Artikkelit

Palautteella paremmaksi

Henkilöstökyselyissä usein tulee näkyväksi se, että moni kaipaa työhönsä enemmän palautetta. Mikäli aiheesta ei päästä keskiarvojen tarkastelusta tai prosenttien jakauman tuijottelua pidemmälle, on vaikea kehittää. Palautekulttuuri kehittyy vain keskustelemalla palautteesta.

Ymmärrämmekö palautteen merkityksen samalla tavalla?

Kuulemani tarinan mukaan eräs esimies hermostui saatuaan jatkuvasti huonoja numeerisia tuloksia vuotuisessa henkilöstötutkimuksessa palautteen antamisestaan. Hän ryhtyi kirjaamaan ylös tilanteita, joissa antoi palautetta. Mustaa valkoiselle palautteen antamisesta: kenelle, milloin ja mistä asiasta. Valitettavasti seuraava vuonna henkilöstötutkimus osoitti jälleen samoja huonoja lukemia palaute kohdassa. Esimies otti asian puheeksi tiimiläisten kanssa henkilökohtaisesti:

E: ”Tiedätkö, että olen yrittänyt panostaa palautteen antamiseen, mutta nähtävästi se ei ole tuottanut tulosta”.

Usein seurasi vaivautunut hiljaisuus.

E: ”Muistatko, kun asiakaskäynnin jälkeen matkalla kehuin esitystäsi?”

Joo, totta kai!

E: Entä silloin, kun kiitin sinua nopealla aikataululla tehdystä raportista johtoryhmälle?

Kyllä, ilman muuta! Se tuntui oikein hyvältä.

E: No, eikö nämä ole sitten palautetta?

No, on tavallaan, mutta ajattelin varmaan vastatessani jotain konkreettisempaa…

⇒Jos emme käy työyhteisössä keskustelua siitä, mikä on palautetta, emme voi palautekulttuuria kehittää.

Monelleko meistä sana palaute tuo ensin mieleen jotain negatiivista?

Toki äänensävy ja ilmeet vaikuttavat, mutta ikävä kyllä monelle lause ”Haluaisin antaa sinulle palautetta” aiheuttaa aluksi jännittyneen varaustilan: Mitähän minä nyt olen tehnyt … väärin?

Jos huomaat, että sana ”palaute” aiheuttaa jännitteisyyttä, käytä jotain muuta ilmaisua.

Tässä muutamia vaihtoehtoja:

”Hei, nyt haluan kiittää ja kehua sinua…”

”Hienoa työtä”

”Olipa ilo seurata, miten toimit hankalassa tilanteessa…”

”Kannustan sinua jatkossakin kokeilemaan uutta. Uusi toimintatapa ei toki aluksi ihan sujunut ilman ongelmia, mutta olet oppinut ja kehittynyt valtavasti. Hienoa!”

”Haluaisin jutella tarkemmin projektistasi. Moni asia etenee todella hienosti. Mikä tilanne on dokumentoinnin osalta? Muistathan, että sovimme siitä, että dokumentoinnin ajantasaisuus on yksi onnistumisen mittareista. Haluatko, että käydään yhdessä vielä läpi siihen liittyviä asioita? Jos haluat, voin toki auttaa sinua, jotta pääset alkuun…”

⇒ Jos olet esimies, kehitä palautekulttuuria tavalla joka sopii organisaatiokulttuuriinne, johtamistapaasi ja johtamiesi ihmisten odotuksiin. Jos olet asiantuntijatehtävissä, mieti miten ja minkälaisella palautteella työpäivästäsi ja projekteistasi tulee entistä parempia.

Kehittyykö palautekulttuuri vain panostamalla esimiesten palautteen antamistaitoihin?

En lakkaa ihmettelemästä sitä yleistä ajattelutapaa, että vuorovaikutustilanteessa laitetaan kehityspanostukset vain kokonaisuuden toiseen puoliskoon ja sitten vain toivotaan ihmettä! Palautteen antamisen kehittäminen näkyy esimiesvalmennuksien ohjelmarungoissa, välillä järjestetään valmennus esimiehille pelkästään palautteen antamisesta. Tämä on hyvä alku, mutta ei riitä.

⇒ Palautekulttuuri ei kehity vain esimiehiä valmentamalla.

Palaute kuuluu kaikille ja on kaikkien asia

Jotta palautekulttuuri voisi oikeasti kehittyä, on ymmärrettävä, että palautteen antaminen ja saaminen on kaikkien asia. Aitoa, oikea-aikaista ja kehitystä tukevaa palautetta voi antaa kuka tahansa.

Jos taitoa ei vielä ole, sitä voidaan harjoitella. Aloita vaikka tänään. Se, mikä toimii, vahvista sitä. Se, mikä ei aiheuta toivottua tulosta, muuta tapaasi antaa palautetta, älä lopeta palautteen antamista. Muista myös ihmisten erilaisuus palautteen hyödyntämisessä.

