisiin, jotka eivät näytä tekevän mitään seisoen ikkunan ääressä kahvikuppi kädessä? Ovatko he laiskottelijoita vai ratkaisun etsijöitä? Miten ajatteluaika näkyy kiireisissä palavereissa? Syntyvätkö parhaat ratkaisut siten, että nopeimmin vastaavat kertovat mielipiteensä?

Oppiminen vaatii oikeaa virettä

Samalla lailla, kun innostuminen ja sen hyödyntäminen on tärkeää töiden tekemisessä, on se myös oppimisessa. Oli aihe mikä tahansa ja puhuja kuka tahansa, emme ole aina samanlaisessa vireessä oppimiselle. Siihen tarvitaan fiilistä. Kun on sisäinen into oppia ja siihen on mahdollisuus, oppimistuloksia syntyy.

Kun on kyse ennakkoon sovitusta valmennuksesta, valmentaja voi toki ruokkia tuota innostumisen fiilistä. Jokainen valmennukseen osallistuja voi psyykata itseään miettimällä omia oppimistavoitteitaan, aiempia tietoja aiheesta ja erityisesti sitä, mihin tärkeisiin kysymyksiin hakee vastauksia ja miten aikoo hyödyntää oppimistaan.

Miten hyödynnetään spontaani halu oppia ja opiskella? Epäilen, että usein tuo hetki menee ohi. Se siirretään aikaan, kun muut työt antavat myöten. Harvoin kuitenkaan flow odottaa sitku-aikaa.

Mitä tapahtuisi työpaikoilla, jos sovittaisiin periaatteesta, että kuukaudessa voisi käyttää X-määrän päiviä oppimiseen ja osaamisen kehittämiseen? Siten, että asiantuntija tunnistettuaan, mitä työhönsä ja siinä menestymiseen tarvitsee, voisi itse valita tavan, miten parhaiten oppii ja myös paikan, missä omasta mielestään oppii parhaiten. Kehittymisen täytyy toki liittyä organisaation strategiaan, asiakaslupauksiin ja sovittuihin kustannusraameihin, mutta muuten olisi vapaus valita.

Luottamus luo puitteet

Uudenlainen kehittämiskulttuuri edellyttää uudenlaista johtamista, johtajuutta ja ennen kaikkea luottamusta ihmisiin. Jos ei voi luottaa siihen, että ajattelulle varattu aika on yhtä hedelmällistä työajan käyttöä kuin mikä tahansa suorittaminen, luottamusta ei ole olemassa riittävästi. Aliarvioimmeko asiantuntijoidemme potentiaalia, jos emme luota ihmisten kehittävän omaehtoisesti itseään? Emmekö usko heidän valitsevan oikeita oppimiseen liittyviä teemoja ja tapoja, jos edellytykset oppimiselle ja uuden osaamisen hyödyntämiselle ovat kunnossa? Jos nämä kysymykset askarruttavat, on syytä palata johtamisen peruskysymysten ääreen.

Hyvä vinkki uudenlaiseen osaamisen kehittämiseen ja oppimisen tukemiseen on sopia käytännöstä, jossa opittuja asioita jaetaan tiimissä. Siihen voi antaa mahdollisimman vapaat kädet, kuitenkin niin, että jaettava olisi myös kirjallista ja digitaalista. Se voisi olla esimerkiksi blogi, kuvia, piirroksia, infograafeja tai videoita. Näin niitä voisi hyödyntää laajemminkin työpaikalla ja myös sosiaalisessa mediassa.

Innostuminen ja onnistuminen osana määrätietoista johtamista näkyvät parempina työpäiväkokemuksina ja sen myötä henkilöstötuottavuudessa, asiakaskokemuksissa, taloudellisissa tunnusluvuissa sekä organisaation tärkeänä uudistumiskykynä.

 

Kirjoitus on julkaistu 17.5. Kollega.fi:ssä (verkkolehti työstä ja hyvinvoinnista).

Riitta Hyppänen on intohimoinen työelämän uudistaja, tietokirjailija ja konsultti, joka valmentaa esimiehiä ja johtajia sekä asiantuntijoita ja HR-ihmisiä. Hyppänen on toiminut pitkään myös luottamustehtävissä Henkilöstöjohdon ryhmä HENRY ry:ssä. Lisätietoja Hyppäsestä löydät hänen sivuiltaan http://riittahyppanen.fi/.  Lue Hyppäsen tämänkertaiseen aiheeseen liittyvä aiemmin julkaistu Johtajuus vaatii ajattelua -kirjoitus sekä hänen edellinen blogikirjoituksensa Johtajuus ja arjen valinnat.

