Artikkelit

Ihmisyys on johtajuuden ydin

Jotta voi johtaa esimiehenä, johtajana, projektipäällikkönä tai verkostojen vetäjänä ihmisiä tuloksellisesti, on ymmärrettävä ja sisäistettävä, mitä aito johtajuus oikeastaan on. Se on asennetta ja intohimoa, toisaalta nöyryyttä. Siinä missä titteliin pohjautuva johtaminen perustuu asemaan ja valtaan, on aidossa johtajuudessa kyse siitä, että ihmiset haluavat liittyä joukkoon ja heistä on innostavaa työskennellä yhdessä. Tämä ei onnistu käskyillä eikä komennoilla, vaan keskustelemalla, kysymällä ja kuuntelemalla. Ihmisyys on johtajuuden ydin ja se testataan kohtaamisilla.

Miten voisi johtaa muita, jos ei johda itseäänkään? Elleivät puheet ja teot muodosta eheää viestiä, uskomme tekoihin. Itsensä johtaminen on laaja kokonaisuus kattaen kaiken fyysisestä hyvinvoinnista fundamentaaliseen elämän merkityksen pohtimiseen, oppimisesta oivaltamiseen, sosiaalisista suhteista suunnitteluun. Lenkille lähtö voi olla hyvä alku, mutta se ei vielä tee meistä itsemme johtajia. Tietoisuus, pysähtyminen ja vastuun ottaminen ilman jossittelua ja selittelyä ovat oikeita askelia oman elämän hallintaan.

Kaiken tämän perustana ja ytimessä on ihmisyys – miten hyvin tunnemme itsemme ja mihin perustuu ihmiskäsityksemme? Tästä maaperästä kumpuavat loppujen lopuksi ne kaikki erinomaiset johtamisen ja johtajuuden hedelmät. Siksi ihmisyys, johtajuuden ydin, on ensimmäinen tarkastelun kohde, mikäli haluaa onnistua johtamistehtävässä.

Työnmurroksesta tekoälyaikakaudella – mikä meitä kantaa eteenpäin?

Olen kirjoittanut Johtajuuden ytimessä -blogiin johtamisesta ja uudenlaisesta johtajuudesta tuoden esille erilaisia ja mielestäni parempia tapoja johtaa työyhteisöjä. Ajatuksiani on julkaistu tällä foorumilla syyskuusta 2016 alkaen. Nyt on vuorossa 10. kirjoitukseni, joka on samalla katsaus sekä menneeseen että tulevaan.

Seison yhä näiden aikaisempien kirjoitusteni takana. Lisäsin niihin kunkin kirjoitukseni ydinviestit:

  • Johtajuus vaatii ajattelua: Johtamistehtävä annetaan, johtajuus otetaan ja johtajuutta kehitetään. Miten uusi viiden minuutin päivittäinen toiminto tekee jokaisesta päivästä oppimispäivän?
  • Millainen työelämäjälki sinusta jää?: Valitammeko vai välitämmekö? Jotta voimme luoda paremman huomisen, meidän on oltava vastuullisia toimijoita, ei vain työelämän muutosten kohteita.
  • Käy elämäsi paras kehityskeskustelu: Roolistamme riippumatta tärkein kehityskeskustelumme on itsemme kanssa ajan kanssa käyty kriittinen pohdinta. Osaammeko kysyä itseltämme oikeat kysymykset, jotka vievät meitä täyttä potentiaaliamme kohti?
  • Johtajuus ja arjen valinnat: Johtajuutta koetellaan aamusta iltaan. Mitä se arjen johtajuus oikein on ja miten vaikuttavia nuo arjen pienet teot ovatkaan?
  • Innostuminen tuo tuloksia: Saavutatko flow-tilan uutta opetellessasi? Miten innostuminen saadaan osaksi työpaikan arkea?
  • Epämukavuusalueelta oppimismatkalle: Sanoilla on väliä. Epämukavuusalueesta on tullut tyhjäksi kulunut hokema. Miten innostamme aidosti toisemme oppimismatkalle?
  • Luottamus kasvun mahdollistajana: Luottamus antaa osaamiselle ja oppimiselle siivet. Lue, miksi väitän, että luottamus on arvokkain pääomamme työelämässä.
  • Pieni teko, iso vaikutus: Osataanko asiakaspalaute hyödyntää siten, että positiiviset asiakaskokemukset eivät ole sattumaa vaan onnistumiskulttuurin satoa? Positiiviseen asiakaspalautteeseen on osattava reagoida muutenkin kuin häkeltymällä, mutta miten? Kirjoituksessa kolme casea hyvistä kohtaamisista.
  • Johda oppimista: Työnmurros haastaa meidät kaikki oppimaan. Uskon työn ja oppimisen integrointiin. Oppimiseen kannustava ilmapiiri ei tule, sille on luotava edellytyksiä ja sitä on johdettava.

Yhteenvetona voi todeta, että johtajuus ei ole titteliasia eikä ihmisten kohtaaminen vaadi erikoistutkintoja. Läsnäolo ei vaadi välttämättä vieressä istumista. Uskon, että tulevaisuudessa korostuvat erityisesti:

  • Humaniikka – tekoälyaikakaudella paluu aikakaudelle, jossa ihmisyyden ydin on keskiössä.
  • Rakkaus oppimiseen, erityisesti jatkuvaan oppimiseen.
  • Arjen onnen hetket – elämässä matkalla olo on tärkeämpää kuin jonkin maalin tavoittelu.

Jatkakaamme ihmisyyden viitoittamalla tiellä ♥

Riitta

__________

Kirjoitus on julkaistu Kollega.fi-verkkolehdessä 30.5.2018. Tämä kirjoitus oli kymmenes ja samalla viimeinen kirjoitus. Siitä syystä lopussa ovat kiitokseni kyseisen julkaisun lukijoille:

Aika kiittää

On aika lausua kiitokseni lukijoille, aktiivisille keskustelijoille ja viestien eteenpäin viejille. Minulla on ollut suuri ilo olla lehden kirjoittajana viimeiset kaksi vuotta. Luovun tällä haavaa Johtajuuden ytimessä -blogin kirjoittamisesta uusien luottamustehtävien myötä, mutta jatkan aktiivista kirjoitteluani omassa Rubiikki-blogissani, joka löytyy verkkosivuiltani.

Kun päästää irti, syntyy uusia mahdollisuuksia.

 

 

 

 

Tulevaisuuskattaus – uusi dialogi työn tulevaisuudesta

Vastavetona lukuisille keskusteluille ”poteroissa”, ”siiloissa”, ”kabineteissa” ja ”työryhmissä” päätimme kokeilla jotain aivan uutta. Haastoimme yleisen uskomuksen, ettei aitoa dialogia työn tulevaisuudesta voisi saada syntymään nopeasti, täysin erilaisissa elämäntilanteissa olevien välille. Siitä syntyi tulevaisuuskattaus – uusi dialogi työn tulevaisuudesta.

Katse tulevaisuuteen tekoälyaikakaudelle: mitä ihmisyyden illallisella 16.4. oikein tapahtui?