⇒ Palautteen antaminen on taito, joka opitaan!

Opi ja opettele ottamaan palautetta vastaan!

Palautteen antaminen on osa johtajuutta. Kirjoituksessani Johtajuus – Valtaa, Vaikuttamista ja Välittämistä pohdin arkipäivän johtajuutta jokaisen työyhteisön jäsenen kannalta. Palaute on yksi keino, jolla käytetään valtaa, vaikutetaan ja osoitetaan välittämistä.

Palautekulttuuri elää vain dialogin kautta koostuen antamisen halusta ja tarpeesta (vaikuttamisesta), palautteen antamisen tavasta (välittämisestä) ja siitä, että ajatus muuttuu teoksi (vallasta) sekä palautteen vastaanottamisesta ja hyödyntämisestä (vuorovaikutuksesta). Johtajuus onnistuu vain vuorovaikutuksessa, niin myös palaute. Siksi huomion pitää kohdistua myös palautteen vastaanottamiseen.

Näille kliseisille kommenteille: ”No, ei se mitään” tai ”Kuuluu hommiini” on olemassa vaihtoehtoja. Huonoja ja hyviä.

Muista, että vähättely latistaa palautteen antajan. Hiljaisuus saattaa aiheuttaa lähes pattitilanteen. Vanhojen asioiden kaivelu vie viimeistään hyvän fiiliksen. Ellet halua enää jatkaa näillä, kokeile sen sijaan:

”Kiitos. Ole hyvä!”

”Kiitos. Tuntuupa hyvältä!”

”Kiitos. Hienoa, että olet huomannut kehittymiseni”

”Kiitos kommentistasi. En ole itsekään ollut tyytyväinen, mutta olen ollut aika yksin tämän ongelman kanssa. Hienoa, jos voidaan katsoa asiaa yhdessä.”

”Kiitos, kun toit esille vinkkisi, niin pystyn parantamaan esitystäni”.

Joskus riittää pelkästään hymy ja lämmin katsekontakti.

Leviäisivätkö sosiaalisesta mediasta peukku, hymiöt, jakamiset ja kommentoinnit myös työpaikoille kasvokkain tapahtuviin kohtaamisiin?

 

 

 

Johtajuus – Valtaa, Vaikuttamista ja Välittämistä

Vaikka johtaminen ja johtajuus eivät ole synonyymejä, toivon, että vallan, vastuun, vaikuttamisen ja välittämisen osalta ajatukseni johtajuudesta toteutuisivat myös kaikkien johtajien toiminnassa. Tässä kirjoituksessa käsittelen johtajuutta ilman virallista johtajanimitystä. Arjen johtajuutta, jota jokaisella työpaikalla tarvitaan.

Johtajuudessa on kyse vallasta ja vastuusta

Aitoa johtajuutta ihannoidaan ja peräänkuulutetaan nykyään paljon. Luonnollisesti. Arjen johtajuuteen liittyy kuitenkin paljon kysymyksiä. Kuka määrittää minun valta-alueeni? Odotanko sen tapahtuvan muiden puolesta vai kokeilenko rajojani? Tiedänkö, mistä minulla on työyhteisössä oikeus päättää ja mistä ei? Voidaanko yleispätevästi sanoa, millainen vallankäyttö on oikein tai mikä on edes kohtuullista?

Kun tittelissä ei lue johtaja eikä päällikkö, miten sitten valtaa osoitetaan? Sanoin vai teoin? Nyrkein ja huutamalla? Keskustelemalla ja kuuntelemalla? Hoputtamalla vai pysäyttämällä? Tsemppaamalla vai laittamalla kapuloita rattaisiin?

Valta tarvitsee kumppanikseen vastuun. Puhutaanko vastuista riittävästi? Työelämässä taidamme useammin tyytyä laatimaan tehtävälistoja ja keskustelemaan tavoitteista vastuista puhumisen sijaan. On tavoite- ja kehityskeskusteluja, tulos- ja kehityskeskusteluja tai pelkkiä kehityskeskusteluja. On tehtävänkuvauksia tai toimenkuvia, joihin on listattu kunkin työtehtäviä. Missä ja milloin käydään keskustelut kunkin vastuista ja niissä onnistumisista? Jos kehityskeskustelut muuttuisivat onnistumiskeskusteluiksi, ne olisivat hyvä tilaisuus keskustella myös jokaisen vallasta, valtuuksista ja vastuusta.

Valta ilman vastuuta on äärimmäisen vaarallista. Mitä se on käytännössä? Itsekästä toimintaa, yksin tehtyjä päätöksiä. Ei huomioida muita. Ei kuunnella muita. Ei anneta muiden vaikuttaa. Jos ja kun asiat eivät etenekään suotuisasti, riskin ottaja syyttää jotain ulkopuolista tekijää. Rapatessa roiskuu -ajattelulla voi taas käyttää valtaa seuraavan kerran. Miltä näyttää tällainen toiminta? Kuinka pian uskottavuus kärsii? Loputon selittely ei riitä ratkaisuksi.