Uusia polkuja kohti henkilöstötuottavuutta

Uusia polkuja kohti henkilöstötuottavuutta

Työelämän uudistamistyössä on nyt oikea aika korostaa henkilöstötuottavuutta. Minut tuntevat tietävät, miten kauan olen puhunut siitä, miten HR:n on tuettava bisnestä ja siitä, miten henkilöstöjohtaminen ja liiketoiminnan johtaminen kytketään enemmän yhteen ja samansuuntaiseksi. Olen kirjoittanut kirjoja esimiestyöstä, johtamisesta, kehittämisestä ja työhyvinvoinnista. Olen tehnyt työtä merkityksellisemmän työpäiväkokemuksen ja parempien asiakaskokemusten saavuttamiseksi oman yritykseni CM & HR Consulting Oy:n parissa pian 12 vuotta. Tätä työtä jatkan entistä innostuneempana. Jatkossa myös uusia polkuja pitkin.

Irrallisista hankkeista kokonaisnäkemykselliseen johtamiseen

Tulosjulkaisujen aikana on aika katsoa, mitä viivan alle on jäänyt, kun plussat ja miinukset on ynnätty. Organisaation liikevaihto ja tulos ovat summaus kaikista päätöksistä ja toimenpiteistä. Eikö ole erikoista, että olemme tottuneet johtamaan tätä kokonaisuutta erillisinä hankkeina ja seuranneet tuloksia irrallisten tunnuslukujen kautta? Seuraamme ensin euroja, sitten ovat vuorossa asiakkaat, projektit, investoinnit laitteisiin ym. Henkilöstöä seurataan kuluna. Niin se menee kirjanpidossa.  Aivan toisessa yhteydessä toki sanomme, että organisaation arvokkain asia on osaamispääoma.

Muutokset haastavat uudistumaan

Elämme 4. teollista aikakautta. Digitalisaatio, automaatio ja robotiikka asettavat uusia haasteita ja mahdollisuuksia. Teknologia on mahdollisuus, mutta ihmisten potentiaalisuus on vielä suurempi mahdollisuus tuloksellisuuden ja henkilöstötuottavuuden kannalta. Parasta tässä ajassa on se, että on aika ottaa ihmiset keskiöön. Meidän on satsattava siihen, missä me ihmiset olemme hyviä. Ennen kaikkea meidän on satsattava oppimiseen ja sen kautta tapahtuvaan uudistumiseen. Tätä kautta kasvatamme henkilöstötuottavuutta.

Kilpailukyky ja tuottavuus ovat Suomen menestystekijöitä ja hyvinvoinnin rakennusaineita

Suomen kilpailukyky ja tuottavuus ovat liian tärkeitä sanoja jätettäväksi vain pienen vähemmistön käsitteiksi ja murheiksi, vaan ne on arkipäiväistettävä. Unelmoin jo ajasta, jolloin henkilöstötuottavuus on yhtä käytetty sana kuin työhyvinvointi tai henkilöstötyytyväisyys. Tuntuu hienolta perustaa tämä yritys Suomen itsenäisyyden 100-vuotisjuhlavuonna – yritys, jonka missiona on luoda kestävää tuottavuutta ihmisten kanssa, siis henkilöstötuottavuutta.

Miten voisimme luoda edellytyksiä paremmille onnistumisille?

Me HPM Dashboard Oy:ssä tarjoamme ratkaisuksi mm. seuraavia avaimia

  • Faktaa kestävien päätösten perustaksi
  • Sparrausta henkilöstöjohtamisen ja liiketoiminnan yhdistämiseksi
  • Kestäviä ja vaikuttavia kehittämistoimenpiteitä
  • Johtamisen, kehittymisen ja onnistumisen näkyväksi tekemistä

Toimimme näissä asioissa arvojemme mukaisesti: aitoina kumppaneina innostuneesti ja vastuullisesti. Uskon vahvasti siihen, että kun erilaiset ihmiset – taustoineen, osaamisineen, työskentelytapoineen – oppivat työskentelemään yhdessä ja oppimaan toisiltaan, syntyy jotain uutta. Sitä me teemme ja siksi olemme yhdessä. Näitä oppejamme haluamme jakaa suomalaisen työelämän käyttöön.