Noin kolmen tunnin kokeilu uudenlaisesta tavasta keskustella tulevaisuudesta, työnmurroksesta, tekoälystä, ihmisyydestä, inhimillisyydestä. Paikalle oli kutsuttu 12 erilaista ihmistä: millenniaaleja, työelämän konkareita. Ihmisiä isolla I:llä – suurin osa tapasi toisensa ensimmäisen kerran tässä tilaisuudessa. Ei tarkkaa agendaa, ei tavoitteita, ei aikatauluja, ei rooleja, ei pönötystä, ei besserwisseröintiä, ei powerpointteja. Silti ilta oli todella sisältörikas.

Minä sain olla emäntänä, keskustelujen rytmittäjänä, päätehtävänä huolehtia, että ihmiset viihtyivät. Puheensorina oli vilkasta, tärkeimmät ajatukset kirjattiin pöytäliinaan ja napattiin videopätkiin. Läsnäolo oli käsin kosketeltavaa. Vaikka kaikki paikalla olijat ovat aktiivisia sosiaalisen median kanavien käyttäjiä, kukaan ei koskenut puhelimiinsa illan aikana. Taisi jäädä selfietkin ottamatta.

Minusta illan aikana tapahtui ihmeitä toinen toisensa perään. Palaan tulevissa postauksissa niihin tarkemmin. Normaalisti kangaspöytäliinat menevät pesuun ja kertakäyttöiset kuuluvat roskiksiin, mutta näin arvokasta pöytäliinaa minulla ei ole koskaan ollut. Niihin kirjattiin ajatuksemme :).

Tulevaisuuskattaus – onnistumisen kolme tärkeää tekijää

Olen toki aiemminkin ymmärtänyt valmistelujen merkityksen. Usein niillä tarkoitetaan käytännön järjestelyjä. Nyt niitä tärkeämmässä roolissa olivat ihmiset ja tunnelma, yhteyden saaminen ihmisenä ihmiseen. Lähetin niin erikoisen kutsun tilaisuuteen, etten olisi ikinä uskonut sellaista lähettäväni. Tietyin silmälasein katsottuna se oli jopa ”melkein sopimaton”.  Kutsu iltaan oli oikeasti kutsu tulevaisuuteen. Sen tarkoituksena oli viestiä vahvasti, että nyt ei tulla seminaariin, ei työryhmäsessioon eikä paneeliin. Nyt ei tulla suorittamaan. Kravatit ja korkokengät voi jättää kotiin :).

Kohtaamisiin ja dialogiin perustuva ilta perustui vahvaan arvopohjaan. Tulevaisuus – tekoälyaika – haastaa meidät monessa, ja se, mikä on jäänyt ja jää vähemmälle painoarvolle pitäisi olla meille ihmisille se kaikkein tärkein ja merkittävin: inhimillisyys, ihmisyys, identiteetti. Vaikka kaikki muu muuttuisi, niin kestävät arvot kantavat. Juuret ja siivet – niillä mennään kohti tulevaa!

Riitan Keittiö –fiilis oli kolmas onnistumiseen vaikuttava tekijä. Kabineteissa ja työryhmissä tuntuu olevan tärkeää, että saa oman viestinsä sanottua protokollan mukaisesti. Kuitenkin parhaat keskustelut syntyvät spontaanisti, toisten ajatuksia jatkaen, pienellä porukalla, spontaanisti. Niinpä, parhaat merkitykselliset keskustelut syntyvät keittiössä. Hyvä ruokakin on tärkeää, mutta vielä olennaisempaa oli fiilis. Kokemus siitä, miten hetkessä toisilleen vieraat ihmiset olivat kuin ”yhtä perhettä”, jää ikuisesti mieleen.

Kiitos Tulevaisuuskattaukseen osallistuneille mahtavista keskusteluista ja ajatuksista – kiitos jokaiselle erikseen ja yhdessä Franz Mittler, Jaakko Blomberg, Jyri Rasinmäki, Karina Jutila, Kaisa Kukkonen, Katja Lairikko, Krista Naumanen, Perttu Pölönen, Reijo Karhinen, Sara Peltola, Timo Lindholm, William von der Pahlen. Lämmin kiitos Newsec, että mahdollistitte tämän illan tarjoamalla meille upeat tilat – toimialan ammattilaisiin voi aina luottaa. Nöyrä kiitos Heikki Leskinen Millennial Board yhteistyöstä ja erityisesti siitä, että innostuit tästä kokeilusta, luotit ja uskoit siihen mahdollistamalla tämän kaiken toteutuksen .

Mitä saimme yhdessä aikaiseksi ja mitä opittiin?

Aikaansaannoksista ja hankkeemme taustoista kirjoitan lisää myöhemmin. Ajatuksemme elävät myös videolla ja valokuvissa. Tarve puhua tulevaisuudesta oli vahvaa ja uudenlainen tapa keskustella tulevaisuuden teemoista oli myös kiehtovaa. Ehkä tärkeintä kokeilun kannalta oli se, että me murskasimme monta uskomusta: tässä keskustelussa ikä oli vain numero eikä sukupuolella, koulutustaustalla tai työrooleilla ollut mitään merkitystä kun puheena on 4. teollisen vallankumouksen aikakaudelle siirtyminen. Eikö näin voisi olla muissakin keskusteluissa?

Lisäksi opittiin kolme tärkeää L-alkuista ajatusta:

  • Luottamus syntyy kohtaamisissa, kunnioituksen ja kiinnostuksen maaperässä.
  • Luovuus ei ole sana, vaan se on mielentila, mahdollisuuksien maailma.
  • Luja tahto vaikuttaa tulevaisuuteen vastuullisesti ja kestävien arvojen pohjalta on merkityksellisempää kuin perinteiset totutut taustatekijät.

Tulevaisuuskattaus jatkuu

Jatkamme dialogia työn tulevaisuudesta. Riitan Keittiö –fiilis jatkuu. Tämä oli vasta alkua yhteisellä matkallamme uskomustemme ja uusien kysymysten parissa. Vaikutamme vahvasti siihen, minkälaisia työelämäjälkiä aiomme saada yhdessä aikaiseksi. Yksi sloganeistamme voisi olla: Kysymällä kohti tulevaisuutta!

Tule mukaan seuraamaan meitä, keskustelemaan kanssamme eri kanavissa. Rohkaisen kokeilemaan, unohdetaan uskomukset, luodaan dialogille mahdollisuudet. Mihin katetaan seuraava Tulevaisuuskattaus – uusi dialogi työn tulevaisuudesta? Tilaisuus, joka mahdollistaa tasavertaisen dialogin tulevaisuudesta, työnmurroksesta, oppimisesta ja ihmisyydestä?