Johtajuus on vaikuttamista. Aina.

Johtajuus näkyy arjen toiminnassa. Juhlapuhejohtajuus kuuluu ihan toiseen lokeroon. Myös johtajuuden puute näkyy.

Johtajuus on vaikuttamista ihmisiin. Ilman toimivaa vuorovaikutusta ei ole johtajuuttakaan. Verbaalisen sanavaraston lisäksi tarvitaan tarinoita kuulevia korvia ja tilanteita näkeviä silmiä. Johtajuus ei aseta vaatimuksia persoonalle, mutta aitoutta edellytetään.

Johtajuus näkyy työyhteisön arjessa

  • toimintana, jota odotetaan,
  • tekoina, jotka johtavat toivottuihin lopputuloksiin,
  • päätöksentekona, josta näkyy perehtyneisyys ja eettisyys,
  • sanoina, joita halutaan kuulla,
  • lauseina, jotka kannustavat ja vahvistavat,
  • ilmeinä ja eleinä, jotka osoittavat aitoutta,
  • kohtaamisina, joissa on aitoa läsnäoloa ja
  • välittämisenä.

Lista on vaativa. Vielä vaativammaksi sen tekee tietoisuus siitä, että nuo asiat kytkeytyvät yhteen. Sanat ja ilmeet eivät voi olla ristiriitaisia, jos halutaan saada aikaiseksi positiivinen vaikutus. Päätöksenteon ja toiminnan on oltava linjassa. Ristiriitatilanteissa ihminen uskoo siihen, mitä näkee.

Välittäminen kiteyttää johtajuuden

Välittäminen saattaa kuulostaa jonkun mielestä pehmoilulta. Entä jos tarkastellaan sitä vallan, vastuun ja vaikuttamisen kautta? Ensinnäkin välittämisessä on kyse monista asioista:

  • Välitänkö myös itsestäni? Miten se näkyy kalenterissani?
  • Miten suhtaudun kollegoihini? Ovatko he tietoisia siitä?
  • Miten suhtaudun esimieheeni? Mitä tapahtuisi, jos tarjoaisin joskus apuani?
  • Mitä ajattelen työnantajastani? Koenko ylpeyttä? Miten viestin työpaikan asioista verkostolleni?
  • Miten ajatuksissani ja toiminnassani näkyy yhteiskunnallinen tilanne? Voinko tehdä jotain yhteisen hyvän eteen vai keskitynkö vain omaan tilanteeseeni?
  • Miten välittäminen näkyy globaalisti? Miten pienet arjen valinnat ja teot vaikuttavat esimerkiksi ympäristöasioihin?

Ei kuulosta enää pehmoilulta. Johtajuus on arjen vallan käyttöä omalla vaikutusalueella, ja samalla vastuun ottamista kaikesta: jokaisella kohtaamisella, jokaisella some-klikkauksella ja viestillä, jokaisella arjen pienellä valinnalla. Ilman vuorovaikutusta ja välittämistä ei ole johtajuutta.

Keitä nämä johtajuutta osoittavat sankarit ovat?

Kun termejä johtaminen ja johtajuus käytetään usein synonyymeinä, ei ihme, että johtajuuden osalta mietimme ensiksi tuntemiamme johtajia. Johtajalla on titteli ja tietyn aseman/roolin mukainen vastuullinen tehtävä.

Arjen johtajuus työyhteisöissä on sitä, että edustamme näkemyksillämme asioita, joita muut haluavat kokea, kuunnella ja seurata. Jokainen voi osoittaa johtajuutta. Johtajuuden onnistumisen määrittävät aina seuraajat.

 

riitta.hyppanen

Vieraskynän kirjoittaja on Riitta Hyppänen (FM, MBA), joka haluaa ravistella suomalaista työelämää ja johtamiskulttuuria. Riitta on tietokirjailija, kouluttaja ja bisnesvalmentaja, joka on yli kahdenkymmenen vuoden ajan kulkenut esimiesten, johtajien ja työyhteisöjen rinnalla erilaisten muutos- ja uudistusprosessien läpi

Kirjoitus on julkaistu 16.11.2015 Puheen Palo -blogissa powered by SpeakersForum.

Tuloksia motivaation kautta

Syksyyn kuuluu uuteen valmistautuminen ja menneen tarkastelu. Syksy on sadonkorjuun ja suunnittelun aikaa. Puutarhuri-Riitta ja työelämän kehittäjä Riitta pohtivat usein samoja asioita.