Tuloksia motivaation kautta

Syksyyn kuuluu uuteen valmistautuminen ja menneen tarkastelu. Syksy on sadonkorjuun ja suunnittelun aikaa. Puutarhuri-Riitta ja työelämän kehittäjä Riitta pohtivat usein samoja asioita.

Sitä saa, mitä on kylvänyt

Puutarhurille tärkeitä asioita viljelyn onnistumisen kannalta ovat kasvivalintojen lisäksi maaperä ja ravinteet sekä olosuhteet: auringon määrä, lämpötila, sateet ja tuuli. Onnistuneen henkilöstöjohtamisen kannalta taas kiinnostaa, ovatko oikeat ihmiset oikeissa tehtävissä ja miten heitä johdetaan, jotta he onnistuvat. Viimeistään sadonkorjuun aikaan puutarhuri voi tarkastella kasviensa menestystä. Kukoistavilla kasveilla on ollut suotuisat olosuhteet. Entä ne kituliaat kasvit? Oliko vika kasveissa vai puutarhurissa, joka ei riittävän hyvin tunnistanut kasvejaan ja niiden tarpeita ja menestystekijöitä?

Tulokset syntyvät vain ihmisten kautta

Myös työpaikoilla tarvitaan samanlaista viisautta tunnistaa henkilöstön osaaminen ja motivaatiotekijät sekä tehdä rekrytointitilanteessa oikeat valinnat. Juuri nyt, tulevan toimintavuoden suunnittelun aikaan on hyvä pysähtyä miettimään, minkälaisella joukkueella ja mielellä seuraavaan vuoteen mennään. Budjetointi ei saa olla pelkästään lukujen tarkastelua –taloudelliset tunnusluvut syntyvät vain ihmisten kautta. Motivaatio, osaaminen ja hyvinvointi hyvään johtamiseen yhdistettyinä mahdollistavat hyvät tunnusluvut. Onko henkilöstö- ja koulutussuunnitelma vain yksi paperi muiden joukossa vai osa strategista henkilöstöjohtamista? Jos emme ole tyytyväisiä kuluneeseen vuoteen, mitä teemme konkreettisesti toisin saavuttaaksemme parempia tuloksia?

Tunteet ohjaavat arjen valintojamme

Sisäiset motivaatiotekijät saavat aikaiseksi parhaimmillaan ainutlaatuisia huippusuorituksia. Kullakin meistä on oma sisäinen arvomaailmansa, jonka pohjalta teemme arkipäivän valintojamme. Joillekin merkityksellisintä on oman työn sisältö tai yhdessä tekeminen huipputiimin kanssa. Monelle parasta työintoa antaa rauha keskittyä omaan selkeään työtehtäväänsä. Monet saavat voimaa riittävän usein saadusta huomiosta, palautteesta ja arvostuksen osoituksesta. Meillä on aina aikaa ja intoa kiinnostaville ja merkityksellisille asioille. Deadlinet kyllä vauhdittavat, mutta aito innostus saa meidät liikkeelle itsestään.

Raha vaikuttaa toimintaamme

On turhaa vähätellä rahallisen palkitsemisen vaikutusta. Palkkaukselta ja palkitsemiselta laajemminkin odotetaan ennen kaikkea oikeudenmukaisuutta ja kannustavuutta.  Vanha perussääntö on yhä tärkeä: palkkaus ja palkitseminen oikein ja ajallaan. Haasteellista motivoitumisen näkökulmasta on se, että tyytyväisyyteen tai -tyytymättömyyteen palkan suhteen liittyvät faktojen lisäksi henkilökohtaiset tunteet. Siksi palkitsemispolitiikan tulisi olla selkeää ja läpinäkyvää.

Esimiesosaaminen ratkaisee paljon

Esimiesosaamisella on suuri vaikutus henkilöstön tunnetilaan ja kokemukseen siitä, miten palkitsevaksi henkilöstö kokee työn tekemisen. Kasvit tarvitsevat lämpöä ja ravinteita. Me ihmiset tarvitsemme oikeudenmukaista kohtelua, arvostusta ja kunnioitusta sekä kohtuullisen korvauksen antamastamme työpanostuksesta ja työajasta. Välillä kasvit tarvitsevat tukea, joskus jopa kasvun hillintää. Niin me ihmisetkin tarvitsemme. Siksi tarvitaan esimies, joka näkee, kuulee ja kuuntelee, on läsnä.