 

Kiitollisena ja innoissani tästä alkavasta matkasta

Riitta

 

Aiempia kirjoituksiani työnmurroksesta, uudistumisjohtamisesta ja uuden oppimisesta:

Luottamus kasvun mahdollistajana

Voihan työnmurros

Rakastan tätä muutosten ja uuden oppimisen aikaa

Työnmurros ja oppiminen tarvitsevat siltoja, ei siiloja

Uudistuminen ja uudistumisjohtaminen

 

Johda oppimista

Moni varmaan ihmettelee, mitä osaamisen ja oppimisen johtaminen oikein on ja mitä se tarkoittaa käytännössä. Kenen tulee johtaa, mitä, miten ja milloin? Mielestäni meidän kaikkien tulee kantaa kortemme kekoon, sillä oppiminen kuuluu kaikille. On opittava johtamaan oppimista – johtamaan itseään sekä johtamaan osaajia ja oppijoita.

Oppiminen on kiehtova aihe. Opimme erilailla eri-ikäisinä. Opimme eri tavoin ja eri nopeudella. Kuuntelemme saman esityksen ja siitä syntyy erilaisia muistijälkiä. Luemme samaa tekstiä ja saamme erilaisia oivalluksia – jos ylipäänsä saamme. Oppimista kun ei voi pakottaa eikä käskeä.

Yksilöllisistä eroista huolimatta ihmisten oppimistavat ovat erityisiä ja ainoalaatuisia. Olemmeko pitäneet oppimista liian itsestään selvänä ja vasta koneoppimisen myötä alkaneet ymmärtää ihmisen ainutlaatuisuutta?

Oppiminen osaksi strategiaa

Aiemmin osaamisen johtamista pidettiin yhtenä tärkeimmistä strategisen johtamisen prosesseista. On se sitä vieläkin, mutta samalla muutosten aikana korostuu myös oppimisen johtaminen.

Vuonna 2005 julkaisemassaan kirjassaan Johda osaamista Riitta Viitala korosti osaamisen johtamisessa neljää tehtävää:

  • oppimisen suunnan selkiyttämistä
  • oppimisprosessien tukemista
  • oppimista tukevan ilmapiirin rakentamista ja
  • omalla esimerkillä vaikuttamista.

Toimivatko nämä neljä tehtävää vielä sekä osaamisen että oppimisen johtamisessa käytännön esimies- ja johtamistyössä? Suurelta osin kyllä. On näytettävä suuntaa osaamisen kehittämiselle organisaation strategian mukaisesti. On luotava edellytyksiä sille, että osaamisesta ja oppimisesta keskustellaan, että pohditaan soveltuvia keinoja osaamisen hankkimiselle ja kehittämiselle sekä mahdollistetaan oppiminen. On menetelmänä sitten perinteinen valmennus tai verkkokurssi, on oppimiselle löydyttävä oikeasti aikaa. Sitku-aika ei sovellu nykypäivän oppimistarpeisiin.

Työnmurros haastaa oppimista

Usein minulta kysytään, että miten ja mitä voi oppia tulevaa varten, kun ei edes tiedä, mitä työtehtäviä tulevaisuudessa on? Kannattaako satsata aikaa, energiaa ja rahaa oppimiseen, jos ei tiedä, mitä pitäisi osata tekoälyaikana? Hyvä kysymys, jos ajattelemme, että oppimisen tulee kohdistua tiettyyn työtehtävään.

Entä jos kysymmekin, että mitä pitäisi oppia elämää varten? Siitä huolimatta, ettemme tiedä koneiden ja ihmisen välisestä yhteistyöstä vielä paljoakaan, tiedämme, että meidän on harjoitettava taitoja ratkoa ongelmia kompleksisessa maailmassa, opittava näkemään asioiden välisiä suhteita sekä keskityttävä siihen, missä me ihmiset olemme ainutlaatuisia: vuorovaikutukseen, kohtaamiseen ja humaanisuuteen.

Oppiminen tarttuu

Oletko huomannut, että oppiminen tarttuu? Kun opiskelemme yhtä teemaa, niin opiskelemalla samanaikaisesti tai heti perään jotain toista teemaa, oppiminen helpottuu. Onko kyse siitä, että oppimisen kynnys on madaltunut vai siitä, että uuden oppimisen imu on vienyt mennessään? Tai siitä, että olemme saaneet kannustavaa palautetta oppimisesta ja oivalluksista tai kokemusta arjen käytäntöjen helpottumisesta?

Innostuminen oppimisesta tarttuu myös ihmiseltä toiselle. Esimiehen suhtautuminen ja esimerkki näyttävät vahvaa suuntaa. Samoin kuin työkaverit toinen toisilleen. Pidetään huolta, että tartutamme vain positiivisia oppimispisaroita.

Yhteiselle oppimismatkalle

Suunnan näyttäjiä, etulinjassa kulkijoita tarvitaan, mutta ennen kaikkea meiltä kaikilta kysytään uteliaisuutta ja intoa oppimiseen sekä kollegoiden rohkaisevaa kannustamista uusien asioiden äärellä.

Otetaan oppiminen mukaan arkeen esimerkiksi näillä vinkeillä:

  • aktiivinen ote oman työn kehittämiseen
  • päivittäisiä reflektiohetkiä
  • palaverikäytäntöihin myös yhdessä oppimisen hetkiä
  • työyhteisössä opitun jakamisen käytäntöjä
  • mentorointia ja/tai käänteismentorointia
  • ongelmanratkaisutilanteisiin erilaisia menetelmiä ja niiden arviointia oppimisen kannalta
  • asiakaspalautteet oppimiscaseina
  • muutosprojekteihin aina loppuun opit ja oivallukset
  • toisilta oppiminen (tiimien välinen, organisaatioiden välinen)
  • inspiroivia tunnustuksia ja palkintoja oppimisesta.

Jos ennen osaamisen johtamisessa korostui osaamisen hallinta, niin nyt keskeistä on oppimisen imun ja innon löytäminen, jotta saamme kaikkien potentiaalin käyttöön. Meille jokaiselle löytyy mahdollisuuksia niin oppijoina, kannustajina, sparraajina kuin mahdollistajina ja opitun luotseina.

 

Riitta, jatkuvan oppimisen puolestapuhuja ♥

 

Jatkan mielelläni keskusteluja osaamisen ja oppimisen johtamisen haasteista ja ratkaisuista. Olen saanut olla mukana monen organisaation osaamista ja oppimista kehittämässä. Lisätietoa palveluistani.

Tässä muutamia aiempia kirjoituksiani, jotka liittyvät tähän aiheeseen:

Työnmurros ja oppiminen tarvitsevat siltoja, ei siiloja

Rakastan tätä muutosten ja oppimisen aikaa

Epämukavuusalueelta oppimismatkalle

Uudistuminen ja uudistumisjohtaminen

 

Kirjoitus on julkaistu 4.4. Kollega.fi-verkkolehdessä Johtajuuden ytimessä-blogissa.

Rakastan tätä muutosten ja oppimisen aikaa

Rakastan tätä muutosten ja oppimisen aikaa monista syistä. Tässä ajassa kysytään rohkeutta uuden oppimiseen, peräänkuulutetaan halua rakentaa siltoja ja luoda yhteyksiä. Tämä aika tarjoaa mahdollisuuden kohdata erilaisia osaajia ja eri-ikäisiä yhteisten tulevaisuuteen liittyvien yhteisten haasteiden parissa.  Ei tämä muutosten ja oppimisen aika ole pelkkää teknologiapuhetta, myös humaanisuuden tarve voimistuu. Ihmisen ainutlaatuisuuden ymmärtäminen ja uusien teknologioiden nopea läpimurto luovat meille ennen näkemättömän tilaisuuden oppia kyseenalaistusten ja kokeilujen kautta. Olemmeko valmiit hyödyntämään tämän erityisen ajanjakson?