Sitä saa, mitä on kylvänyt

Puutarhurille tärkeitä asioita viljelyn onnistumisen kannalta ovat kasvivalintojen lisäksi maaperä ja ravinteet sekä olosuhteet: auringon määrä, lämpötila, sateet ja tuuli. Onnistuneen henkilöstöjohtamisen kannalta taas kiinnostaa, ovatko oikeat ihmiset oikeissa tehtävissä ja miten heitä johdetaan, jotta he onnistuvat. Viimeistään sadonkorjuun aikaan puutarhuri voi tarkastella kasviensa menestystä. Kukoistavilla kasveilla on ollut suotuisat olosuhteet. Entä ne kituliaat kasvit? Oliko vika kasveissa vai puutarhurissa, joka ei riittävän hyvin tunnistanut kasvejaan ja niiden tarpeita ja menestystekijöitä?

Tulokset syntyvät vain ihmisten kautta

Myös työpaikoilla tarvitaan samanlaista viisautta tunnistaa henkilöstön osaaminen ja motivaatiotekijät sekä tehdä rekrytointitilanteessa oikeat valinnat. Juuri nyt, tulevan toimintavuoden suunnittelun aikaan on hyvä pysähtyä miettimään, minkälaisella joukkueella ja mielellä seuraavaan vuoteen mennään. Budjetointi ei saa olla pelkästään lukujen tarkastelua –taloudelliset tunnusluvut syntyvät vain ihmisten kautta. Motivaatio, osaaminen ja hyvinvointi hyvään johtamiseen yhdistettyinä mahdollistavat hyvät tunnusluvut. Onko henkilöstö- ja koulutussuunnitelma vain yksi paperi muiden joukossa vai osa strategista henkilöstöjohtamista? Jos emme ole tyytyväisiä kuluneeseen vuoteen, mitä teemme konkreettisesti toisin saavuttaaksemme parempia tuloksia?

Tunteet ohjaavat arjen valintojamme

Sisäiset motivaatiotekijät saavat aikaiseksi parhaimmillaan ainutlaatuisia huippusuorituksia. Kullakin meistä on oma sisäinen arvomaailmansa, jonka pohjalta teemme arkipäivän valintojamme. Joillekin merkityksellisintä on oman työn sisältö tai yhdessä tekeminen huipputiimin kanssa. Monelle parasta työintoa antaa rauha keskittyä omaan selkeään työtehtäväänsä. Monet saavat voimaa riittävän usein saadusta huomiosta, palautteesta ja arvostuksen osoituksesta. Meillä on aina aikaa ja intoa kiinnostaville ja merkityksellisille asioille. Deadlinet kyllä vauhdittavat, mutta aito innostus saa meidät liikkeelle itsestään.

Raha vaikuttaa toimintaamme

On turhaa vähätellä rahallisen palkitsemisen vaikutusta. Palkkaukselta ja palkitsemiselta laajemminkin odotetaan ennen kaikkea oikeudenmukaisuutta ja kannustavuutta.  Vanha perussääntö on yhä tärkeä: palkkaus ja palkitseminen oikein ja ajallaan. Haasteellista motivoitumisen näkökulmasta on se, että tyytyväisyyteen tai -tyytymättömyyteen palkan suhteen liittyvät faktojen lisäksi henkilökohtaiset tunteet. Siksi palkitsemispolitiikan tulisi olla selkeää ja läpinäkyvää.

Esimiesosaaminen ratkaisee paljon

Esimiesosaamisella on suuri vaikutus henkilöstön tunnetilaan ja kokemukseen siitä, miten palkitsevaksi henkilöstö kokee työn tekemisen. Kasvit tarvitsevat lämpöä ja ravinteita. Me ihmiset tarvitsemme oikeudenmukaista kohtelua, arvostusta ja kunnioitusta sekä kohtuullisen korvauksen antamastamme työpanostuksesta ja työajasta. Välillä kasvit tarvitsevat tukea, joskus jopa kasvun hillintää. Niin me ihmisetkin tarvitsemme. Siksi tarvitaan esimies, joka näkee, kuulee ja kuuntelee, on läsnä.

HR-osaamisella luodaan rakenteita ja ratkaisuja

Lakisääteisten henkilöstöhallinnollisten tehtävien ja velvoitteiden lisäksi HR on luonut ja kehittänyt hyviä työkaluja ja tukirakenteita hyvään henkilöstöjohtamiseen.  Kriittistäkin arviointia toki tarvitaan, jotta HR-työkalut pysyvät ajan tasalla ja ovat sopivia esimiehille, johdolle, projektipäälliköille, tiiminvetäjille ja  koko henkilöstölle. Toivoisin, että osaamisen varmistamiseen liittyviä työkaluja ja prosesseja arvioitaisiin ennen kaikkea liiketoiminnallisen menestymisen kannalta. Mitä hyötyä on kyvykkyyksien ennakoimisesta, pätevyyksien vahvistamisesta ja oppimista korostavan kulttuurin kehittämisestä? Onko kehityskeskustelu aito johtamisen, kehittämisen ja uudistumisen mahdollisuus? Tehdäänkö kehityssuunnitelmia ”väkisin” kerran vuodessa vai osana organisaation onnistumisen varmistamista? Varmistetaanko kasvupoluilla ja seuraajasuunnittelulla sisäistä resursointia?