HR-osaamisella luodaan rakenteita ja ratkaisuja

Lakisääteisten henkilöstöhallinnollisten tehtävien ja velvoitteiden lisäksi HR on luonut ja kehittänyt hyviä työkaluja ja tukirakenteita hyvään henkilöstöjohtamiseen.  Kriittistäkin arviointia toki tarvitaan, jotta HR-työkalut pysyvät ajan tasalla ja ovat sopivia esimiehille, johdolle, projektipäälliköille, tiiminvetäjille ja  koko henkilöstölle. Toivoisin, että osaamisen varmistamiseen liittyviä työkaluja ja prosesseja arvioitaisiin ennen kaikkea liiketoiminnallisen menestymisen kannalta. Mitä hyötyä on kyvykkyyksien ennakoimisesta, pätevyyksien vahvistamisesta ja oppimista korostavan kulttuurin kehittämisestä? Onko kehityskeskustelu aito johtamisen, kehittämisen ja uudistumisen mahdollisuus? Tehdäänkö kehityssuunnitelmia ”väkisin” kerran vuodessa vai osana organisaation onnistumisen varmistamista? Varmistetaanko kasvupoluilla ja seuraajasuunnittelulla sisäistä resursointia?

Kenen vastuulla motivaation varmistaminen on?

Melkein jokaiseen henkilöstöstrategiaan on kirjoitettu: ”Tavoitteena motivoitunut, osaava ja hyvinvoiva henkilöstö.” Onko siis vastuu motivaatioasioista HR:llä? Kyllä. Johdolla? Kyllä. Esimiehellä? Kyllä. Ja kyllä, myös jokainen itse on vastuussa siitä, millä mielellä työtä tekee ja miten huolehtii omasta osaamisestaan ja uuden oppimisesta. Yksin ja yhdessä.

 

Kirjoittaja Riitta Hyppänen CM & HR Consulting Oy:stä on Työsuhde.Nyt! -tapahtuman esiintyjä. Hänen puheenvuoronsa käsittelee henkilöstön motivaatiota ja sitoutumista HR:n näkökulmasta.

Kirjoitus julkaistu myös MIF:in verkkosivulla.

 

Projektia pukkaa

Ihailen monenlaisia ihmisiä, mm. ammattitaitoisia, määrätietoisia, systemaattisia, tehokkaita ja luovia.

Projektityö on parhaimmillaan sellainen: sillä on fokusoitu tavoite, tiukka aikataulu, se on ennen kaikkea uuden kehittämistä.

Tuloksia syntyy, ja niitä voi arvioida aikataulun, kustannusten ja tuotosten laadun suhteen.

Yksi selkeä projekti on etukäteen suunniteltava kokonaisuus. Käytännössä yksi projekti on riippuvainen monesta muusta kehityshankkeesta. Ellei suunnitteluvaiheessa hahmota projektin kytköksiä, voi toteutusvaihe sisältääkin monia yllätyksiä ja riippuvuuksia muista projekteista. Näin voi käydä näissä privaattielämän kesäprojekteissakin.

Päätavoitteeni ja pääprojektini oli saada aikaiseksi puutarhaan kohopenkki.

Sellainen vanhanaikainen kiinalainen kohopenkki. Kun virallista puutarhuripätevyyttä ei ole, on Google hyvä ja luotettava ystävä.

Jotta saa aikaiseksi kasvua kiihdyttävän kohopenkin, on aloitettava ensin nurmen poistamisesta 25 cm:n syvyydeltä. Siis lapiohommia. Seuraavaksi tarvitaan pohjalle risuja, joten risusavotan kimppuun (osaprojekti 1). Samalla syntyi haketta, jonka johdosta kannatti aloittaa ”pitkään aloitusta vaille ollut” hedelmäpuiden suojakankaitten laittaminen (osaprojekti 2), jotta hakkeen saa heti hyötykäyttöön hedelmäpuiden alle. Kesken hakeprojektin keksin, että tässähän syntyy samalla tukikeppejä kasvimaalle (osaprojekti 3). Siis teinpä ne saman tien. Takaisin tullessa huomasin kevätauringosta kärsineen pesäkuusen, joka on leikattava (osaprojekti 4). Sen kuivuneet osat sopivat hyvin risujen jatkoksi. Kun risuja oli tarpeellinen määrä kohopenkkiin (60 cm), risusavotta jäi kesken ja alkoi nurmikkoturpeiden takaisin asettelu (ylösalaisin). Tässä vaiheessa osaprojekti 1 ja 2 jäivät kesken.