Rakastan tätä muutosten ja oppimisen aikaa, jossa korostuu rohkeus uuden oppimiseen

Aloitin työelämässä globaalissa isossa konsernissa, jossa arvostettiin ensisijaisesti teknistä osaamista ja hiukan kaupallisia taitoja. Juuri muuta ei tarvittu paitsi kielitaitoa, ja sekin päävoittoisesti saksan taitamista. Jotta tuossa maailmassa ja kulttuurissa pystyi pärjäämään, niin humanistin oli parasta opetella ymmärtämään bisneksen kieltä ja keskittymään tuottamaan arvoa omalla osaamisellaan. Tärkeimmiksi taidoiksi sujuvan saksan lisäksi osoittautuivat erilaisten ihmisten kohtaamisosaaminen, kyky oppia uutta (mitä tahansa eteen tuli), joustavuuden ja priorisoinnin tasapainoilu (Eurooppa, Aasia, Amerikka aikavyöhykkeet rytmittivät päiviäni), paineen ja epävarmuuden sietokyky.

Sama toistui myöhemmin siirtyessäni pörssiyhtiön johtoon vastaamaan henkilöstöjohtamisesta. Vierellä ei ollut HR-osaajia, vaan ICT-alan johtajia eri positioissaan. Kävi aika äkkiä selväksi, että nopeampi ja helpompi tie yhteiseen kieleen, on se, että opiskelen strategiajohtamista, talousjohtamista, markkinointia ja hiukan tietotekniikkaa kuin odotan, että johtoryhmä alkaa puhua ”hooärrää”. Näin se meni ennen.

Nyt tämä aikamme tarvitsee teknologian rinnalleen myös humaanisuutta, ihmisosaamista. Erityisen tärkeäksi muodostuvat taidot oppia uutta, kykyä oppia elämään kompleksisessa maailmassa.

Rakastan tätä muutosten ja oppimisen aikaa, jolloin on opittava rakentamaan uudenlaisia siltoja ja yhteyksiä

Kun pidin yrittäjäurani alussa ensimmäiset koulutukset valtiohallinnon väelle, ymmärsin aika pian, ettei kannattanut kertoa yksityissektorin casekokemuksiani. Toimialat ja toimintaympäristökin kun on niin erilainen, minulle kerrottiin. Vaikka silloinkin ajattelin, että ihmisinä olemme kuitenkin aika samanlaisia, vähensin yksityissektorin esimerkkejä oppimiskokemusteni myötä. Opin kuuntelemaan, havainnoimaan, muokkaamaan caseja yleisemmäksi. Olen oppinut mukautumaan aina siihen ympäristöön, missä kulloinkin pääsen puhumaan hyvästä ihmisten johtamisesta, osaamisen ja oppimisen tärkeydestä, uudistumisesta ja muutoksista.

Nyt tämä aikamme suorastaan edellyttää yhteiskehittämistä, yhteistä oppimista kuin myös kykyä elää yhdessä. Ekosysteemeissä osaaminen ei ole kiinni kenenkään Y-tunnuksista eikä statuksesta vaan ideoista ja mahdollisuuksien näkemisestä.

Rakastan tätä muutosten ja oppimisen aikaa, jolloin meidän on opittava kohtaamaan ihmisiä ihmisinä

Tulin työelämään aikana, jolloin sodan jälkeen syntyneet ikäpolvet olivat vahvasti miehittäneet johtotehtävät. Pitkien palvelusuhteiden aikana oppi äkkiä, että urakehitys vertikaalisti kehittyy  h  i  t  a  a  s  t  i . Lisäksi oli tapana ajatella, että eniten osaamista on aina niillä, joilla on korkein asema ja pisin työura.

Olen oppinut mukautumaan moneen, mutta tähän en oikeastaan ole koskaan oppinut. Siis en ole halunnut oppia. Ihmisissä minua ei ensisijaisesti kiinnosta ikä, sukupuoli, kansalaisuus, ei tittelikään. Sen sijaan olen erityisen kiinnostunut siitä, mitä kukin kohtaamani ihminen ajattelee. Mistä hänen ajatuksensa kumpuavat? Minkälainen arvomaailma on? Mitä hän osaa? Miten hän suhtautuu oppimiseen ja tulevaan?

Nyt tämä aikamme antaa mahdollisuuden palata tämän ajan ”leirinuotiolle”, tasavertaiseen dialogiin, olla ihminen ihmiselle. Oleellista ei ole se, mistä tulet vaan ajatukset, kokemukset, oivaltamiset.

Rakastan tätä muutosten ja oppimisen aikaa, jossa humaanisuus kohtaa teknologian

Tuntuu kuin ympyrä sulkeutuisi elämässäni. Osa bisnesjohtajien johtamispuheista alkaa muistuttaa omiani. Keskiössä on vihdoin ihminen, oma henkilöstö. Jo digitalisaatiosta olevan keskustelun yhteydessä aloin kuulla enemmän puhetta ihmisistä, kohtaamisista, uusien mahdollisuuksien hyödyntämisestä. Neljäs teollinen vallankumous lisää kierroksia: puhe koneista, teknologiasta, koneoppimisesta kiihtyy. Tekoälyaika nostaa esille ihmisen ainutlaatuisuuden, enemmän kuin koskaan aikaisemmin.

 

Miten tästä ajasta selvitään? Kuten aiemmin olen kirjoittanut, työnmurros ei ilmoita saapumispäivää. Joillekin se on jo alkanut, monelle koko sana on outo. Meidän on opittava pohtimaan yhdessä muutoksia, vallalla olleita käsityksiä ja rakenteita. On uskallettava laajentaa näkökulmia. On harjaannutettava kykyä asettua toisen ihmisen asemaan. Välitettävä valittamisen sijaan. Uskallan väittää, että pärjäämme oikein hyvin, jos otamme vastuuta tulevasta, olemme avoimia uudelle, olemme kiinnostuneita, valmiita hakeutumaan keskusteluihin erilaisten ihmisten kanssa, valmiita lähtemään uudistumis- ja oppimismatkalle.

 

Minkälaisia ajatuksia kirjoitukseni herätti?

Riitta, joka päiväisen oppimisen intoilija 🙂

 

Tässä muutamia aiempia kirjoituksiani, jotka liittyvät tähän aiheeseen:

Työnmurros ja oppiminen tarvitsevat siltoja, ei siiloja

Voihan työnmurros

Uudistuminen ja uudistumisjohtaminen

Epämukavuusalueelta oppimismatkalle

 

 

Työnmurros ja oppiminen tarvitsevat siltoja, ei siiloja

Koulutusasiat ovat perinteisesti kuuluneet kouluille, oppilaitoksille, korkeakouluille ja sitten työpaikoilla tapahtuvaan täydennyskoulutukseen. Paljon hyvää on tapahtunut ja tapahtumassa osaamisen ja oppimisen alueella. Hyvä, että taas puhutaan myös elinikäisestä oppimisesta ja yksilön vastuusta, sillä työnmurros ja oppiminen haastavat meidät kaikki.