Kenen vastuulla motivaation varmistaminen on?

Melkein jokaiseen henkilöstöstrategiaan on kirjoitettu: ”Tavoitteena motivoitunut, osaava ja hyvinvoiva henkilöstö.” Onko siis vastuu motivaatioasioista HR:llä? Kyllä. Johdolla? Kyllä. Esimiehellä? Kyllä. Ja kyllä, myös jokainen itse on vastuussa siitä, millä mielellä työtä tekee ja miten huolehtii omasta osaamisestaan ja uuden oppimisesta. Yksin ja yhdessä.

 

Kirjoittaja Riitta Hyppänen CM & HR Consulting Oy:stä on Työsuhde.Nyt! -tapahtuman esiintyjä. Hänen puheenvuoronsa käsittelee henkilöstön motivaatiota ja sitoutumista HR:n näkökulmasta.

Kirjoitus julkaistu myös MIF:in verkkosivulla.

 

Tuloksellisia henkilöstötekoja

Työelämässä tapahtuu paljon hyvääkin

Helmikuussa meitä hemmotellaan välillä hyvillä uutisilla. Torstaina 5.2. julkaistiin tulokset Suomen Parhaat Työpaikat –tutkimuksessa. Loistavia esimerkillisiä työpaikkoja!

Joulukuun ja tammikuun aikana on ollut käynnissä Henkilöstöjohdon ryhmä – HENRY ry:n kilpailu vuoden 2014 henkilöstöteosta.  Henkilöstöteko-kilpailu järjestettiin nyt 15. kerran. Kilpailussa etsitään esimerkillisiä, ajankohtaisia, innovatiivisia ja myös yhteiskunnallisesti vaikuttavia tekoja. Tässä ajatukseni vuoden 2013 kilpailusta. Vuoden 2012 kilpailun hankkeita ja tunnelmia olen kuvannut myös Rubiikki-blogissani.

Työhyvinvoinnin kehittäminen on tekoja

Kilpailuhankkeissa kuvataan ensiksi ongelmat ja haasteet ja määritellään tavoitteet. Erityisen kiinnostavaa on se, mitä kehittämistoimenpiteet ovat olleet käytännössä. Kehittämistyön tulokset pitää näkyä arjessa ja mittareissa. On aikaansaatu uusia toimintatapoja, uusia työkaluja ja luotu uusia mahdollisuuksia paremmalle arjelle, siis paremmalle työelämälle.

Ylpeys työn tuloksista

Menestyneissä kehityshankkeissa on onnistuttu kääntämään haasteet ratkaisuiksi, uskallettu rohkeasti kokeilla ja luoda jotain uutta. Henkilöstöteko-kilpailussa tärkeää ovat mitattavat tulokset, jotka näkyvät sekä työhyvinvoinnin tunnusluvuissa kuin myös liiketoiminnassa. Tehdystä työstä ollaan syystä ylpeitä. Kaikki finalistit ovat voittajia. Kilpailun päävoittaja saa 10000 euron palkinnon Keskinäinen Vakuutusyhtiö Ilmariselta käytettäväksi työhyvinvoinnin kehittämiseen.

Laitetaan hyvä jakoon

Pyörää ei tarvitse keksiä itse. Samanlaisia ongelmia on lukuisilla työpaikoilla.  Kehittäminen ei vaadi suuria investointeja, aito tahto on tärkeämpää. Henkilöstöteko-kilpailun finalistit ovat valmiina kertomaan hankkeistaan ja jakamaan omia oivalluksiaan. Soveltamalla ja jatkojalostamalla pääsee nopeammin ja helpommin kehittämään omaa työpaikkaansa.

Vuoden 2014 Henkilöstöteko- kilpailun finalistit

Hakemusten joukosta arviointiryhmä valikoi kolme hyvin erilaista finalistia: Osuuskauppa Hämeenmaa, Valtiokonttori ja Vincit Oy. Näistä tuomaristo valitsi voittajaksi Vincit Oy:n Utopia-hankkeen.