Sitten kohopenkkiin tarvittiin kuivuneita puunlehtiä. Alkoi osaprojekti 5: pikkumökin metsän puoleisen osan siivoaminen. Siellä oli monien vuosien lehdet siivoamatta. Samalla löytyi vanha käyttämätön maakellari (osaprojekti 6). Tulipahan siivottua sen sisäänkäynti. Jos olisin osannut, olisin varmaan ryhtynyt korjaamaan sen rikkinäistä ulko-ovea ;-).

Puunlehtien jälkeen kohopenkkiin tarvittiin kompostia. Jee, siitä käynnistyi osaprojekti 7: monien vuosien täytettyjen puutarhakompostien selvitystyö. Mahtavaa, olen ensimmäistä kertaa onnistunut tuottamaan multaa.  Vihersieluni hyrisi tyytyväisyyttä. Tuntien lapiotöiden jälkeen Onnellinen Puutarhuri palasi pääprojektinsa pariin selkä kipeänä.

Kompostimullan jälkeen tarvittiin tavallista multaa muutamia kottikärryllisiä. Projektin loppu häämötti. Neljä evakossa ollutta kesäkurpitsaa pääsivät vihdoin uuteen kotiin, kohopenkkiin.

Oliko projekti onnistunut?

No, jos satoa tulee … kyllä! Samalla syntyi lukuisia muita kesken jääneitä projekteja. Ihan itseänikin jännittää, pääsevätkö ne ”back logissa” pääprojekteiksi vai etenevätkö aina vain tärkeimpien kesäprojektien siivellä ja aikataululla? Motivaatio ratkaisee.

Tällaista se on puutarhatyöt ketterillä menetelmillä. Fiilispohjalla kaikkea materiaalia kierrättäen. Valmista ei tullut päivässä, vaan tarvittiin kolme. Kohopenkki antaa kasvualustan 4-6 vuodeksi. Ei kai aikataulun venyminen ole kritiikin paikka, jos kustannukset ja laatu ovat ok? Puutarhuria hymyilyttää kiinalainen sananlasku: ”Tärkeintä elämässä on puutarhan hoito, eikä sekään ole kovin tärkeätä.”

Silti tämä harmiton tositarina jäi mietityttämään.

Työelämän tositilanteissa suunnittelemattomuutta ja yllätyksiä ei ohitettaisi naureskellen. Siellä tarvitaan oikeaa projektiosaamista.

 

 

Kehityskeskusteluista onnistumiskeskusteluihin

Olipa kerran auditorio täynnä yrityksen ylintä ja keskijohtoa. Olin juuri piirtänyt fläpille kolme maagista lukua: paljonko kehityskeskusteluihin oli kulunut aikaa henkilötyövuosina, mitä se tarkoitti rahassa ja minkä arvosanan henkilöstö oli antanut kehityskeskusteluille. Surkeat luvut tuijottivat fläpiltä johtajia. Hetki oli lyhyt mutta hiljaisuus ikuisuuden mittainen. Lopulta toimitusjohtaja kysyi ääneen sen, mikä jo leijui ilmassa: pitäisikö meidän luopua koko käytännöstä? Vastasin silmää räpäyttämättä: ”Ei tietenkään, vaan vakavasti miettiä, miten käytetystä ajasta saisi mielekkäämmän ja tuottavamman.”

Rakkaalla lapsella on monta lempinimeä: tavoite- ja kehityskeskustelu, tulos- ja kehityskeskustelu, suoritus- ja kehityskeskustelu ja niin edelleen. Olemme käyneet näitä keskusteluja jo vuosikymmenien ajan ihan vapaaehtoisesti, työlainsäädäntömmehän ei velvoita kehityskeskusteluun. Valitettavasti monella työpaikalla käytäntö kuitenkin koetaan pakkopullana, mekaanisena vuotuisena suorituksena.

Entä jos arviointi ja palaute tekisivät tilaa onnistumisille?