Uudistamisen ja uuden oppimisen tarve on kasvanut ja kiihtynyt. Työnmurros edellyttää nopeampia ja erilaisia ratkaisuja osaamisen uudistamiseksi. Samalla on syntynyt tarve uudenlaiselle johtamiselle, uudistumisjohtamiselle. Se perustuu oppimiseen, luottamukseen ja yhteiseen tekemiseen. Luottamus on kasvun mahdollistaja, ja juuri tuota kasvua me tarvitsemme nyt.

Matka koulutuksen uudistamisesta tutkintotodistukseen on pitkä

Paljon kehitystyötä ja uudistamishankkeita on käynnissä, mutta riittääkö se? Tutkintojärjestelmien kautta kehittäminen vie aikaa kaikkine valmisteluineen, lakikäsittelyineen, toimeenpanoaikoineen, puhumattakaan oppilasvalinnoista ja opiskeluajoista.  Yhden osan muutos vaikuttaa aina moneen muuhun. Kehittämistyö on laajaa, vaatii tarmoa ja energiaa viedä asioita eteenpäin. Opetusalan kehittämistyö etenee rivakasti, hosua ei kuitenkaan kannata, mutta siitä ei pääse mihinkään, että matka koulutuksen uudistamisesta tutkintotodistukseen on pitkä.

Työnmurros ei odota – tarve nopeille ratkaisuille

Aika on armoton. Työnmurros näkyy jo työpaikoilla. Voihan työnmurros –kirjoitusta kirjoittaessani aavistelin, mitä tulee tapahtumaan. Nyt ensimmäisiä YT-neuvotteluja on jo käynnistetty syistä, joissa yrityksessä varaudutaan asiakaskäyttäytymiseen muutokseen, jonka digitalisaatio on mahdollistanut. Automatisaatio ja tekoälyn lisääntyvä hyödyntäminen tulee vaikuttamaan monen, monen toimistotyötä tekevän asiantuntijan arkeen. Kun myös tapa tehdä töitä muuttuu, osaaminen ja oppiminen muuttuvat erityisen tärkeäksi.

Muutos vaatii tietenkin kussakin yrityksissä YT-neuvottelut, joissa neuvotellaan uudesta tilanteesta, sen perusteista, käytettävissä olevista vaihtoehdoista sekä päätösten vaikutuksista. Juuri nyt on jo tarve pohtia erilaisia vaihtoehtoja, miten työtehtävistä vapautuvia ihmisiä autetaan löytämään uutta työtä. Tähän haasteelliseen tilanteeseen tarvitaan kaikkien – yhteiskunnan, työnantajien, oppilaitosten, yksittäisten valmennus- ja oppimisalan yrittäjien sekä jokaisen oppijan – yhteistyötä.

Olemme kaikki uuden tilanteen äärellä. Voi, kun meillä olisi jo enemmän ratkaisuja auttaa muutoksen kohteena olevia ihmisiä!

Työnmurros ja oppiminen – helpot keinot käyttöön

On syntynyt valtava tarve uudistaa osaamista ja kannustaa oppimiseen. Isompia ratkaisuja odotellessa voidaan kokeilla nopeampia keinoja. Heti. Keinoja ja käytäntöjä, jotka eivät vaadi lupamenettelyjä, ei mittavia määrärahoja eikä suuria lanseerauksia. Siksi kutsun niitä ”helpoiksi” keinoiksi. Sitähän ne eivät ole – jos olisivat -, ne olisivat jo käytössä jokaisella työpaikalla. Menetelmät ovat helppoja, suurin ponnistus on ajattelutavan muutos: arvostetaanko näitä tapoja yhtä paljon kuin perinteistä koulutusta?

Esimerkkejä:

  • Työssäoppiminen: nostetaan sen arvoa oppimismenetelmänä, luodaan edellytyksiä osaamisen ja oppimisen jakamiselle (aikaa, paikka, välineet)
  • Verkko-oppiminen: otetaan laajasti hyötykäyttöön, maksulliset ja/tai maksuttomat verkkokurssit, videot, podcastit, blogit, asiantuntijaryhmien keskusteluryhmät ym.
  • Lukeminen & jakaminen: kaivetaan perinteinen menetelmä ja tuunataan tämän hetken tarpeisiin (kirjat, blogit, lukupiirit, esitykset ym)
  • Oman organisaation tai verkoston asiantuntijuuden jakaminen: asiantuntijoiden kiteytetyt presentaatiot & herättelyt,  sen päälle keskustelut + jatkopohdinnat
  • Työkierto: vanha menetelmä tähän päivään soveltaen: kokeiluja, vierailuja, varjostuksia…
  • Vuorovaikutteisia valmennusmenetelmiä: mentorointia, vertaismenterointia, käänteismentorointia, coachingia…

Yksilöoppiminen, yhteisoppiminen ja yhteisöllinen kehittyminen

Luodaan oppimisille innostava ja kannustava kulttuuri. Kuten aiemmin kirjoitin, innostuminen tuo tuloksia. Tarvitsemme monenlaista oppimista: yksilöllistä ja yhteisöllistä oppimista. On kannustettava yksin opiskeluun sekä henkilökohtaiseen reflektointiin: mitä minä ajattelen tästä asiasta ja miten se asettuu aiemmin opitun sekaan? Yksinopiskelu ei saa kuitenkaan tarkoittaa yksin puurtamista. Oman ajattelun lisäksi oivallukset on saatava näkyväksi ja hyötykäyttöön. Näkvväksi tekemiseen on löydettävä erilaisille oppijoille mieluisia keinoja jakaa uusia ajatuksia. Unohdetaan epämukavuusalueet ja puhutaan oppimismatkasta.

Yksilöoppimisen lisäksi on luotava konkreettisia mahdollisuuksia yhteisoppimiselle. Se on yhdessä opiskelua, yhteistä reflektointia, inspiroivia keskusteluja, uusia näkökohtia, toinen toiselta oppimista, osaamisen ja opitun jalostamista ja jakamista.

Työnmurros ja oppiminen tarvitsevat siltoja, ei siiloja – näin oppiminen saa uudet siivet

Miksi osaamisen kehittäminen pitäisi tapahtua yhden organisaation sisällä? Laajennetaan näkökulmaa ja otetaan oma verkosto mukaan ja luodaan oppimismahdollisuuksia yhdessä. Oppiminen saa ihan uudet mahdollisuudet, jos riisutaan perinteiset tiukat ajattelut kohderyhmistä, titteleistä ja y-tunnuksista.

Rajausten sijaan houkutellaan erilaisia ihmisiä oppimaan ja kehittymään yhdessä. Lyhyitä avauksia, herätteleviä kysymyksiä, keskustelua ja ratkaisujen työstämistä käytännön tilanteisiin. Sitten nopeita kokeiluja ja seuraavalla kerralla keskustellaan ja jaetaan oppeja ja oivalluksia.