  • Vincit Oy kokeilee rohkeasti uudenlaista tapaa johtaa projektityötä tekeviä ihmisiä: esimiestoiminnan sijasta tärkeässä roolissa ovat projektipäälliköt, mentorit, coachit sekä henkilöstö- ja toimitusjohtaja. Yritys takaa 100 % asiakas- ja henkilöstötyytyväisyyden ja korostaa samalla kunkin työntekijän omaa vastuuta niin oman uransa kuin myös työhyvinvointinsa osalta. Utopia ei olekaan utopiaa, vaan sillä on saatu hyviä tuloksia, mm. 100 % liikevaihdon kasvu.
  • Osuuskauppa Hämeenmaan HyviS-hanke korostaa myös henkilöstön omaa roolia hyvän työelämän ja työurien pidentämisen asiantuntijoina. Kun henkilöstölle antaa aidon mahdollisuuden vaikuttaa, syntyy käytännönläheisiä ja kustannustehokkaita ratkaisuja. Henkilöstö yllättää ideoilla ja uudenlaisella osaamisella. 700 ideaa on paljon. Alhaalta ylöspäin kehittäminen on vaikuttavaa. Erityismaininta myös hyvästä tuotteistamisesta.
  • Tiedämme, että muutosjohtaminen erityisesti henkilöstövähennyksineen ja toimipaikkojen sulkemisineen vaatii erityisosaamista. Valtiokonttorin luoma HR-koordinaattorien verkosto ylittää perinteiset hallinnonalojen siilot ja maakuntarajat, tuo yhteneväisiä hyväksi havaittuja työkaluja ja menetelmiä vaikeisiin tilanteisiin. Tällä mallilla on löydetty ratkaisuja monien, monien ihmisten työuralla. Jos omia erityisosaajia ei löydy, kannattaa etsiä ratkaisuja verkostojohtamisen kautta. Tämä verkostojohtamisen malli on sovellettavissa niin kuntasektorille kuin alueelliseen kehittämiseen pk-sektorilla.

Ideat kasvamaan ja kehittymään

Henkilöstöteko 2014-kilpailu on nyt 10.2.15 saatu päätökseen. Arviointiryhmän monen viikon työ kulisseissa on ohi. Muistettiinko heitä julkisesti kiittää? Valitettavasti ei. Siksi tässä kiitos Karri Airas, Päivi Kiviniemi, Mervi Martikainen, Petra Rosvall ja Wiki Wikström.

Palkinnot ovat jaettu, finalistit kukitettu. Tästä alkaa Henkilöstöteko-kilpailun tärkein osa: jakaminen, oppiminen ja soveltaminen. Näin toivon, ja siksi arviointiryhmän puheenjohtajana ja työelämän kehittäjänä on syytä hymyillä.

Riitta Hyppänen, Henkilöstöteko-kilpailun raadissa vuodesta 2008 lähtien

 

 

Kehittämistyö tuottaa tuloksia

HENRY ry:n ja työeläkevakuutusyhtiö Ilmarisen vuotuinen Henkilöstöteko-kilpailu huipentui Henkilöstöteko-seminaarissa 11.2.2014 Kilpailu järjestettiin nyt jo 14. kerran.

Kilpailun avulla halutaan kannustaa työpaikkoja suunnittelemaan ja toteuttamaan kehityshankkeita, joilla tavoitellaan mitattavia liiketoiminnallisia ja työhyvinvointiin liittyviä tuloksia. Työhyvinvointi on laaja kokonaisuus ja kehityshankkeessa voi painottua terveys-, työkyky-, työyhteisö-, osaamis- tai johtamisnäkökulmat. Liiketoiminnalliset tulokset voivat liittyä kasvuun, kilpailukykyyn tai kustannustehokkuuteen. Henkilöstöteolta odotetaan myös ajankohtaisuutta, esimerkillisyyttä, innovatiivisuutta sekä myös yhteiskunnallista vaikuttavuutta.

Henkilöstöteko-kilpailuun haetaan syksyllä kirjallisilla hakemuksilla. Joulukuussa valitaan semifinalistit ja tammikuussa finalistit. Arviointiryhmätyöskentelyn jälkeen kilpailun tuomaristo valitsee voittajan, joka saa pääpalkinnoksi 10 000 euroa.

Olen toiminut arviointiryhmässä useita vuosia. Kilpailusta on tullut minulle erityisen tärkeä myös sen tähden, että TYÖHYVINVOINTI JOHTAA TULOKSIIN -kirjani sisältää 40 kuvattua casea kilpailun ensimmäiseltä kymmeneltä vuodelta. Niissä on paljon opittavaa.

Henkilöstöteko 2013 –kilpailun kolme finalistia – Pilkington Automotive, Sanofi, Turun yliopisto –  edustivat hyvin erilaisia organisaatioita ja myös kehitystarpeet ja lopputulokset poikkesivat paljon toisistaan. Yhteistäkin oli:

  • on oltava aitoa tahtoa kehittää ja parantaa
  • on löydyttävä uskoa siihen, että työpaikalla voidaan vaikuttaa
  • on uskallettava luottaa siihen, että ratkaisuja löydetään yhdessä
  • kuulluksi tulemisen ja arvostuksen tarvetta ei voi liikaa korostaa
  • välittämisellä saadaan ihmeitä aikaiseksi.