Kehityskeskustelut ovat nykyisin kietoutuneet arvioimisen ja palautteen ympärille. Samassa tilaisuudessa siis tehdään eräänlaista kriittistä arviointia, minkä lomassa annetaan ja saadaan palautetta. Kun arviointi on saatu päätökseen, siirrytään seuraavan kauden tavoitteisiin. Niistä keskusteleminen on parhaimmillaan innostavaa, huonoimmillaan yksipuolista ja määräilevää. Entä jos puhuttaisiinkin onnistumiskeskusteluista?

Onnistumiskeskustelussa kukin ottaisi esille asioita, joista on erityisen ylpeä tai jotka ovat tuottaneet hyvää mieltä ja energiaa. Samalla voisi kertoa, mikä on viime aikoina ollut erityisen tärkeää ja merkityksellistä. Lisäksi voitaisiin pohtia, miksi jotkin asiat eivät ole edenneet suunnitelmien mukaisesti. Väitän, että onnistumisten ja oppimisten kautta keskusteluista tulisi paljon energisempiä.

Monilla työpaikoilla suorituksia arvioidaan numeroilla, mikä on esimiehelle usein hankalaa. Jos on vielä ohjeistettu käyttämään arvioinnissa Gaussin käyrää, on tehtävä mahdollisimman vaikea. Viisihenkisen tiimin esimies voi olla pakotettu antamaan ääripään arvosanat joillekin, oli todellisuus mitä tahansa.

Vuosikausia esimiehiä on opetettu asettamaan tavoitteita, jotka ovat ”smartteja” (siis tarkkaan määriteltyjä, mitattavia, saavutettavia jne.). Myös tavoitteiden määrän pitää olla kohtuullinen. Näistä hyvistä neuvoista huolimatta uudet tavoitteet eivät läheskään aina luo innostusta ja sitoutumista. Tällöin myöskään strategian jalkauttaminen ei onnistu.

Entä jos puhuttaisiin ennen kaikkea työn ja tavoitteiden merkityksellisyydestä?

Onnistumisen edellytyksenä on, että koemme tavoitteena olevat asiat merkityksellisiksi.  Silloin teemme parhaamme tavoitteiden saavuttamiseksi, ja annamme näille asioille huomiomme ja aikamme. Mitä paremmin omat mielenkiinnon kohteemme ja arvomaailmamme kohtaavat organisaation tavoitteet, sitä todennäköisemmin ne toteutuvat.

Motivoitumisessa on kyse siitä, että saamme tehdä asioita, jotka itse koemme mielekkäiksi. Motivoidumme meille osoitetusta luottamuksesta ja siitä, että voimme itse vaikuttaa omaan tekemiseemme. Siksi näistä asioista pitäisi puhua henkilöstöjohtamisen tärkeimmäksi kuvatussa keskustelussa. Väitän, että näin keskustelut koettaisiin nykyistä mielekkäämpinä.

Entä jos keskusteltaisiin siitä, mitä tarvitaan, jotta voi onnistua?

Onnistumiskeskusteluissa puhuttaisiin siitä, mitkä asiat johtavat onnistumiseen. Mitä tekemällä tavoitteet voi saavuttaa? Miten priorisoida omia työtehtäviä? Mitä apua tai tukea tavoitteissa onnistuminen edellyttää? Minkälaiset valtuudet tarvitaan? Miten voidaan seurata tavoitteiden etenemistä mahdollisimman reaaliaikaisesti? Väitän, että kasvavat vaikutus- ja seurantamahdollisuudet sekä johtajuutta korostavat keskustelut toisivat uutta energiaa ja lisää onnistumisia.

Kehityskeskusteluihin on vakiintunut myös asiakokonaisuus, joka liittyy osaamiseen ja kehittymiseen. Toisille tämä osio tarkoittaa lähinnä kurssivaihtoehtojen läpikäymistä. Onneksi joillakuilla tässä kohtaa kuitenkin syntyy aitoa keskustelua osaamisen laajentamisesta tai syventämisestä sekä työuraan liittyvien toiveiden ja ajatusten jakamisesta. 

Kurssilistojen tutkailun sijaan on mielekkäämpää keskustella lähitulevaisuudesta ja siitä, miten pitää huolta itsestään: osaamisestaan, hyvinvoinnistaan, voimavaroistaan. Työnantajan edustajan on toki varmistettava, että työn vaatimukset ja henkilöstön osaaminen kohtaavat, mutta vielä tärkeämpää on keskittyä luomaan edellytyksiä tuleville onnistumisille. Kehittymissuunnitelma jo sanana viittaa siihen, että jokaisen on jatkuvasti kehityttävä.