Yhteistyökumppaneiden ja asiakkaiden kanssa oppiminen saa uudet siivet!

Samalla tekee mieli kysyä: voisivatko koulutusorganisaatiot tehdä enemmän yhteistyötä? Olisiko työelämän tarpeisiin oleva oppimisen kehittämisen ekosysteemi mahdollinen jo nyt?

Tie uusiin työtehtäviin osaamisen näkyväksi tekemisen kautta

Työnmurroksen aikakaudella itse osaaminen on merkityksellisempää kuin tapa, jolla oppiminen on syntynyt. Tärkeämpää on tarve saada erilaisin keinoin hankittu osaaminen näkyväksi, jotenkin ”viralliseksi”. Voisiko tutkintojen rinnalle kehittää nopeita teemakohtaisia määräaikaisia sertifikaatteja?

Jatkan mielelläni keskusteluja työnmurroksesta ja osaamisen uudistamisen haasteista. Otathan yhteyttä?

Riitta

 

Linkit aiempiin tähän teemaan liittyviin kirjoituksiin:

Voihan työnmurros

Uudistuminen ja uudistumisjohtaminen

Innostuminen tuo tuloksia

Epämukavuusalueelta oppimismatkalle 

Luottamus kasvun mahdollistajana

Epämukavuusalueelta oppimismatkalle

Joistakin ilmaisuista tulee ajan myötä hokemia. Yksi tällainen on epämukavuusalueelle meneminen. Epämukavuusalue-sanaa käytetään varsin erilaisissa tilanteissa. Työelämässä johtajat puhuvat siitä erityisesti muutosten yhteydessä ja myös kannustaessaan henkilöstöään pitämään osaamisestaan huolta. Yritysten johtoa vielä isommat johtajat kehottavat menemään epämukavuusalueelle, jotta voivat kasvaa, menestyä ja uudistua. Yksittäisinä ihmisinä puhumme epämukavuusalueesta myös kannustaessamme joko itseämme tai toisiamme.

Epämukavuusalue-sanan käytössä ei ole vain yhtä oikeaa mielipidettä tai ratkaisua. Yksi tapa toimii yhdellä ja toinen toisella. Myös johtamistilanteet vaihtelevat ja sanavalinnat tulee harkita asian, kohderyhmän ja tilanteen mukaan.

Jos onnistut itsesi tsemppaamisessa muistuttamalla itseäsi epämukavuusalueesta, niin jatka sen käyttöä. Jos taas epämukavuusalue tuo mieleesi tilanteita, joissa uusi projekti on jäänyt kesken, alkanut harrastus on hyytynyt alkumetreille tai lupaus lähteä kokeilemaan jotain uutta on jäänyt sittenkin tekemättä, löytäisitkö parempia kannustuskeinoja itsellesi? Muistele samalla, miten ystäväsi ja tuttusi ovat reagoineet, kun olet kannustanut ja rohkaissut heitä sanomalla: ”Kannattaa mennä epämukavuusalueelle, kyllä se siitä iloksi muuttuu”.

Johtajuuden sanavalinnat

Muutosjohtajat kuvaavat muutoskäyrää ja kannustavat joukkojaan epämukavuusalueelle, jotta päästään nykytilanteesta johonkin uuteen ja parempaan. Tyypillisiä muutosprojekteja ovat esimerkiksi uuden työkalun käyttöönotto, muutto monitilatoimistoon tai organisaatiorakennemuutos. Henkilöstöä kannustetaan ja lohdutetaan, että aluksi on hankalaa, mutta lopulta kaikki on entistä paremmin. Jos tällainen puhe toimii, niin hyvä. Ellei, kannattaa miettiä uusiksi myös viestintää.

Uudistumisjohtaminen eroaa muutosjohtamisesta muun muassa tavoitteissa, aikataulutuksessa ja rajauksessa. Uudistumisjohtaminen on johtamista tilanteessa, jossa on käynnissä megatrendeinä kuvattuja isoja, globaaleja muutoksia. Ne heijastuvat esimerkiksi toimintaympäristöömme, teknologiaan, asiakaskäyttäytymiseen ja väestön liikkumiseen. Nämä ovat ilmiöitä, jotka ovat jo alkaneet ja joilla ei ole päättymispäivämäärää. Jos näidenkin kohdalla puhumme epämukavuusalueesta, ikään kuin se joskus loppuisi ja sen jälkeen tulisi seesteinen tila, niin annamme työelämän murroksessa vääriä signaaleja. Samoin tapahtuu, jos ajatellaan, että tottumisen kautta uusi ei enää tunnu epämukavalta.

Suhtaudummepa tulevaan myönteisesti tai epävarmoin tuntein, on todella tärkeää miettiä sanavalintojamme. Uudistumisjohtamisessa tulisi korostaa erityisesti sitä, että tulevaisuutta rakennetaan yhdessä ja oppimisen kautta.

Oppiminen osa elämää

Jo vuosikymmeniä on puhuttu elinikäisestä oppimisesta. Joidenkin kohdalla se on totta, joillekin se on vain hokema. Oppiminen ja osaamisesta huolehtiminen ovat nyt ajankohtaisempia kuin koskaan. Työnantajien on otettava vakavasti vastuunsa vahvistaa jo nyt henkilöstönsä osaamista vastaamaan tulevia työn tekemisen tilanteita. Teknologia – digitalisaatio, tekoäly, automatisaatio, robotiikka – vaikuttaa työelämään enemmän kuin moni uskoo ja nopeammin kuin uskaltaa ajatella. Tätä on työnmurros.

Myös yksilöinä voimme vahvistaa osaamistamme. Nykyaikana oppiminen ei onneksi ole enää kiinni omasta eikä työnantajan rahapussista. Oppimismahdollisuudet ovat yhtä lähellä kuin lähin älypuhelin. Kynnyskysymykseksi nouseekin, miten suhtaudumme oppimiseen. Onko se hetkellinen rypistys vai osa elämäämme? Pitääkö oppimisen olla vaikeaa, tylsää tai epämukavaa? Ei. Ei. Ei. Mutta jos näin ajattelemme, niin sitä kaikkeahan se on.

Parempi vaihtoehto ilmaisulle

Olisiko jo aika korvata epämukavuusalue-sana jollain paremmalla? Sosiaalisessa mediassa käymäni laajat keskustelut saivat lukuisat ihmiset kommentoimaan sanan uudistamisen puolesta. Koska epämukavuusalue-sanaa käytetään hyvin erilaisissa tilanteissa, tarvitaan erilaisia, uusia ja vaihtoehtoisia ilmaisuja kontekstin mukaan. Ehdotuksia korvaaviksi sanoiksi olivat muun muassa:

  • joustoalue, jännittävyysalue, kasvualue, kehittymisalue, kokeilualue, oppimisalue, uskallusalue, uteliaisuusalue
  • innostustusvyöhyke, kehitysvyöhyke, oppimisvyöhyke
  • oppimispolku, oppimismatka, oppimismatkailu
  • oppimiscase, oppimishaaste, huomisen työ.