Pilkingtonin Ylöjärven tehtaan alasajo on esimerkillinen hanke, jossa on vaikeassa tilanteessa huolehdittu lakisääteisistä velvoitteista, pyritty turvaamaan päivittäinen tuotantotyö sekä autettu poikkeuksellisella tavalla myös irtisanotuksi tulleita ihmisiä eteenpäin niin ammatillisesti kuin myös tunnetasolla. Henkilöstötyön lisäksi hankkeessa on mobilisoitu ympärillä olevat verkostot (TE-toimisto, kaupungin eri palvelut, ammatillisen osaamisen palvelutarjoajat, seurakunta). Kun on tietoa, taitoa ja vielä tahtoa, niin syntyy erinomaisia tuloksia. Tahtoa tarvitaan erityisesti YT-neuvotteluissa sekä erilaisten tukiratkaisujen aikaan saamisessa. Kuten henkilöstöpäällikkö totesi: tässä oli itse asiassa kyse 250 henkilöstöteosta!

Sanofin voittajahankkeen – Tarkoituksemme / Our purpose – avulla saatiin merkittäviä parannuksia henkilöstön yhteistyössä, johtamis- ja esimiestyössä sekä viestinnässä. Kehityshankkeeseen liittyi lukuisia osahankkeita. Keskeisiä menestystekijöitä olivat uuden maajohtajan aidot kohtaamiset koko henkilöstön kanssa. Kohtaamisissa korostui ensin kuuntelu, sitten mahdollisuus vaikuttaa. Menestyminen vaatii, että perusasiat ovat kunnossa: kukin tietää tehtävänsä, roolinsa, vastuunsa ja myös oman työnsä vaikutukset.  Sanofin hanke on jälleen hyvä muistutus siitä, että ensin on rakennettava luottamusta. Sen jälkeen voidaan yhdessä suunnitella tulevaisuutta. Uudenlaisen kulttuurin aikaansaamiseen tarvitaan koko henkilöstö. Jokainen on tärkeä.

Turun yliopiston kehityshanke on varhaisen tuen viitekehykseen luotu sovittelumenettelyn malli. Se on uusi työkalu ihmisten välisen vuorovaikutuksen vaikeisiin tilanteisiin. Se ei ole puheeksiottamisen malli. Se ei ole kurinpidollinen toimenpide, varoitus tms. Se ei myöskään ole työnohjausta. Sovittelumenettelyssä korostuu vahvasti ratkaisukeskeisyys. Sovittelijoina toimivat vapaaehtoiset koulutetut esimiesasemassa olevat henkilöt. Mallin avulla on ratkaistu jo olemassa olevia konflikteja, ja samalla uuden osaamisen myötä on vaikutettu myös ennaltaehkäisevästi mahdollisiin tuleviin ongelmiin.

Kilpailuhankkeet toimivat suunnan näyttäjinä ja inspiraation antajina. Toivon, että näistä on hyötyä monelle. Kuten myös aiemmista esillä olleista hankkeista. Lisätietoa kilpailuhankkeista HENRYn sivuilta.

 

Riitta Hyppänen, HENRY ry:n Henkilöstöteko-kilpailun arviointiryhmän puheenjohtaja

 

 

Tehokkuus ennen kaikkea

Kukapa johtaja ei haluaisi tehokkuutta?

Tehokasta on mm. töiden organisointi mahdollisimman järkevästi. Järkevää ja kustannustehokasta resursointi on silloin, kun tietyt tehtävät tekee juuri se henkilö, jolle ne kuuluvat ja joka osaa ne parhaiten. Mitä enemmän ko. henkilö tätä työtä tekee ja mitä enemmän hänen osaamisensa karttuu, sitä enemmän hänen toimintansa tehostuu. Näitä työsuoritteita voidaan seurata, mitata ja raportoida.

Liukuhihnahommissa näin tapahtuu. Jos katsoo asioita laajemmin ja erityisesti asiantuntijatehtäviä tarkastellen, asia ei olekaan ihan näin yksinkertainen.

Viime viikolla tapaamani asiantuntija kertoi, että heidän organisaatiossaan on ohjeistettu asiantuntijoita siitä, että he eivät enää neuvoisi kollegoitaan tietotekniikkaa koskevissa asioissa, vaan kaikki avuntarve keskitetään help deskiin. Helpparissa on asiantuntevaa porukkaa, joilla on osaamista ja jonka tehtäväkuvauksiin kuuluu neuvonta ja ongelmien ratkaisu. Selkeää ja tehokasta, vai kuinka?

Rubikin kuution kiehtovuus on siinä, että jokainen siirto vaikuttaa aina myös muuhun.

Kun hiotaan tehokkuutta, mitä muuta tapahtuu samanaikaisesti? Kun kollega ei saa enää neuvoa kollegoitaan satunnaisissa arkipäivän ongelmissa, vaikuttaa se moneen muuhunkin.

Ensiksikin, työyhteisön tavanomainen arkinen kanssakäyminen vähenee.

Spontaanit kontaktit vähenevät. Toki ohjeistus ei ota kantaa muuhun kanssakäymiseen. Välillisesti viesti vaikuttaa kuitenkin siihen, että henkilöstön kannattaa kiinnittää tehokkuuden nimissä huomiota myös muuhun kanssakäymiseen.