Entä jos puheet kehittymisestä muuttuisivatkin puheeksi unelmista?

Yhden unelma on uusi työtehtävä, toisen taas nykyisen työtehtävän jatkuminen. Kolmas unelmoi terveistä eläkepäivistä. Esimiesten tärkeä tehtävä on auttaa henkilöstöä onnistumaan. Joskus se merkitsee yhteisen työhistorian päättymistä, usein myös parempaa ja toimivampaa vuorovaikutussuhdetta. Unelmista kertominen edellyttää luottamuksellista ihmissuhdetta. Luottamusta rakennetaan sanoin ja teoin arjessa, ei vain vuotuisessa kehityskeskustelussa.

Entä jos onnistumiskeskusteluja olisikin nykyistä useammin?

Keskustelujen käyminen aiempaa tiheämmin ei automaattisesti tarkoita, että aikaa kuluisi entistä enemmän. Keskustelujen määrä lisääntyisi, niiden yksittäinen kesto lyhenisi, valmistautuminen helpottuisi ja seurantavälit lyhentyisivät. Keskustelujen kankeus ja jäykkyys vähenisivät, kun keskusteluista tulisi luontevia käytäntöjä. Tällöin kullakin keskustelulla olisi yksi pääasia, vaikka uudet tavoitteet, ja lisäksi keskusteltaisiin tarpeen mukaan muista tärkeiksi koetuista teemoista. Vain tarpeellinen dokumentoitaisiin, ja vuorovaikutus saisi enemmän tilaa. Fokus olisi onnistumisten tekemisessä mahdolliseksi, ei dokumentoinnissa.

Toisivatko onnistumiskeskustelut parempia tuloksia?

Uskallan väittää, että jos kaavamaisista kehityskeskusteluista siirryttäisiin ketteriin onnistumiskeskusteluihin, auditorioissa ei tarvitsisi erikseen kertoa johtajille kehityskeskustelujen inputista (aikainvestoinneista) ja outputista (henkilöstötyytyväisyydestä). Aidot tulokset näkyisivät liiketoiminnallisissa tuloksissa aikaansaannoksina, uusina tuotteina ja palveluina, parempana asiakaspalveluna, kannattavuutena ja uudistumisena. Lukuisat HR-tunnusluvut osoittaisivat käytännön tuloksellisuutta. Keskusteluille olisi sitä paitsi jo hyvä lyhennekin: OK.

Riitta Hyppänen

Kirjoitus on julkaistu 6.3.2014 Hyvejohtajuus-blogissa (Vieraskynä).

Kumppanuuden rakentaminen

Kumppanuuden rakentaminen on vaativaa ja onnistuessaan palkitsevaa. Jos ei ole helppoa onnistua rekrytoinnissa, yritysten välisessä yhteistyössä ja kumppanuudessa onnistuminen on vielä vaikeampaa. Menestystekijät ovat kuitenkin aika pitkälti samoja.

Yrityksellä on useita tapoja kasvaa

Yleisin tapa on rekrytoida lisää tekijöitä tai uudenlaisia osaajia. Mikäli työnantajamaine on hyvä ja ammattitaitoisia tulijoita riittää, on tämä turvallinen tie. Jos kasvutarpeet vaativat ja taloudelliset edellytykset mahdollistavat nopeampia ja isompia toimenpiteitä, voi harkittavaksi tulla yrityskauppa. Siihen sisältyy monia riskejä, mutta onnistuessaan sen avulla mahdollistetaan suuria muutoksia ja uusia liiketoimintamahdollisuuksia. Kolmas tapa on etsiä lisävoimaa yhteistyöstä.

Yritysten välinen yhteistyö on vahva vaihtoehto kasvamiselle

Suomi on pienten yritysten maa. On kehityttävä ja uudistuttava, jotta voi pärjätä. Työvoiman hankinta ei ole helppoa, kun usein omaa rekrytointiosaamista ei juuri ole. Pienen yrityksen kassa harvoin antaa mahdollisuuksia käydä yritysostoksilla. Tulevaisuuteen liittyvät epävarmuudet tuovat omat haasteensa. Rekrytointiin ja yritysostoihin nähden kumppanuuksien rakentaminen tuntuu yrittäjälle helpolta ja turvalliselta vaihtoehdolta.