Lisäksi ehdotettiin ilmaisuja epävarmuudessa vierailu tai lepäily sekä oman mukavuusalueen laajentaminen. Näillä kaikilla on omat sävynsä ja ne herättävät meissä erilaisia tunteita. Ehkä puhuttelevin kommentti oli, että ihan mitä vaan muuta, mutta ei enää epämukavuusalue-hokemaa. Sanoilla on väliä!

 

Kirjoitus on julkaistu 30.8.2017 Kollega.fi – verkkolehdessä Johtajuuden ytimessä -blogissa.

Voihan työnmurros

Työnmurros, uusityö, työelämän muutos ja uudistuminen – näihin sanoihin törmäämme entistä useammin. Voi olla, että ymmärrämme niiden sisällön ja vaikuttavuuden erilailla. Termien merkitysten ja vaikuttavuuksien lisäksi näkemyksemme eroavat aika lailla ajankohdasta, jolloin työnmurros on täällä – Suomessa, meidän firmassamme, minun tiimissäni ja ennen kaikkea minun työssäni.

Suhtautumiseen vaikuttavat paljolti omat näkemykset

On aina eri asia silmäillä lehdestä digitalisaatiota, automaatiota, tekoälyä (AI), lisättyä todellisuutta (AR), robotisaatiota koskevia kirjoituksia kuin ajatella itseään tuon kaiken keskellä. Arjen valintojemme mukaan joko luemme noita kirjoituksia tai sivuutamme ja kohdistamme huomiomme johonkin selkeämpään, konkreettisempaan, kiinnostavampaan. Sama valinta tapahtuu, kun päätämme, minkälaiseen työelämäkeskusteluun osallistumme.

Se, miten suhtaudumme työnmurrokseen, riippuu paljolti kaikista niistä elämän kokemuksen myötä syntyneistä näkemyksistämme ja kokemuksistamme. Toinen vaikuttava tekijä on se, miten avoimen kiinnostuneita olemme erilaisista tulevaisuuden skenaarioista koskien työelämäämme ja miten paljon käytämme aikaa näiden asioiden parissa.

Siedätyshoito tasoittaa tietä uuteen

Olen jo muutaman vuoden ajan ollut erityisen kiinnostunut näistä teknologian mahdollistamista muutoksista. DigiRiitan kokemuksista voit lukea täältä. Siedätän itseäni tilaisuuksissa ja keskusteluissa, joissa puhutaan paljon minulle vierasta ja välillä jopa utopistista ”kieltä”. Silmät pyöreänä ihmettelen, että miten ja milloin nuo tulevaisuuden kuvaukset voivat olla totta. Mitä enemmän osallistun ja mitä enemmän käyn itseni kanssa reflektointikeskustelua, sen todennäköisemmältä nuo asiat vaikuttavat. Oma näkemykseni haastetaan jokaisessa tilaisuudessa ja sen pohjalta syntyy mielessäni taas jotain uutta.

Viime viikolla oli tiistaina siedätyshoitoni superpäivä. Ensin Digitalist-tapahtumassa muutoksesta ja uudistumisesta konkreettisten yritysesimerkkien ja keynote-puhuja Alexander Stubbin kera – liveblogista löytyy esitysten keskeinen sisältö. Sitten Työelämä2020 Workup17 workshop aiheesta Robotti työkaverina – jos kiinnostaa, nauhoite löytyy täältä. Siellä se Zora robotti osallistui paneelikeskusteluun :). Samana päivänä VTT julkisti tiekarttansa, jossa todetaan, että Suomi kuuluu tekoälyn voittajiin. Tämä vaatii oikeita toimenpiteitä: mm. keskustelua, rohkeutta, yhteistyötä ja oppimista. Päivän kruunasi illalla osallistuminen työn murrosta käsittelevään tilaisuuteen. Yli 12 tuntia yhtä soittoa intensiivistä pohdintaa tulevaisuudesta jätti varmasti jälkensä.

Työnmurros ei ilmoita ennalta saapumisaikaa

Työnmurros ei ala äkkirysäyksellä eikä sille ole olemassa alkamispäivämäärää. Se tulee hiljaa hiipien tai kehitysloikkien avulla. Muutos voi periaatteessa astua voimaan yhdellä tiedotteella, uudistuminen alkaa pienestä. Ensin puheita, sitten laajempia keskustelutilaisuuksia, ensimmäisiä kokeiluita, niistä oppimista ja sitten päätöksiä seuraavista askeleista. Kannattaa olla aistit valppaana.

Miten voimme varautua työnmurrokseen jo nyt?

Usein kuultuja kysymyksiä: miten voi varautua johonkin sellaiseen, mitä ei vielä ole eikä ole varmaa, että se toteutuu? Niinpä. Olen elinikäisen oppimisen apostoli, olen opiskellut koko ikäni enkä ole koskaan harmitellut mitään, mitä olen oppinut, vaikken kaikkea oppimaani ole käyttänytkään. Voin harmitella turhaa työtä, mutta ajankäyttöäni, jonka olen investoinut oppimiseen, en kadu koskaan.

Tulevaisuuden osaamisen ja oppimisen yhteydessä liian usein alkaa puhe koodaamisesta. Ei meistä kaikista koodareita tarvitse tulla. Sen sijaan voitaisiin aloittaa valmistautuminen tulevaan osaamisilla, joista on hyötyä jo saman tien.

Mitä enemmän teknologiaa työhömme tulee, sitä enemmän tarvitaan ihmisosaamista, kohtaamistaitoa, empatiaa, kykyä katsoa asioita monelta kantilta, kykyä keskittyä, kykyä olla läsnä, kykyä tuottaa arvoa toiselle ihmiselle. Uudistuminen tarvitsee myös uudenlaista johtamista, uudistumisjohtamista.

Ennen kaikkea tarvitsemme taitoa, jolla opimme jälleen oppimaan ja innostumaan oppimisesta. Odotan kiihkeästi aikaa, jolloin oppiminen ei enää tapahdu luokkahuoneessa irrallisena tapahtumana, vaan oppiminen ja työ integroituvat. Uusi työ muuttuu oppimisen kautta arvon tuottamiseksi vuorovaikutussuhteessa. Ihmiseltä ihmiselle.

 

Uudistuminen ja uudistumisjohtaminen

Uudistuminen ja uudistumisjohtaminen ei ole uusi ismi

Uudistuminen ja uudistumisjohtaminen ei saa olla itseisarvo eikä tämän ajan mantra, hokema, vaan sille on oltava aidot perusteensa. Uudistumisen syyt voivat liittyä megatrendeihin, kuten automatisaation lisääntymiseen, robotiikan ja tekoälyn käyttöön tai digitalisaation antamiin mahdollisuuksiin. Yksittäisen organisaation uudistumisen syyt voivat liittyä megatrendien lisäksi taloudellisiin tai toiminnallisiin syihin. Myös yksittäinen ihminen tarvitsee uudistumiseen syynsä ja perusteensa. Mitä painavammat nämä perusteet, syyt, ongelmat ovat, sitä enemmän ne luovat painetta uusiutua. Monelle yritykselle uudistuminen on jo nyt ainoa vaihtoehto.