Toiseksi, ihmisiltä viedään pois mahdollisuus auttaa, välittää ja osoittaa kiitosta.

Halu auttaa on juuri välittämistä. Kun ei voi antaa apua, ei synny myöskään tarvetta osoittaa kiitollisuutta kenellekään.

Kolmas näkökohta liittyy arvostuksen tunteeseen.

Se, jolta kysytään neuvoa, kokee tietoisesti tai tiedostamatta samalla arvostusta. Luonnollista aitoa arvostusta, jota ei voi korvata millään määrämuotoisella palautekeskustelulla.

Neljäs näkökulma liittyy osaamiseen, hiljaiseen tietoon, kokemusosaamiseen.

Samalla, kun kollega neuvoo kollegaa teknisessä ratkaisussa, tapahtuu samalla vuorovaikutuksessa tehtävään ja tilanteeseen liittyvää osaamisen jakamista. Tarinoita, kommentteja, ehdotuksia, uusia näkökulmia. Ehkä samalla syntyy myös vastavuoroisuutta.

Toki tällä kaikella on hintansa: kanssakäyminen vie aikaa eikä äärimmäisen tehokkaaksi tarkoitetussa työyhteisössä ole varattu sille aikaa.

Siis, annetaan kunkin uppoutua rauhassa omiin hommiinsa ja pähkäillä itse ongelmiaan, kunnes ottavat yhteyttä helppariin. Säästytään niiltäkin ihmisiltä, jotka jatkuvasti häiritsevät ja kuormittavat asiantuntijoita ongelmillaan ja keskustelutarpeillaan. Tehokkuuden nimissä heitä kutsutaan aikavarkaiksi. Järjestetään sitten vastapainoksi vaikka tyky-päivä ja kutsutaan konsultti innostamaan ja kertomaan yhteistyöstä ja arvostuksesta. Tehdään vaikka pari palautteen antamiseen ja arvostuksen osoittamiseen liittyvää harjoitusta.

Vai annetaanko työyhteisöjen asiantuntijoille vapauksia toimia arjessa mahdollisimman järkevällä ja tehokkaalla tavalla?

Tehokkuuden edistäminen ei aina tuota lisätehoa.

 

Suurella sydämellä, pienellä kukkarolla, mutta tosissaan

Vuosien varrella olen havainnut muutamia keskeisiä menestystekijöitä työyhteisöjen ja työhyvinvoinnin kehittämisessä. Erityisesti HENRY ry:n Henkilöstöteko –kilpailun arviointiryhmässä olen saanut näköalapaikalta pohtia, miksi toiset organisaatiot onnistuvat muita paremmin.

Kehittämistyössä onnistumisen edellytyksiä

Kehittämistyössä onnistumisen edellytyksiä ovat mielestäni ainakin

– yhteinen päämäärä

– yhteinen tahto kehittää

– tahto ottaa vastuuta

– tahto välittää ja

– tahto onnistua.

Työhyvinvointi on kokonaisuus

On selvää, että itse työllä on suuri merkitys. Mitä työni sisältää, miten sitä saan tehdä? Miten merkitykselliseksi koen työni? Mikä minua innostaa ja motivoi? Miten pystyn hyödyntämään osaamistani? Minkälaisin voimavaroin olen liikkeellä? Mitä muuta elämässäni tapahtuu?

Työhyvinvointi on ennen kaikkea subjektiivinen tunne, kokemus, lopputulos monesta

Siinä on kyse siitä, miltä minusta tuntuu? Miten minua kohdellaan? Arvostetaan? Kunnioitetaan? Onko minulla turvallinen olo ja luottavainen tunne tulevaan? Miten näen itseni? Miten suhtaudun työhyvinvointiin? Odotanko, että Se Hyvinvointi vihdoin saapuisi meidänkin työpaikalle? Vai onko se sittenkin meidän jokaisen vastuulla? Jos on, niin miten osoitamme sen käytännössä?

Työhyvinvoinnin kehittäminen on tasapainoilua

Tarvitaan kokonaisvaltaisia suunnitelmia, tavoitteita ja erilaisia hankkeita, joita on johdettava ja joiden etenemistä on seurattava. Toisaalta pitää olla arjessa kiinni tässä ja nyt: silmät ja korvat auki, läsnä ja valppaana havaitsemaan, ollaanko oikealla tiellä ja valmiina kokeilemaan uutta reittiä.

Työyhteisöjen ja työpaikkojen kehittäminen on ennen kaikkea matka, yhteinen matka

Aitoa työyhteisöjen kehittämistä tehdään suurella sydämellä, pienellä kukkarolla, mutta tosissaan. Yhdessä, yhteisin odotuksin, yhteisin pelisäännöin.

 

Tällaisin ajatuksin avasin eilisen Henkilöstöteko 2012 –kilpailun seminaarin.

Riitta Hyppänen, Henkilöstöteko-kilpailun arviointiryhmän puheenjohtaja