Onnistuminen lähtee kumppanin valinnasta

Tietenkin, mutta kumppanin oikeaan valintaan ei ole takuuvarmaa reseptiä. Kumpi on tärkeämpää: firma vai siellä olevat ihmiset? Painotetaanko olemassa olevia tuotteita ja osaamista vai kykyä oppia ja uusiutua? Kuinka pian yhteistyön pitää jo tuottaa tuloksia? Paljonko aikaa on käytettävissä yhteistyön rakentamiseen? Etsitäänkö yhteistyökumppania tuttujen joukosta vai uskallanko hakeutua vieraiden toimijoiden luokse? Kumppanin valinnassa keskeistä ovat siihen liittyvät realistiset odotukset ja tavoitteet.

Yhteistyötä on monenlaista ja -tasoista

Yhteistyön ja kumppanuuden välille mahtuu monenlaista toimintaa ja sitoutumista:

  • tehdään yhteistyötä, jos sattuu sopivaa tulemaan kohdalle
  • sovitaan liideistä joko yksipuoleisena tai vastavuoroisesti
  • sovitaan ehdoista, joilla myydään toistensa tuotteita tai palveluja
  • sitoudutaan luomaan yhdessä jotain uutta.

Yhteistyön vaativuus kasvaa aste asteelta. Jotta yhdessä tekeminen ja uuden luominen voi onnistua, on huolehdittava kunnolla onnistumisen menestystekijöistä.

Kumppanuuden tärkein rakennusaine on keskinäinen luottamus ja arvostus

Kun yhteistyötä tehdään entuudestaan tuttujen kanssa, on tämä vaihe helpompaa. Kun yhteistyötä ryhdytään harkitsemaan, on luottamusta rakennettava samaan aikaan kun yritetään tutustua. Tämä on vaativa vaihe. Miten uskaltaa kertoa tärkeistä asioista, kun ei vielä tunneta? Miten voi oppia tuntemaan, ellei kerro tarpeeksi itsestä tai firmasta?

Yhteistyön ja luottamuksen perusaineeksi tarvitaan tietoa.

Perustiedot ovat tärkeitä: yrityksen taloudellisten tunnuslukujen lisäksi kiinnostaa tietysti henkilöstön osaaminen. Mitä vaativammasta ja kiinteämmästä yhteistyöstä on kyse, sitä tärkeämpää on tietää yhteistyökumppanin perustajan, omistajan ja ylimmän johdon tavoitteista ja arvoista.

Yhteistyön rakentaminen vaatii monenlaista taitoa.

Liiketoimintaosaamisen lisäksi tarvitaan viestintä- ja vuorovaikutustaitoja. Miten oppia puhumaan kieltä, joka on ymmärrettävää myös toiselle? Miten oppia kuuntelemaan ja kuulemaan pieniäkin yksityiskohtia? Miten varmistaa, että tulkitsee oikein ilmeitä? Miten osoittaa kiinnostusta oikealla tavalla välttäen kuitenkin utelemista? Miten löydetään oikeudenmukaisia ratkaisuja?

Yhteinen tahto ratkaisee.

Mitä vahvempi tahto yhteistyöhön on, sitä enemmän ollaan valmiita näkemään vaivaa niin luottamuksen rakentamiseen kuin myös yhteiseen kehittämiseen. Yhteinen tahto sisältää myös ääneen sanotun ja sopimuksiin dokumentoidun yhteisen näkemyksen tulevasta. Yhteinen näkemys lujittaa luottamusta ja korostaa keskinäistä arvostusta. Tietojen ja osaamisen vaihtaminen helpottuu. Neuvottelu- ja vuorovaikutustaidot kehittyvät toivottavasti joko ajan kanssa tai palautteen myötä. Ilman luottamusta tätäkään ei tapahdu.

Tieto * Taito * Tahto = Onnistuminen

Yhteinen tahto vie eteenpäin, mutta onnistuminen vaatii kaikkia osatekijöitä. Pitkäaikainen ja kestävä kumppanuus ei onnistu, jos joku osatekijä näistä puuttuu. Siksi usein kumppanuusaikeiden lopputulokseksi jäävät vain yhteisesti juodut kahvit.

Riitta Hyppänen, CM & HR Consulting Oy

PS. Monet kahvit yhdeksän yrittäjävuoden aikana juonut 🙂