Muutos ja uudistuminen – yhtäläisyyksiä ja eroja

Tyypillisiä työelämän muutoshankkeita ovat olleet mm. uusien tietojärjestelmien käyttöönotot, johtamisjärjestelmän muutokset, organisaatiomuutokset uusine tiimeineen ja esimies-alais –suhteineen, fyysiset muutot, palvelujen ulkoistukset, fuusiot, yritysjärjestelyt.

Yhteistä näille konkreettisille muutoksille on se, että päätösten tekemisen jälkeen niistä tiedotetaan ja ne astuvat voimaan ennalta sovittuna päivänä. Muutosten onnistumiseen tarvitaan erinomaista vuorovaikutteista viestintää sekä ammattitaitoista projektijohtamista.

Uudistumishankkeet alkavat perusteista kuten muutoksetkin. Tunnistetaan ongelmia, tutkaillaan tulevaisuutta, etsitään vahvoja ja heikkoja signaaleja, hahmotellaan erilaisia vaihtoehtoisia kulkureittejä. Toivottavasti osataan ja uskalletaan olla tässä vaiheessa riittävän laajakatseisia, kaukonäköisiä ja rohkeita. Uudistumismatka alkaa päätöksestä kuten muutoshankkeet.

Muutokset ja uudistumisohjelmat tarvitsevat kirkkaan päämäärän ja yhteisen ymmärryksen reittivalinnoista. Tästä eteenpäin tarvitaan erilaista johtamista.

Uudistumismatka on oppimismatka

Uudistumismatka ei ole hupimatka. Se on tavoitteellinen ohjelma, jossa on tärkeää onnistua. Siinä, missä esimerkiksi onnistunut muutto tai uuden työkalun käyttöönotto voidaan ennakkoon palastella, aikatauluttaa, vastuuttaa sekä ohjata ja seurata hankkeen etenemistä ja maaliin pääsyä, niin uudistumishankkeeseen en tuota tapaa suosittele.

Kyse on yhteisestä matkasta, oppimisesta. Matkaa tehdään välillä pienin askelin, välillä loikkien, välillä pysähtyen reflektoimaan. Pysähdyspaikoilla kannattaa ottaa kompassi ja kartta sekä katsoa uusia koordinaatteja. Matka vaatii jokaiselta sinnikkyyttä. Erityisesti se vaatii johtamista ja johtajuutta.

Työelämän murros tarvitsee uudenlaista uudistumisjohtamista

Muuttuva työelämä kaipaa uudenlaista uudistumisjohtamista. Siinä korostuvat mielestäni: luottamus, strategia, vahva johtajuus, onnistumisen mahdollistajat, viestintä ja vuorovaikutus, osaaminen ja oppiminen.

Nämä kuusi tekijää ovat vahvasti kytköksissä toisiinsa eikä niitä voi ajatella vaiheittain. Joko olisi aika kiittää ja hyvästellä 90-luvun Kotterin 8 muutosjohtamisen askeleen malli?

Luottamuspääoma ei näy erillisenä yritysten taseissa, vaikka itse arvotankin sen yhdeksi arvokkaimmaksi aineettomaksi pääomaksi. Luottamusta tarvitaan aina, mutta erityisesti muutosten ja uudistumisen aikana.

Toinen yhä edelleen liian vähälle huomiolle jäävä asia johdon agendalla on osaamisen ja oppimisen johtaminen. Se ei saa jäädä HR:n asiaksi, se on kaikkien yhteinen asia. ”Organisaatiot ovat niin hyviä kuin niiden osaaminen” – lukee käyntikortissani. Se tarkoittaa osaamisen varmistamista kaikilla tasoilla, hallituksen jäsenistä harjoittelijoihin. Tulevaisuuden oppimistarpeet eivät saa valitettavasti vieläkään riittävää huomiota päätöksenteossa.  On helpompaa seurata jo tehtyjä asioita kuin varautua tulevaan.

Vuorovaikutuksen ja viestinnän rooli vahvistuu uudistumismatkalla entisestään. Toki virallista viestintää tarvitaan yhä, mutta uudistumismatkalla olemme sekä viestien vastaanottajia, jakelijoita, kommentoijia että viestijöitä. Tämäkin vaatii jokaiselta uusia taitoja ja vastuuta: arjen johtajuutta.

Ilman luottamusta, vuorovaikutusta ja osaamista ei synny kestäviä ja riittävän rohkeita strategisia valintoja. Mitä rohkeimmista strategiavalinnoista on kyse, sitä enemmän korostuu yhteinen valmistelu ja vaikuttaminen. Se aika, jolloin pieni piiri pohti itsekseen strategioita ja sitten ne jalkautettiin (tai yritettiin) henkilöstölle, on toivottavasti pian ohi. Ylhäältä alas –tuputtamisen sijasta tarvitaan konkreettisia tekoja, jotka luovat edellytykset uudistumiselle. Siis resursseja. Uudistumista ei synny ilman rahaa, aikaa eikä osaamista. Uudistuminen ei etene riittävän nopeasti, jos kuvitellaan sen tapahtuvan ”sitku”-ajalla, kun normitöissä tulee vähän helpompaa.

Vahvaa arjen johtajuutta – valtaa, vaikuttamista ja välittämistä – edellytetään kaikilta, mutta erityisesti vaatimukset korostuvat johdolla ja esimiehillä. Heiltä odotetaan esimerkin näyttämistä.

Uudistuminen on vuorovaikutuksellisuutta, kokeiluja, arviointeja ja oppimista. Kun uudistumispuhe muuttuu kalenterimerkinnöiksi, arjen kokeiluiksi kuin myös uudenlaiseksi tavaksi seurata kokonaisvaltaisesti johtamista, uudistumismatka käynnistyy hyvillä eväillä.

Voiko henkilöstötuottavuus kasvaa uudistumismatkan aikana?

Voi ja pitää. Loppuvaikutus ei ole niin kiinni siitä, mitä tehdään vaan, miten uudistumismatka tehdään.

Jos luottamuspääoma on vahva, strategiasta on yhteinen jaettu näkemys, johtamisen rakenteet ja puitteet onnistumiselle on luotu, vaikutukset asiakaskokemuksiin ja taloudellisiin tunnuslukuihin ovat pitkälti kiinni siitä, miltä kunkin työpäiväkokemus tuntuu. Onko nykyinen työ mielekästä ja merkityksellistä? Miten uuden oppimista tuetaan? Miten esimiesosaamista ja työyhteisötaitoja kehitetään? Miten ihmisiä rohkaistaan uudistumaan?

Uudistumismatka tarvitsee uudenlaista johtamista ja johtajuutta. Se tarvitsee uudenlaista osaamista, mutta myös uudenlaista tapaa seurata keskeisiä uudistumisen etenemisen tunnuslukuja. Talouslukujen ja asiakaskokemuksen rinnalla on seurattava myös uudistumista ja oppimista. Kokonaisnäkemys auttaa tekemään parempia päätöksiä.

Juuri nyt on uudistumisen ja uudistumisjohtamisen aika.